Современная Гуманитарная Академия
КУРСОВАЯ РАБОТА

Курс: Исследование систем управления



Тема: " Исследование системы качества "






2009

СОДЕРЖАНИЕ:
1. Введение................................................................................................... 3

2. История качества и авторитеты по вопросам качества........................... 4

3. Этапы исследования систем  качества..................................................... 5

4. Роль инструментов при исследовании систем качества........................ 12

5. Исследования потребностей клиентуры при разработке систем качества.   16

6. Этап проектирования при исследовании систем качества.................... 17

7. Отношения между клиентом и поставщиками в системах качества...... 19

8. Процесс производства при исследовании систем качества.................. 20

9. Изучение послепродажного обслуживания, вспомогательных служб и           кадров в исследовании систем качества................................................................... 22

10. Заключение........................................................................................... 27

Список использованной литературы:........................................................ 28

1. Введение.

Актуальность, цели и задачи настоящего курсового исследования будут обусловлены следующими положениями.При всей важности вопросов каче­ства в большинстве компаний еще не совсем понимают, что оно может дать. А оно может:

• Значительно повысить удовлетво­ренность клиентов, что является основной задачей любого пред­приятия.

• Поднять производительность, уве­личить долю рынка, рентабель­ность и прибыль на инвестиции настолько, что с этим не сможет сравниться ни одно другое меро­приятие.

• Дать людям радость от работы, тогда как сейчас они чувствуют себя отстраненными из-за бес­смысленности работы, которую выполняют.

На национальном уровне более вы­сокое качество обернулось бы ростом валового национального продукта РФ на 5-10%, что явилось бы существенным вкладом в сокращение дефицитов наших торгового баланса и националь­ного бюджета и даже нашего нацио­нального долга. На мировом уровне борьба за качество была бы равносиль­на объявлению войны потерям - поте­рям наших сокращающихся ресурсов, ухудшению состояния окружающей среды и снижению качества жизни.

Помня об этих выгодах, было бы ло­гично предположить, что российские руководители предприятий схватятся за качество, как за спасательный жилет. К сожалению, они занимаются банальными вещами самого общего плана — заявления о миссии своих компаний, объявления о политике повышения качества, создании кружков качества и тому подобное — без четкого плана работы в области повышения ка­чества. Поэтому цель данной курсовой работы - исследовать системы качества, чтобы снабдить студентов-сокурсников практическим пу­теводителем, который приведет их к достижению качества мирового уровня.

Было бы полезно проследить, как изменялись определения качества и кратко очертить его историю:

• В 60-х годах качество определяли как "соответствие техническим условиям".

• В 70-х годах качество определяли как "соответствие требованиям клиента".

• В 80-х годах качество стало сино­нимом "удовлетворения клиента".

• В 90-х годах качество - это не что иное, как "радость клиента".

Эта   непрерывно   развивающаяся идея качества представляет собой как бы взгляд со стороны, то есть точку зрения клиента. Взгляд на качество изнутри можно охарактеризовать как систематическое выявление, анализ. сокращение и, в конечном итоге, уст­ранение отклонений. Когда речь идет о качестве, то отклонения - это сущее зло, как впрочем и в управлении запа­сами злом являются сами запасы. Кли­енты хотят иметь единообразие и по­стоянство параметров продукта отно­сительно задаваемой величины, а не отклонения внутри всей партии в ка­ких-то пределах технических условий.

Вторая причина желательности сниже­ния отклонений состоит в том, что это один из лучших способов сокращения затрат благодаря отсутствию отходов производства, устранению необходимо­сти ремонта, анализа, испытаний и проверок - ни одно из которых не прибавляет стоимости.

2. История качества и авторитеты по вопросам качества.

              История качества насчитывает столько же лет, сколько и род человеческий. Ремесленники имели дело с качеством задолго до того, как сравнительно не­давно  оно  получило  официальное оформление. Отцом современного каче­ства был не Вальтер Шугарт, как мно­гие до сих пор полагают, а его учитель — Рональд Фишер, которому удалось повысить качество и производитель­ность сельского труда, при всем много­образии его переменных, с помощью предложенных им революционных мето­дов, называемых постановкой экспери­ментов. Что касается Шугарта, то его вкладом стал статистический контроль качества с помощью графиков, на осно­вании которых можно было отделить обычные причины отклонений, которые следовало игнорировать, от важных, особых причин, которые необходимо устранять. Его младшие коллеги в ком­пании "Вестерн электрик" В. Эдварде Деминг и Джозеф Юран стали обучать этому делу японцев и способствовали превращению этой страны в колосса качества, чем она сегодня и является.

В. Эдварде Деминг, этот пророк, не прославившийся в своей стране, не стал знаменитым и в Соединенных Штатах. Этот великий ворчун говорит своим слушателям, что "Америка должна экс­портировать все, кроме своего управле­ния!" Он считает наши школы бизнеса устаревшими, наше стремление к быст­рым прибылям - контрпродуктивным, а оценку результатов труда служащих -бесполезной. Вместо этого он предлага­ет идею постоянного совершенствования, поддерживаемого чувством радости на рабочем месте.

Великим вкладом Джозефа Юрана является создание системы управления качеством. Его трехтысячестраничный "Справочник по управлению качеством" является библией для спе­циалистов, практически занимающихся вопросами качества. Он подчеркивает, что значительного перелома в области качества можно добиться, если только создать руководящий комитет, который выявит хронические проблемы качест­ва и поручит межфункциональным группам разобраться с ними и решить их. Дориан Шайнин предложил и от­работал целый ряд инструментов для решения проблем качества, которые просты и элегантны и, тем не менее, как показывает статистика, исключи­тельно эффективны.

3. Этапы исследования систем  качества.

Инфраструктуру комплексных процес­сов, которую должна выстроить компа­ния, если она стремится к качеству мирового уровня, можно лучше всего представить в виде четырех этапов. У компании на этапе 1, называемом эта­пом наивности, средневековое созна­ние с точки зрения качества. На этапе 2, называемом этапом пробуждения, компания начинает приходить к пони­манию значения качества и пытается что-то делать, но как бы вслепую, без четкого плана действий. На этапе 3, этапе понимания необходимости и реа­лизации, компания уже имеет инфра­структуру, позволяющую обеспечить первоклассное качество. И, наконец, компания на этапе 4, называемом ка­чеством мирового уровня, является об­разцовой компанией. Если исследование системы качества представить в виде  матрицы, то по горизонтали будут расположены че­тыре этапа качества, а по вертикали -двенадцать функциональных областей деятельности типичной компании: уп­равление, организация, системы, оцен­ка, инструменты, клиенты, проектиро­вание, поставщики, производство, по­слепродажное обслуживание, вспомо­гательные услуги и кадры. Каждая об­ласть, в свою очередь, делится на со­ответствующие подобласти.

