Реферат Понятие маркетинговой среды предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
На этапе перехода к рыночным отношениям в деятельности организаций всех типов и форм собственности всё более важное значение приобретает маркетинг. Поскольку маркетинг рассматривается как основа для достижения успеха в конкуренции, то способен повысить шансы выживания организации на рынке. Эту мысль как нельзя лучше подтверждают высказывания учёного с мировым именем в области маркетинга – Филиппа Котлера: «В благоприятной экономической ситуации маркетинг нужен для поступательного и стабильного развития предприятия, а в условиях кризиса он становится едва лине единственным «механизмом», который способен обеспечить выживание предприятию».
Переход от централизованной экономики к рыночным условиям породил практические проблемы, связанные с необходимостью подготовки руководителей, способных работать в этих условиях. Значительно возросли требования к содержанию и качеству знаний в этой области, а также к квалификации управляющих. Появилась необходимость научить управляющих разных рангов и уровней принципам и методам маркетинга.
Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие. Предмет исследования – маркетинговая деятельность УК ЗАО «БМЗ» на рынке машиностроительной продукции.
Цель исследования – разработать рекомендации по планированию комплекса маркетинга и по стратегии развития предприятия на основе анализа маркетинговой среды.
Задачи исследования: изучить теоретические основы маркетинговой среды, дать характеристику исследования УК ЗАО «БМЗ», провести анализ отрасли, PEST-анализ, провести сегментирование потребителей, разработать модель поведения на конкретном рынке, анкету для опроса потребителей, провести анализ конкурентов, SWOT –анализ, дать рекомендации по стратегии маркетинга, рекомендации по планированию комплекса маркетинга.
При выполнении работы используются следующие методы: сравнительные, табличные, статистические, маркетинговые, метод опроса потребителей, матричные методы.
Методологической базой данной курсовой работы являются статистическая отчётность, отчётность предприятия, данные сети Интернет, труды учёных маркетологов и экономистов Ф.Котлера, Г.Багиева, Е.Голубкова, Гайдаенко, журналы «Маркетинг», «Маркетинговые исследования», «Маркетинг в России и за рубежом».
1 .Маркетинговая среда предприятия: сущность и теоретические аспекты.
Рис. 1. Маркетинговая среда предприятия.
1.1 Макросреда предприятия.
Макросреда предприятия – факторы глобального характера (демографические, экономические, природные, научно – технические, политические, культурное окружение), оказывающие влияние на микросреду и маркетинговые решения предприятия [9,c.44]. Структура макросреды предприятия представлена на рисунке 2.
Основными факторами макросреды являются:
1). Демографические (рождаемость, смертность, естественный прирост, половозрастное распределение населения, уровень образованности др.);
2). Экономические (валовой внутренний продукт, темпы прироста в отраслях экономики, банковские процентные ставки по депозитам и кредитам и др.);
Рис.2 Структура макросреда
3). Природные (площадь территории, запасы природных ресурсов, цены за потребление энергетических ресурсов, состояние окружающей среды и др.);
4). Научно-технические (расходы на науку, темпы развития наукоёмких отраслей государства и др.);
5). Политические (соблюдение прав человека в государстве, точность следования конституции, законодательные и нормативные акты и др.);
6). Факторы культурного окружения (события в культурной жизни государства, соблюдение обрядов и традиций, культура общения населения и др.) [7,c.73].
Залогом успешной работы предприятия в условиях рынка является полный и своевременный учёт влияния факторов микро- и макросреды предприятия. К факторам, неподдающимся изменениям сложившейся на рынке ситуации, предприятие должно приспосабливать свою товарную политику, политику цен, политику продвижения и распределение товаров [9,с.61].
PEST –акроним для политических, экономических, социальных и технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы [14].
Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырёхпольной таблицы (см. табл. 1) [17].
Таблица 1
Структура PEST-анализа.
| Политические факторы | Экономические факторы |
| · Текущее законодательство на рынке · Будущие изменения в законодательстве · Европейское/международное законодательство · Регулирующие органы и нормы · Правительственная политика, изменение · Государственное регулирование конкуренции · Торговая политика · Выборы на всех уровнях власти · Финансирование, гранты и инициативы · Экологические проблемы | · Экономическая ситуация и тенденции · Динамика ставки рефинансирования · Уровень инфляции · Заграничные экономические системы и тенденции · Сезонность / влияние погоды · Рынок и торговые циклы · Платежеспособный спрос · Специфика производства · Потребности конечного пользователя · Обменные курсы валют · Основные внешние издержки o Энергоносители o Транспорт o Сырье и комплектующие o Коммуникации |
| Социальные факторы | Технологические факторы |
| · Демография · Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы · Структура доходов и расходов · Базовые ценности · Тенденции образа жизни · Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии · Модели поведения покупателей · Мода и образцы для подражания · Потребительские предпочтения · Представления СМИ | · Развитие конкурентных технологий · Финансирование исследований · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации, влияние интернета · Законодательство по технологиям · Потенциал инноваций · Доступ к технологиям, лицензирование, патенты |
Цель анализа – выявить, какие факторы создают для фирмы благоприятные возможности развития, какие факторы макросреды несут угрозу. Оценить степень влияния возможностей и угроз, сделать вывод по оценки влияния макросреды на фирму.
1.2 Микросреда предприятия.
Микросреда предприятия – факторы, имеющие непосредственное отношение к предприятию и определяющие его возможность по обслуживанию потребителей [7,c.34]. Структура микросреды предприятия представлена на рисунке 3.
Рис.3 Структура микросреды
Если фирма заинтересована в краткосрочных отношениях с поставщиком, то её, вероятно, не будут волновать характер и личные качества поставщика. В таких отношениях определяющим является цена и удобство, а не качество обслуживания. Более длительные отношения обычно накладывают на обе стороны большие обязательства и требуют большего взаимного внимания. Важным моментом во всех случаях является оценка поставщика с точки зрения фирмы [8,c.49].
Несмотря на то, что трудно дать определение хорошего поставщика, существует несколько его характеристик, которые можно было бы рассматривать как желательные в отношениях покупатель - продавец. Хороший поставщик:
- доставляет вовремя;
- обеспечивает постоянное качество;
- назначает справедливую цену;
- стабилен;
- обеспечивает хорошее сопутствующее обслуживание;
- обеспечивает услуги по хранению на высоком уровне;
- выполняет обещания;
- обеспечивает техническое содействие;
- постоянно держит покупателя в курсе дела.
Оценку потенциальных поставщиков следует производить по их личным качествам, с точки зрения техники поставки и с помощью третьих лиц, которые уже имеют информацию об интересующих фирму поставщиках [10,c.88].
Посредническая деятельность начала осуществляться одновременно с установлением товарно-денежных отношений между производителями и потребителями. В обобщённой системе маркетинга посредники являются элементами третьего уровня. Посредники – это юридические или физические лица, которые являются связующим звеном рынка между производителями и потребителями.
Покупатели (клиенты) – граждане, имеющие намерения заказать (приобрести) либо заказывающие (приобретающие) товары (услуги).
Потребители – лица, непосредственно использующие товары (потребляющие услуги) исключительно для личных, бытовых семейных или иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности [18].
Конкуренты– это физические или юридические лица (соперники), которые производят товары-аналоги, товары-заменители или осуществляют свою деятельность на том же самом рынке, что и другие производители. Слово “конкуренты” происходит от латинского “concure”, что означает “бежать к цели”. Механизм предложения и спроса стимулирует реализацию оптимальных связей между желаниями отдельных клиентов и возможностями производителя, а через них – с поставщиками конкретных ресурсов необходимого количества и качества.