Область 1: Управление.

Деминг и Юран уже давно указывали на то, что на 85% за проблемы качест­ва должны отвечать руководители, и только на 15% - рабочие. Качество начинается с высшего руководства и кончается им.

• Взгляд на качество. На этапе 1 руководство считает, что качество это необходимое зло. На этапе 2 руково­дство признает значение качества, не считает, что оно требует денег (идея, которую до сих пор вдалбливают в го­ловы в школах бизнеса). Начальники уверены, что высокое качество и низ­кие затраты вещи несовместимые.

На этапе 3 менеджеры начинают понимать, что качество - это экономи­ческий императив. Это замечательно видно из знаменитой базы данных PIMS (влияние прибыли на рыночную стратегию), которую накапливают в Институте стратегического планирова­ния. Анализ более 3 тыс. компаний, результаты которого собраны в этой базе данных, говорит о том, что по ме­ре того как качество (по оценке клиен­та, а не компании) поднимается с низ­шего уровня к высшему, одновременно повышаются производительность, доля рынка, прибыль и окупаемость инве­стиций - в соотношении 2:1 и выше! В этом удивительном соотношении каче­ство является причиной, а другие хо­зяйственные параметры всего лишь следствием.

На этапе 4 руководство поднимает качество на небывалую высоту, прида­вая ему огромнейшее значение. Затем оно видит свою задачу в том, чтобы точно так же к качеству относились и все остальные сотрудники компании.[1]

• Планирование качества. На эта­пах 1 и 2 руководство не слишком ду­мает о вопросах качества на стадии планирования. На этапе 3 просматри­вается определенная связь с бизнес-планами. Качество ставится наравне с финансовым планированием. На этапе 4 планы по качеству, подготовленные высшим руководством, доводятся до сотрудников всех уровней с помощью таких методов, в соответствии с кото­рыми планы руководства высшего уровня становятся целями следующего уровня, и вся компания как бы "повязана" целями, задачами, страте­гиями, тактическими вопросами и пла­нами качества. У каждого сотрудника имеется свой "личный" набор целей, созвучных целям руководства.

Область 2: Организация

• Структура. На этапах 1 и 2 ор­ганизационная структура обычно быва­ет бюрократической, и количество уровней управления между генераль­ным директором и рядовым работником доходит до шестнадцати. На этапе 3 высокая пирамида становится более плоской и содержит максимум 5-6 звеньев, что ослабляет бюрократиче­скую тиранию, давая каждому звену управления большее чувство свободы и власти. И, наконец, на этапе 4 появля­ется концепция перевернутой органи­зации XXI века - где наверху находят­ся клиенты, на следующем уровне - работники, непосредственно работаю­щие с клиентом, затем обслуживающие подразделения, под ними — управляю­щие среднего звена, а генеральный ди­ректор находится на последней сту­пеньке организационной лестницы. Те­перь генеральный директор становится слугой в библейском понимании этого слова, обучая и помогая служащим полностью проявить себя.

• Стиль. На этапе 1 стили управ­ления   формируются   вертикальной структурой, при которой информация обычно передается вверх и вниз строго по иерархической лестнице. На этапе 2, как правило, функционирует систе­ма матричного управления, действую­щим лицом в которой становится руко­водитель,

ответственный за продукт или проект. На этапе 3 приходит по­нимание того, что решать проблемы, связанные с клиентом и качеством, в рамках вертикальной системы не очень удобно; ими приходится заниматься одновременно сотрудникам различных подразделении, поэтому здесь лучше подошел бы горизонтальный стиль управления. В конце концов на этапе 4 реальностью становится концепция уз­ко специализированного завода, кото­рый выпускает небольшой ассортимент продукции, использует специализиро­ванное оборудование, и на котором, как единая группа под руководством одного начальника, работают предан­ные делу люди различных специально­стей, обслуживающих небольшое число клиентов.[2]

• Сотрудничество. На этапе 1 лю­ди работают разрозненно в "функцио­нальных шахтах", исключительно что­бы защитить свою территорию. На этапе 2 появляется концепция группы - по крайней мере в рамках данной функции или отдела. На этапе 3 в ор­ганизации уже существует сотрудниче­ство и решаются проблемы, что стано­вится возможным благодаря межфунк­циональным группам по решению про­блем. На этапе 4 концепция групповой работы процветает и принимает форму самоуправляющихся рабочих групп, которые берут на себя все аспекты управления процессом производства, включая формирование целей, налажи­вание связей с поставщиками и потре­бителями, утверждение сметы расходов и даже наём, увольнение и оценку членов группы. Это предел в организа­ционном развитии.

Роль специалистов по качеству. Место специалиста по качеству в ор­ганизации также претерпевает значи­тельные изменения, происходящие на каждом этапе. На этапе 1 он выступает в качестве «полицейского», трель сви­стка которого раздается при обнару­жении любого отклонения от качества внутри организации. На этапе 2 у него большая ответственность, но мало вла­сти. Он как легендарный гонец, кото­рого убивают сразу же, как только он приносит плохую весть. На этапе 3 он уже превращается в наставника, кон­сультанта и учителя, основная обязан­ность которого — помочь производст­венникам решить вопросы качества. На этапе 4 качество овладевает умами каждого в организации, так что все ра­ботники с радостью и энтузиазмом обеспечивают качество своей продук­ции или услуги.

Область 3: Системы.

• Тип. На этапе 1 система обеспече­ния качества обычно создается каждой организацией самостоятельно. Состав­ляются толстенные инструкции по каче­ству, которые достают из шкафов и смахивают с них пыль только перед приходом клиента. Они полны про­стеньких рекомендаций по основам ка­чества, касающихся калибровки обору­дования и отбраковки некачественного сырья. На этапе 2 появляются простые системы качества, идентичные старым военным рекомендациям или новым стандартам, все шире распространяю­щимся по Европе и играющим роль пас­порта компаний, если они хотят делать бизнес в странах Европейского Сообще­ства. На этапе 3 компания может вос­пользоваться рекомендациями комитета по Национальной премии Малькольма Болдриджа, которые буквально застави­ли американскую промышленность по­вернуться лицом к качеству. Семь кате­горий и тридцать два контрольных во­проса, включенных в рекомендации, мо­гут послужить прекрасной основой для создания более или менее эффективной системы качества. Однако в них имеет­ся масса недостатков: отсутствие обяза­тельных мероприятий, неоднозначный слог, отсутствие эффективных инстру­ментов реализации и склонность к ад­министративным, а не техническим и статистическим аспектам качества. На этапе 4 используются только самые лучшие из нескольких известных в мире систем качества: премия Малькольма Болдриджа, премия Деминга, премия НАСА, премия Президента (присуж­дается государственным организациям) и другие международные премии за ка­чество.

• Проверки качества. Проверки, проводимые с целью контроля за со­блюдением правил и порядка, установ­ленных системами качества, на этапе 1 еще неизвестны. На этапах 2 и 3 про­верки качества проводятся, соответст­венно, работниками собственного от­дела контроля качества и внешними экспертами. Однако у специалистов отсутствуют полномочия по устране­нию отмеченных недостатков. На этапе 4, что по большей части практикуется в Японии, высшее руководство прово­дит проверки с тем, чтобы получить информацию о всех недостатках из первых рук, пообщаться с рядовыми сотрудниками и ускорить темпы изме­нений к лучшему.

• Сбор данных. На этапе 1 это де­лается как бог на душу положит. На этапе 2 собирается огромное количест­во данных, что мешает людям отделить зерна от плевел. Машины способству­ют информационному загрязнению со скоростью света! Однако на этапе 3 данные уже собираются своевременно, рассортировываются по приоритетам и направляются тем, кто может принять по ним необходимые меры. На этапе 4 данные доступны каждому на любом рабочем месте, и в зависимости от их содержания соответствующие рабочие группы принимают по ним необходи­мые меры по улучшению качества, проводя еженедельные, а иногда и ежедневные контрольные проверки со­стояния дел в области качества.

Область 4: Оценка

• Цена низкого качества. Эта про­стая, но заметная система оценки ка­чества обычно имеет дело с возвратами продукции от клиентов, браком и его устранением в готовой продукции, ана­лизом, проверками и испытаниями -операциями, не приносящими добав­ленной стоимости. В американских компаниях цена низкого качества про­дукции обычно обходится в 10-25% от каждого доллара реализации, то есть затраты в два-четыре раза выше при­были от продаж. Но что еще хуже, каждый работник компаний, в кото­рых отсутствуют системы обеспечения качества, теряет в день от 100 до 200 долларов прибыли. Если бы каж­дая американская компания смогла снизить этот просто пугающий отток прибылей до, скажем, 30 долл. в день на одного работника, то для дядюшки Сэма в год можно было бы сэкономить 150 млрд. долл. - приличная сумма, которой хватило бы на то, чтобы суще­ственно сократить американский бюджетный дефицит, дефицит торгового баланса и одновременно увеличить наш ВВП на 11%.

На этапе 1 компаниям обычно чужд предмет качества как таковой (в Со­единенных Штатах на этой стадии на­ходятся свыше 75% компаний). На этапе 2 сведения об этих издержках накапливаются, иногда анализируются, но редко по результатам анализа при­нимаются какие-то меры. На этапе 3 издержки, связанные с низким качест­вом, сокращаются примерно в 10 раз, то есть до уровня ниже 2% реализа­ции. На этапе 4 компании снижают эти издержки до невероятных 0,3% продаж, или до потерь менее 1 доллара в день! Затем они начинают занимать­ся потерями, связанными с качеством нематериальных активов, фиксировать которые системы бухгалтерского учета еще не в состоянии. К ним относятся упущенные продажи (особенно посто­янным клиентам); простой оборудова­ния; низкое качество поставляемых материалов и комплектующих и нару­шение графиков поставки; длительные циклы изготовления и проектирования, что вызывает необходимость иметь из­быточные запасы продукции и количе­ство рабочих; ошибки или низкая эф­фективность специалистов; низкое ка­чество управления (самый большой грех из всех возможных!). Если учесть потери, связанные с низким качеством нематериальных активов, то получится, что средняя американская компания теряет астрономическую сумму, рав­ную 50% выручки от реализации.

• Уровни брака. На этапе 1 об уровнях брака еще не имеют представ­ления, соответственно, он не отслежи­вается. На этапе 2 его фиксируют на каждом рабочем месте, но без каких-либо деталей, и поэтому большинство рабочих его просто игнорируют. На этапе 3 проводится анализ с помощью графиков Парето причин брака на ка­ждом рабочем месте: общий брак, до­пущенный на производственной линии, дает сумму, называемую "всего дефек­тов на изделие" (ВДНИ). Брака может быть от 0,1 до более 1 ВДНИ даже в компании, обеспечивающей более или менее высокий уровень качества. На этапе 4 ВДНИ систематически снижают до 0,01 и ниже. Это означает, что с производственной линии, в начале ко­торой было заготовлено материалов на 100 единиц продукции, сойдет 99 еди­ниц, причем ни на одном из множества рабочих мест вдоль производственной линии ни одно изделие не будет забра­ковано.

• Длительность цикла. Это факти­ческое календарное время от начала производственного или администра­тивного процесса до его завершения. Как правило, сюда входят фактическое время производственных рабочих плюс время  ожидания,  транспортировки, хранения, наладки, перемещения с од­ного рабочего места на другое и время утверждения. Последние шесть эле­ментов являют собой практически полную потерю времени, величина ко­торого в 10-100 раз больше фактиче­ского времени производства. Длитель­ность цикла известна как великий ин­тегратор, с помощью которого можно одновременно измерять качество, за­траты, время доставки и эффектив­ность. Любое изменение этих парамет­ров прямо сказывается на длительно­сти цикла. На этапе 1 о длительности цикла и не слышали. На этапе 2 начи­нают сокращать время, главным обра­зом, на стадии производства. На этапе 3 компании подбираются к длительно­сти цикла, которая лишь вдвое превы­шает период времени непосредственно­го производства (или теоретического). На этапе 4 - когда достигается пре­дельное значение — реальностью ста­новится длительность цикла, не пре­вышающая теоретического значения.

• Срк - новый метод измерения качества. Если отклонения, примени­тельно к качеству, зло, то его необхо­димо измерять. В 80-х годах были соз­даны две системы измерения отклоне­ний - Ср и Срк. В данной главе нет места для описания этих систем; ска­жем лишь, что они предназначены для измерения степени снижения затрат, связанных с низким качеством. На эта­пе 1 не осуществляется никаких изме­рений Срк. На этапе 2 значения Срк составляют менее 1, указывая на то, что величина брака превышает 0,27%. На этапе 3 значения Срк достигает 2, а на этапе 4 - выше 5, что говорит о вели­колепном качестве.

• Измерения во вспомогательных службах. Если показателей качества нет даже на производственных участ­ках американских компаний, то что уж говорить о вспомогательных службах, таких, как финансы и бухгалтерия, кадры, материально-техническое снаб­жение и другие службы. Это особенно относится к компаниям, находящимся на этапе 1. На этапе 2 с помощью управления по целям конечные показа­тели качества и планы объединяются, но количественные оценки все еще яв­ляются чем-то далеким. На этапе 3 любой   административный   процесс можно эффективно измерять с помо­щью длительности цикла, о котором говорилось выше. На этапе 4 оконча­тельно отрабатывается концепция "сле­дующая операция как клиент". У каж­дого административного процесса име­ется внутренний поставщик и внут­ренний потребитель. Последний опре­деляет свои требования к поставщику точно так же, как внешний клиент вы­ставляет свои технические условия. В число этих требований могут входить своевременность, полнота и точность (то есть, качество), стоимость, совме­стная работа и гибкость. Затем эти требования согласовываются внутрен­ними потребителем и поставщиком, и одновременно оговариваются количе­ственные показатели, по которым су­дят о выполнении требований. Далее внутренний потребитель сообщает о достигнутых позитивных изменениях. В конечном счете именно внутренний потребитель, а не номинальный на­чальник внутреннего поставщика явля­ется главным судьей, оценщиком эф­фективности работы.

4. Роль инструментов при исследовании систем качества.

 Одним из недостатков исследования систем качества является то, что оно погрязло в общих вопросах качества - типа ком­плексного управления качеством, кон­троля качества в рамках всей компа­нии и кружков качества, вместо того чтобы вооружить своих прекрасных профессионалов инструментами, с по­мощью которых можно было бы обеспечить прорыв в области качества. До тех пор пока не наступит полного по­нимания важности подобного рода ин­струментов и не начнется их примене­ние, ни одна компания не сможет дос­тичь мирового уровня качества своей продукции.

• Решение проблем. На этапе 1 в компаниях просто не знают о других методах решения проблем, кроме са­мых грубых подходов. На этапе 2 на­чинают использовать элементарные инструменты контроля и обеспечения качества типа графиков Парето, диа­грамм причин и следствий, цикла план-проверка-действие и контрольных гра­фиков, правда, без видимых успехов. Типичным примером является автомо­билестроительная    промышленность США, в которой были израсходованы миллиарды долларов на контрольные графики, а прибыль на инвестиции ис­числяется миллионами, то есть поряд­ка 0,1%.[3] Можно было бы получить бо­лее приличный доход, если вложить свои деньги даже в обанкротившийся банк! На этапе 3 начинает использо­ваться метод постановки эксперимен­тов (ПЭ) как один из лучших способов решить хронические проблемы с каче­ством на производстве. На этапе 4 ПЭ начинает использоваться в самом на­чале процесса с целью предотвраще­ния появления проблем качества еще на этапе проектирования продукта или процесса.

• Статистический процесс кон­троля (СПК). Это не инструмент ре­шения проблем. Он используется в ка­честве эффективного метода контроля только после решения хронических проблем качества, когда выход продук­ции достигает 99%. На этапе 1 компа­нии, - уже надоело повторять, - не имеют никакого понятия о СПК. На этапе 2 клиенты-тираны типа "Форда" вынуждают своих поставщиков исполь­зовать контрольные графики даже при том, что процессы еще неуправляемы, а контрольные графики, как метод, уже устарели, поскольку при их использо­вании не делается различий между низким и высоким качеством. На этапе 3 более прогрессивные компании при­меняют  предварительный   контроль только после того, как налажен контроль за продуктами и процессами, а значение Срк достигает или превышает 2,0. Предварительный контроль гораздо проще и, как показывает статистика, более эффективен, чем контрольные графики. На этапе 4, после того как продукт или процесс будет оптимизи­рован с помощью ПЭ, жестко контро­лируются важнейшие параметры, вы­явленные при ПЭ; определяется, кто, как, где и когда должен измерять и контролировать эти параметры.[4] Кроме того, на этапе 4 используется процесс сертификации - метод, с помощью ко­торого добиваются такого положения, когда гарантировано соблюдение дру­гих характеристик .качества, как, на­пример, качество работы, метрология и окружающие условия, и процесс сер­тифицирован до того, как начнется из­готовление самого первого изделия. А уже после этого с помощью предвари­тельного контроля можно продолжать следить за обеспечением отличного ка­чества.

• Требования клиента. На этапе 1 "главное слово" в том, что получит клиент, "принадлежит инженеру", тогда как у клиента практически нет права голоса. На этапе 2 проводятся рыноч­ные исследования, в ходе которых уста­навливают потребности клиента, но часто без последствий. На этапе 3 в ос­новном используют несколько простых, но эффективных методов типа стоимо­стно-функционального анализа, анализа чувствительности и многофакторных оценок. На этапе 4 вопросы качества решаются на каждом рабочем месте и используется комплексный анализ, что позволяет "услышать голос клиента" и выявить сильные стороны конкурента, а затем материализовать полученные ре­зультаты в спецификациях эффективно­сти продукта, процесса, деталей и испы­таний.

• Надежность. Данный показатель отличается от качества по двум пара­метрам, а именно, по времени и воз­действию окружающей среды. На этапе 1 о надежности практически не заду­мываются. На этапе 2 нормой стано­вятся прогнозирование надежности, анализ   эффектов   режима   отказа (АЭРО), анализ дерева дефектов (АДД) и другие инструменты, разработанные в 70-х годах. На этапе 3 надежность определяют с помощью ускоренных испытаний на срок службы, в ходе ко­торых продукт по очереди проверяют на воздействие различных сред, и про­водится анализ на продолжительность гарантийного срока службы продукта с тем, чтобы устранить возможность предъявления претензий и рекламаций со стороны пользователей. На этапе 4 конечной целью является обеспечение практически полного отсутствия отка­зов продукта в рабочих условиях, что достигается с помощью метода, из­вестного как испытания на чрезмерные нагрузки в различных условиях, когда продукт подвергают одновременному воздействию различных нагрузок, пре­вышающих расчетные значения, с тем чтобы сознательно выявить слабые места в конструкции.

• Качество работы. На этапе 1 ошибки выявляются методом внешнего осмотра, эффективность которого едва достигает 40%. На этапе 2 на место внешнего осмотра приходят системы видеораспознавания и компьютерный поиск. На этапе 3 начинает внедряться метод проверки качества работы сосе­да, как один из моментальных и не­опасных способов уведомления преды­дущего оператора о допущенных им дефектах. На этапе 4 приходят к пони­манию того, что человек будет всегда допускать ошибки, как бы ему ни уг­рожали или сколько бы ему ни плати­ли. Здесь используется японский метод под названием "Пока-Иоке", когда про­стые и недорогие датчики предупреж­дают оператора о том, что в следую­щий момент он может допустить ошибку.

• Уход за оборудованием. Что ка­сается ухода за оборудованием на эта­пе 1, то девизом, пожалуй, является фраза: "Не трогай, пока не сломается". На этапе 2 начинают разрабатывать параметры ухода типа среднего време­ни на выявление дефекта и среднего времени на ремонт, с помощью кото­рых удается как-то сократить среднее время и того, и другого. На этапе 3 уход принимает форму профилактики, а ответственность за поддержание обо­рудования в работоспособном состоя­нии перекладывается, главным образом, на операторов. На этапе 4 зако­ном становится практика полного ухо­да за производственным оборудовани­ем. Комплексная эффективность пред­приятия, представляющая собой про­изведение процента выпуска продукции на время работы в исправном состоя­нии, на производительность оборудо­вания в процентах (то есть теоретиче­ское время, деленное на время факти­ческой работы), достигает минимум 85% - именно это является ведущей силой максимального использования оборудования на предприятии.

• Вспомогательные  услуги.   На этапе 1 не существует никаких инст­рументов повышения качества и про­изводительности во вспомогательных услугах. На этапе 2 начинают широко применяться аудиторские проверки уп­равления вспомогательными услугами, оказываемыми клиентам. На этапе 3 самым эффективным оказывается ме­тод сравнительного анализа. Имеется в виду поиск компании с наилучшими показателями по этому параметру -конкурента или неконкурента - приме­нительно к продукту, услуге, методу или практике; выявление факторов ус­пеха, благодаря которым компания ста­ла лучшей по этому показателю; а за­тем реализация мероприятий по сокра­щению разрыва между своей и сравни­ваемой компанией. На этапе 4 широко применяется подход с позиций "сле­дующая операция как клиент" с исполь­зованием таких мощных инструментов, как стоимостно-функциональный ана­лиз, полная реорганизация рабочих мест и технологического процесса.

В заключение можно сказать, что эти мощные инструменты доступны любой компании, которая хотела бы добиться мирового уровня качества своей продукции. И тем не менее, в мире нет ни одной компании, в кото­рой использовались бы все эти инст­рументы. Более того, менее одного процента компаний используют хотя бы один из этих инструментов.

5. Исследования потребностей клиентуры при разработке систем качества.

Область 6: Клиенты

• Цель   компании.   Авторитеты управления, как, например, Питер Ф. Друкер, давно говорят о том, что основной целью любого предприятия должна быть не прибыль, а удовлетво­рение клиента. Тем не менее, на этапе 1 компании продолжают молиться на прибыль, хотя на словах заботятся о клиенте. Действуя таким образом, они не добиваются ни приличных доходов, ни настоящего удовлетворения запро­сов клиента. На этапе 2 у компаний появляется более благородная цель - рабочие места и благосостояние своих работников, но похвалиться им нечем ни по одному из этих вопросов. На этапе 3 компании начинают обращать внимание на все аспекты удовлетворе­ния клиента - качество, эксплуатаци­онная надежность, технические харак­теристики, эргономика, безопасность, скорость оказания услуги и цена, - ко­торые вкупе обеспечивают полное удовлетворение клиента. На этапе 4 концепция  удовлетворения  клиента поднимается до уровня "лицом к кли­енту", что можно обеспечить только имея довольных и высокопроизводи­тельных работников.

• Информация об удовлетворении клиента. Компании, находящиеся на этапе 1, лишь время от времени пыта­ются узнать о степени удовлетворенно­сти клиента. На этапе 2 начинают ис­пользовать такой показатель, как доля рынка, который не совсем точно отра­жает удовлетворенность клиента. На этапе 3 на вооружение берутся разно­образные методы обследования, целевые группы и группы специалистов, с помо­щью которых запросы клиентов изуча­ются со всех сторон. Кроме того, широ­ко   применяются   анализ   затра­ты/выгоды и такой показатель, как полнота/скорость разрешения жалоб. На этапе 4 в компаниях поддерживается климат в духе знаменитого высказыва­ния Конусуке Мацушита (основателя империи "Мацушита") - "Необходимо ежедневно измерять температуру клиен­та", - постоянно используя для этого управление качеством на каждом рабо­чем месте и сравнительный анализ.

• Персонал, непосредственно ра­ботающий с клиентом. На этапе 1 на этих людей практически не обращают никакого внимания, а уж об уважении к ним никто и не думает. На этапе 2 их обучают "чувствовать клиента" и улыбаться "глазами, но не сердцем". На этапе 3 приходит понимание зна­чимости этих людей, они получают признание и соответствующее возна­граждение за прекрасные показатели работы. И, наконец, на этапе 4 им пе­редаются широкие полномочия, то есть право действовать в исключительных ситуациях по своему усмотрению, даже идти на расходы (в установленных пределах), но при этом брать на себя ответственность и полномочия, ранее принадлежавшие только менеджерам.

6. Этап проектирования при исследовании систем качества.

Область 7: Проектирование.

• Ныне считается само собой разу­меющимся, что компания, создающая новый продукт быстрее, чем ее сопер­ники, и первой выбрасывающая его на рынок, будет, без сомнения, иметь преимущество в конкурентной борьбе. На этапе 1 инженер создает продукт в организационном коконе. Затем полу­испеченный продукт, "с заложенной бомбой с часовым механизмом пере­брасывается через стенку", в цех, где с грехом пополам приступают к его про­изводству. На этапе 2 конструкторы и производственники с самого начала проектирования работают бок о бок с тем, чтобы как можно безболезненнее приступить к производству данного продукта. На этапе 3 находит приме­нение концепция одновременного про­ектирования (термин, означающий об­разование междисциплинарной группы, в состав которой входят не только кон­структоры и производственники, но также и представители отделов техни­ческого    контроля,    материально-технического     снабжения,     сбы­та/маркетинга и финансов под руко­водством руководителя программы), в ходе которого продукт доводится от идеи до производства. На этапе 4 к группе подключаются представители поставщиков, что улучшает процесс проектирования благодаря параллель­ной разработке, появлению новых кон­структорских идей и обеспечению дос­тижения запланированных показателей по затратам.

• Цель. На этапе 1 цель процесса проектирования не имеет четкого обо­значения. На этапе 2 цель уже можно сформулировать как проектирование с учетом технологичности. Этот новый количественный метод позволяет ран­жировать проекты на шкале с градуи­ровками от 1 до 100, когда 80 считает­ся минимальным значением, обеспечи­вающим достаточную технологичность изделия. Большинство американских конструкций находятся в диапазоне 20-50! На этапе 3 основное внимание уде­ляется обеспечению нулевого отклоне­ния от расчетных характеристик, то есть Срк минимум 2,0 по каждому из важнейших параметров конструкции. На этапе 4 добиваются положения, ко­гда все аспекты конструкции изделия удовлетворяют требованиям клиента, особенно новые характеристики, кото­рые могут просто восхитить клиента.

• Стратегия. На этапе 1 домини­рует совершенно естественное жела­ние инженера полностью перепроекти­ровать продукт и получить в итоге не­что уникальное, но свое. На этапе 2 эта мысль его еще не покидает, и, как следствие, инженер в основном озабо­чен технологическими поисками, не обращая внимания на низкие качество и надежность изделия. На этапе 3 пе­редовые компании не позволяют себе совершенствовать более 25% старых видов продукции, тем самым экономя ценное время, повышая качество и на­дежность. На этапе 4 стратегия сво­дится к тому, чтобы проектировать вдвое быстрее, за полцены, вдвое меньшим числом работников и с поло­виной огрехов, отмечаемых в предыду­щем изделии.

• Длительность процесса проек­тирования. На этапе 1 цикл проекти­рования измеряется в годах. На этапах 2 и 3 появляется сознательная попытка сократить этот срок вдвое. На этапе 4 цикл проектирования измеряется ме­сяцами, в результате чего поток новых продуктов прибывает на рынок исклю­чительно быстро; идея заключается в том, чтобы сделать товар конкурента фактически устаревшим чуть ли не до того, как он выйдет на рынок.

7. Отношения между клиентом и поставщиками в системах качества.

Область 8: Поставщики

• Отношения. Отношения между клиентом и поставщиками на этапе 1 можно назвать просто враждебными. На этапе 2 они немного смягчаются, сохраняя подозрительность. На этапе 3 стороны начинают больше доверять друг другу и пытаются согласовывать свои цели. На этапе 4 устанавливается полное доверие и тесное партнерство на благо обеих сторон.


• Количество поставщиков.  На этапе 1 отмечается неуправляемо ог­ромное число поставщиков. На этапе 2 эта база систематически сужается. На этапе 3 остается не более одного по­ставщика на каждую отдельную деталь, а на этапе 4 - менее десяти поставщи­ков на всю товарную массу.

• Основное внимание высшего ру­ководства. На этапах 1 и 2 руково­дство заботят вопросы производства и автоматизации, и оно не устает повто­рять, что единственный выбор, кото­рый у них есть - это "перевести про­изводство в другое место, автоматизи­ровать его или уйти из бизнеса". На этапе 3 основное внимание все еще сосредоточено на производстве, но те­перь речь уже идет о комплексной ав­томатизации производства. И только на этапе 4 руководство компании начина­ет понимать, что на долю прямого тру­да приходится менее 5% от каждого доллара реализации, в то время как на стоимость сырья и материалов — свы­ше 50%. Управление материально-техническим   снабжением,   которое принимает форму партнерства при не­большом количестве поставщиков, ме­жду отделом снабжения, отделом обес­печения качества продукции постав­щика и производством, становится на этапе 4 основной стратегией компаний.

• Организация. На этапе 1 это тра­диционный отдел материально-техни­ческого снабжения. На этапе 2 его функции расширяются до управления материально-техническим обеспечени­ем, включая управление запасами и физическое перемещение товаров. На этапе 3 товарная группа, в состав ко­торой входят представители отделов материально-технического снабжения, обеспечения качества, производства и партнера-поставщика, образует мощ­ный фундамент управления процессом материально-технического снабжения. А на этапе 4 поставщик становится ьпродолжением компании-клиента, и единственное, что их различает, так это форма собственности.

• Характер отношений. На этапе 1 в своих отношениях с поставщиками клиент ведет себя как диктатор на рас­стоянии. Поставщик играет роль вас­сала. На этапе 2 это уже отношения двух независимых сторон, которые строятся на договорной основе. На этапе 3 клиент передает свои требова­ния поставщику, практически не под­держивая никаких иных контактов и даже не посещая компанию-постав­щика. Однако на этапе 4 в характере отношений происходит коренной пере­лом. Клиент активно оказывает кон­кретную помощь поставщику в вопро­сах качества, снижения затрат и со­кращения длительности цикла, по­скольку понимает, что это самый луч­ший и единственный способ помочь себе!

• Уровни качества. На этапе 1 указанные приемлемые уровни качест­ва материалов и комплектующих от поставщиков не выдерживают никакой критики, поскольку величина брака находится в пределах 1-5%. На этапе 2 этот показатель снижается до 0,5%; на этапе 3 - до менее 100 деталей на миллион штук, а на этапе 4 качество поставок как следствие помощи и обу­чения со стороны клиента становится настолько высоким, что входной кон­троль на предприятии клиента просто отменяется, поскольку поставщик дос­тиг фазы самосертификации.

8. Процесс производства при исследовании систем качества

Область 9: Процесс производства


• Описание технологического про­цесса. Это важный вопрос, связанный с выявлением параметров технологиче­ского процесса, имеющих действитель­но большое значение и требующих же­сткого контроля за их соблюдением, а также параметров, которые не столь значимы и допуски по которым можно и увеличить, сократив тем самым за­траты. На этапе 1 компании даже не знают значения этого термина. На эта­пе 2 важнейшие параметры процесса отбираются на основании рекоменда­ций изготовителя оборудования, в процессе его обслуживания, предложений станочников и "исходя из опыта". На этапе 3 проводятся анализы возможно­стей технологичекого процесса, которые в лучшем случае можно назвать скром­ным инструментом (99% российских компаний не продвинулись дальше эта­па 3). На этапе 4 лучше всего характе­ризовать технологический процесс с по­мощью метода постановки эксперимен­тов, используя метод компании "Ролле Ройс", созданный Дорианом Шайнином и названный поиском параметров.

• Оптимизация процесса. На этапе 1 "кнопки нажимает" технолог, который в конце концов начинает "бегать за своим собственным хвостом". На этапе 2 уже начинается более серьезная ра­бота, когда по очереди изменяют раз­личные параметры и в результате упус­кают из вида важнейший вопрос эффек­та взаимодействия переменных. На эта­пе 3 начинают использовать современ­ные методы машинного моделирования. Это приносит плоды, если известна взаимосвязь между ключевыми пара­метрами, выраженная математически. Однако применительно к множеству сложных изделий и процессов даже Эйнштейн оказался бы не в состоянии предложить формулу, в результате чего широко разрекламированные компьюте­ры оказались бессильными. На этапе 4 снова обращаются к методу постановки экспериментов, на этот раз в виде про­стого графического метода, называемого графиками разброса, с помощью кото­рых можно определить самый лучший уровень важнейших параметров и их реальных допусков.

• Метрология. На этапе 1 для из­мерения параметров продукта исполь­зуют очень неточные, ненадежные и часто неоткалиброванные приборы. На этапе 2 все еще наблюдается значи­тельный разброс в показаниях каждого прибора, между приборами и у разных станочников. На этапе 3 как руково­дство к действию принимается правило точности прибора - минимум в пять раз более высокая точность измерений, чем того требуют установленные до­пуски по изделию. На этапе 4 для оп­ределения корреляции между прибора­ми и между операторами, с целью сис­тематического сокращения общего разброса показаний приборов, использу­ются другие методы Шайнина из раз­ряда постановки эксперимента, как то "мультивари" и "изоплот". Оптимиза­ции подвергаются все три элемента метрологии - правильность, точность и систематические ошибки.

• Выявление скрытых дефектов. Когда речь идет о надежности, то од­ной из задач является сокращение ко­личества или полное недопущение скрытых дефектов, которые могут бы­стро привести к неработоспособности изделия. Этап 1 — это просто открытая карта. На этапе 2 отбраковка произво­дится самыми простейшими методами. На этапе 3 используется цикл терми­ческих испытаний - более эффектив­ный инструмент для "прополки" скры­тых дефектов. На этапе 4 используется усеченная форма чрезмерных нагрузок в различных средах параллельно с бы­стрым и тщательным анализом отказов, связанных с многократными и сни­жающими надежность дефектами, об­наруженными на предприятии.

• Качественные характеристики. этап 1 отличается высокой долей отхо­дов и устранением брака, 100%-ной грубой проверкой, а также испытания­ми, которые выдерживают гораздо ме­нее 75% изделий. На этапе 2 объем отходов и переделки сокращаются, на­чинается переход к выборочным про­веркам и испытаниям, которые выдер­живают более 90% изделий. На этапе 3 брак и переделка практически исче­зают, а проверки и испытания прово­дятся на этапе предварительного кон­троля. Выход после испытаний и про­верок практически всегда превышает 99%. И, наконец, на этапе 4 даже про­верки и испытания становятся чем-то устаревшим, и нормой становится 100%-ная годность изделий.

9. Изучение послепродажного обслуживания, вспомогательных служб и кадров в исследовании систем качества.

Область 10: Послепродажное обслуживание.

Большинство компаний занимаются качеством до момента отгрузки про­дукции и забывают о нем после того, как она попадает к потребителю.[5]

• Гарантийный срок. Отражением данного недостатка применительно к послепродажному обслуживанию явля­ются короткие гарантийные сроки. На этапе 1 гарантийный срок не превышает трех месяцев. Этап 2 превращается в один неприятный год, полный отказов, юридических терминов и судебных тяжб. На этапе 3 конкуренция вынуж­дает компании удлинять гарантийные сроки до пяти лет. На этапе 4 компании настолько уверены в надежности своей продукции, что продлевают гарантию на весь срок службы изделия.

• Услуги. Качество услуг продолжа­ет оставаться национальным позором. На этапе 1 послепродажное обслужи­вание - это нечто неслыханное. На этапе 2 компании возмещают низкое качество своей продукции договорами об обслуживании, за что клиент обя­зан платить вперед. На этапах 3 и 4 устанавливаются и выдерживаются ко­личественные цели по среднему време­ни на выявление дефекта и среднему времени на ремонт бракованного изде­лия. Кроме того, регулярно проводятся обследования, с помощью которых вы­являют удовлетворенность или недо­вольство клиента своевременностью и точностью обслуживания.

• Детали. Потребители могут про­стить изготовителю выход изделия из строя, если это происходит не так уж часто. Но они не потерпят низкое ка­чество услуг и отсутствие запасных частей. На этапе 1 запасные части от­сутствуют практически постоянно. На этапе 2 для недопущения дефицита компании хранят избыточное количе­ство запасных частей. На этапе 3 про­изводится анализ частоты отказа дета­лей, по результатам которого создается достаточный запас особо ненадежных деталей, а также комплекты особо важных деталей и сменных изделий, которыми заменяют вышедшее из строя изделие целиком. На этапе 4 внимание переключается на надеж­ность, благодаря чему достигается практически полное отсутствие отказов в процессе эксплуатации.

Область II: Вспомогательные службы.

Производительность труда производст­венных рабочих достигает 80%, в то время как производительность труда ра­ботников   вспомогательных   служб (белых воротничков) едва дотягивает до 40% и продолжает снижаться. Улучше­нию положения дел с качеством и дли­тельностью цикла в производстве уде­ляется достаточно внимания, в то время как применительно к белым воротнич­кам это китайская грамота.

• Внутренний клиент. На этапе 1 о словосочетании "следующая опера­ция как клиент" даже не слышали. На этапе 2 компании хотели бы использо­вать у себя этот подход, но он остается чем-то далеким и практически не реа­лизуется. На этапе 3 его начинают внедрять. Внутренние клиенты регу­лярно оценивают результаты работы внутренних поставщиков. На этапе 4 в качестве основного инструмента оцен­ки эффективности работы внутреннего поставщика используется не оценка начальника, а оценка внутреннего кли­ента. В крайних случаях у внутреннего потребителя имеется право отказаться от услуг внутреннего поставщика и воспользоваться подобными услугами со стороны внешнего агента.

• Структура. На этапе 1 организа­ционная структура вспомогательных служб строится по типично иерархиче­скому принципу. Их общей характери­стикой является большой объем рабо­ты и низкая эффективность. На этапе 2 в каждом отделе создаются группы, которые занимаются решением адми­нистративных проблем. На этапе 3 во­просы   взаимодействия   различных служб и даже отделений решают межфункциональные группы. На этапе 4 высшее руководство обеспечивает не­обходимую структуру и постоянные рекомендации через руководящий ко­митет, состоящий из высших должно­стных лиц и главного исполнителя процесса, который в состоянии на­правлять деятельность групп и ломать межфункциональные перегородки.

• Методы совершенствования. На этапе 1 повышение качества, снижение затрат и сокращение длительности цикла во вспомогательных службах на повестке дня не стоит. На этапе 2 на­чинают использовать кое-какие эле­ментарные инструменты типа графиков Парето, диаграмм причин и следствий ьи контрольных графиков. На этапе 3 данную проблему решают с помощью более совершенных методов, как то мозговая атака, анализ в экстремаль­ных ситуациях и сравнительный ана­лиз. На этапе 4 идеальными инструмен­тами являются стоимостно-функцио­нальный анализ, который начинается с того, что подвергает каждый процесс скрупулезному анализу на предмет его надобности; полная реорганизация ра­бочих мест, в результате чего на рабо­чее место возвращаются смысл и удов­летворение; реорганизация процесса, в результате чего из неэффективных вспомогательных отделов убирается все лишнее, а большинство их функ­ций передается в производственные подразделения, что дает существенную экономию для компании в целом.

Область 12: Кадры.

• Взгляд руководства на работ­ников. На этапе 1 руководители смот­рят на рядовых работников как на ме­ханических исполнителей. Это прямой результат тейлоризма. Фредрик Тейлор оказал стране медвежью услугу, ут­верждая, что "Менеджеры думают, а рабочие выполняют". На этапе 2 ме­неджеры признают, что рабочие могут выступать с предложениями. Однако они считают, что эти предложения по большей части касаются условий рабо­ты, а не способов улучшения продук­ции. На этапе 3 начинает работать эф­фект Готорна. Менеджеры обращают внимание на своих подчиненных, а по­следние отвечают соответственно. На этапе 4 между менеджерами и работ­никами наступает полное доверие и партнерство, когда первые выполняют свою святую обязанность заботиться о работниках и способствовать их росту.

• Климат. На этапе 1 атмосфера страха настолько пронизывает все отношения, что идеями и предложениями даже и не пахнет. Работники прячутся в своей собственной скорлупе. На эта­пе 2 руководство поощряет создание кружков качества или групп по совер­шенствованию продукции, с помощью которых рабочих привлекают к управ­лению производством. Однако сами руководители в этом не участвуют, ве­роятно, считая неудобным для себя так близко общаться с подчиненными. Ес­ли и существует связь, то руководите­ли играют роль передатчиков, а не преемников и, в основном, говорят, а не слушают. На этапе 3 менеджеры уже начинают участвовать в общей иг­ре. Они регулярно встречаются со своими работниками, выслушивают их, поддерживают их и принимают меры по их предложениям. Соответственно ведут себя и работники. На этапе 4 происходит обогащение содержания труда по вертикали, когда каждый ра­ботник становится менеджером на сво­ем рабочем месте. Вот здесь-то и на­ступает радость от труда.

• Профессиональная подготовка. На этапе 1 профессиональное обучение просто отсутствует. На этапе 2 люди время от времени посещают какие-то курсы, но на работе полученные зна­ния не применяют. На этапе 3 профес­сиональное обучение целенаправленно привязано к стратегии компании и по­лученные теоретические знания закре­пляются на рабочем месте с помощью более опытных сотрудников. На этапе 4 профессиональное обучение получа­ют все поэтапно, начиная с высших руководителей. По завершении курса обучения каждый член группы выбира­ет для себя проект, связанный .с повы­шением качества, реализует его и ис­пользует его, когда выступает в каче­стве наставника или преподавателя для своих подчиненных. Такой цикл (учеба-работа-обучение) имеет форму каскада, спускаясь по ступенькам иерархиче­ской лестницы и захватывая всех ра­ботников.

• Роль руководства. На этапе 1 руководитель ведет себя как босс. В худшем случае это тиран, в лучшем -отец. На этапе 2 руководство означает контроль и манипуляции. На этапе 3 менеджер  становится  наставником, учителем, консультантом. На этапе 4 -высшем - менеджер полностью сбра­сывает свою "руководящую" шкуру и превращается в истинного лидера с ши­роким видением будущего, способного вдохновить своих подчиненных, помочь им, обучить их и способствовать их профессиональному росту.

• Работник. На этапе 1 работник, уверенный в безучастности руково­дства, пассивен и замкнут в себе. На этапе 2 он учится играть роль члена команды и одного из тех, кто решает проблемы. Для этого он участвует в работе кружка качества или по программе улучшения качества в рамках небольших групп. На этапе 3 работник разбивает стеклянный потолок между собой и руководством и берет на себя функции первого уровня руководства -планирование, организация, контроль и совершенствование.  Верхняя  точка достигается на этапе 4, когда само­управляемая рабочая группа берет на себя все аспекты операционного управ­ления, включая отношения с клиента­ми, поставщиками и работниками вспомогательных служб; формирование бюджета и целей; даже вопросы прие­ма на работу и увольнение, а также оценку членов группы.



10. Заключение.


В заключении  курсового исследования выделим основные практические положения, к которым мы пришли. Сертификация - довольно дорогое удовольствие. В среднем одна процедура стоит 245,2 тыс. дол., не считая затрат на последующие перерегистрации. К примеру, фирма Hewlett-Packard, имея около 20 сертифицируемых площадок, тратит на эти цели от 1,4 до 2 млн дол. ежегодно. Возможно, для корпорации с годовым оборотом 31 млрд дол. это и не так много, но для начинающих компаний подобная сумма - непреодолимый барьер. Тем не менее сертифицированные компании нередко требуют соответствующего статуса и от своих поставщиков, число которых, например в автомобильной промышленности, может измеряться многими тысячами. Однако по иронии судьбы стандарты качества ISO 9000 имеют весьма косвенное отношение к качеству готовых изделий. Группа стандартов (ISO 9001 - 9003) охватывает все этапы процесса разработки - от проектирования изделия до конечной стадии его тестирования, но сами по себе стандарты ISO не определяют критериев качества готовых изделий, а требуют лишь, чтобы все процессы их производства были задокументированы. На практике это выглядит так. Компания, решившая поддержать стандарты ISO 9000, документально описывает каждый технологический процесс, а некая аудиторская фирма проверяет, насколько реальные процессы соответствуют составленным описаниям. Для поддержания статуса "сертифицированности" компании должны регулярно проходить аудиторскую проверку. Поскольку стандарты ISO - не самое эффективное средство в борьбе за качество, компании редко проходят сертификацию ISO ради этой цели. Основная причина их заинтересованности в тесных контактах с ISO заключается в том, что этого требуют пользователи

Список использованной литературы:

1. Глущенко В.В.,Глущенко И.И. Исследовани систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, эксперементальные исследования.- М.: РГБ,2004

2. Гительмахер Р. Б. Восприятие руководителя подчиненными: Учеб. пособие.— Иванове, 1994. — 139 с.— В надзаг.: Иван. гос. ун-т.

3. Ивасенко А.Т. и др. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебное пособие – М.:КНОРУС,2005

4. Фуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей.— Новосибирск: РИПЭЛ, 1995.

5. Игнатьев А.В.Исследование систем управления.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,2000

6. Новиков В. С., Садловский В. И. Сборник тестов для оценки деловых психологических качеств специалистов и руководителей: Материалы для проведения работ по подбору и оценке кадров—М.:ИНЭ, 1999.

7. Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления  качеством: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.— М.: Рос. экон. акад., 1998.

8. Плиев И. П. Трудовые коллективы на современном этапе: Правовые аспекты.— Владикавказ: Алания, 1998.

9. Поляков В. Г. Формула успеха в бизнесе: Практ. руководство для рос. менеджера.— Новосибирск: ЭКОР, 1993.

10. Советы управляющему /Сост. А. Н. Зотов, Г. А. Ковалева.— Свердловск: Сред.-Урал. кн. изд-во, 1991.

11. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1999.

12. Удальцов М.В..Исследование социального управления.- Новосибирск: НГАЭиУ,2001

13. Лаунсенд Р. Секреты управления, или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли.— М.: [ПКК «Интерконтакт»], 1998.

---