Именно наличие конкуренции вызывает расширение круга предоставляемых товаров и услуг, регулирование цены на них до приемлемого уровня. Кроме того, конкуренция обеспечивает обстановку, благоприятную для развития и совершенствования производителей. Неслучайно во всех странах с развитой рыночной экономикой существует законодательство о развитии и поддержании конкуренции. Антимонопольное регулирование опирается на административную и судебную практику, предусматривающую возможность ответственности, вплоть до уголовной. Все антимонопольные законы направлены на то, чтобы запретить производителям использовать свое доминирующее положение на рынке для устранения конкурентов и установления монополизма путем торговой политики или поглощения.
Контактные аудитории– это любые индивиды или социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к производителю или оказывают влияние на его деловую активность, эффективность и способность достигать поставленные цели.
Контактные аудитории бывают трёх типов:
1). Благотворные, или благожелательные, т.е. такие, которые активно помогают производителю; ими могут быть акционеры, клиенты, некоторые из контрагентов, посредников и проч.;
2). Искомые, благодаря которым производитель существует и получает прибыль. Ими могут быть потребители, клиенты.
3). Нежелательные, т.е. такие, которые своей деятельностью мешают производителю. Это – конкуренты, группы потребительского бойкота и др.
Кроме того, существует несколько видов контактных аудиторий:
1). Финансовые органы, к которым относятся банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы или фондовые биржи, акционеры. Это те контактные аудитории, успешная деятельность которых зависит от конкурентоспособности, кредитоспособности, деловой активности самих производителей.
2). Средства массовой и локальной информации, отношение которых зависит от множества внешних и внутренних факторов, определяющих взаимосвязи между производителями и этими контактными аудиториями. Не на последнем месте стоят эти органы при определении авторитета, рейтинга и имиджа производителей в глазах потребителей.
3). Государственные учреждения, представленные финансовыми и налоговыми органами, статистическими организациями, муниципалитетом.
4). Гражданские (социальные) группы – защитники окружающей среды, национальные группы со своими специфическими требованиями, религиозные общины.
5). Местные контактные аудитории, которые включают в себя жителей близлежащих районов.
6). Широкая публика – это все случайные потребители - клиенты, которые в силу конкретных обстоятельств пользуются услугами случайно выбранных учреждений.
7). Внутренние контактные аудитории, которые представлены работниками и служащими данной фирмы, членами их семей, членами Совета директоров, акционерами [8,с.59].
Предприятие и его поставщики, посредники, продавцы, покупатели и потребители, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды. Это те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми предприятие должно внимательно следить и на которые должно реагировать [10,c.43].
Для изучения микросреды используют модель «пяти сил» Майкла Портера. Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:
- угроза появления в отрасли новых конкурентов;
- способность ваших покупателей добиваться снижения цен;
- способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию;
- угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг;
- степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
Структура модели «пяти сил» Майкла Портера представлена на рисунке 4.
Угрозы со стороны Угрозы со стороны
Угроза появления
продуктов - заменителей
Рис.4 Структура модели «пяти сил» Майкла Портера.
Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов. Она касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.
Вторая конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров - заменителей (субститутов). Данная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.
Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.
Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.
Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен.
Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами [15].
Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:
1).В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
«Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма или несколько фирм, компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.
2). Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, – лишить конкурирующие фирмы возможности работать.
3). У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки – это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий, на страхование и т.д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.
4). Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уходили.
5). Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.
6). Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.
В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.
7). Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.
Некоторые отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают компании. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.
8). У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.
9). Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно острой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к другому.
10). Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру [16].
Цель построения модели «пяти сил» Майкла Портера – определить условия функционирования каждого рынка и оценить потенциал фирмы в конкурентной борьбе.
1. 3 Внутренняя маркетинговая среда.
Внутренняя среда организации она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.
Таблица 2
Структура анализа потенциала предприятия.
| Направления деятельности | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1.Производственная деятельность или продажа | \/ | |
| 2.Ассортимент | \/ | |
| 3.Цены | | \/ |
| 4.Финансовая деятельность | \/ | |
| 5.Маркетинговая деятельность | \/ | |
| 6.Кадровая деятельность | | \/ |
| 7.Сбыт | | \/ |
| 8.Коммерческая деятельность | \/ | |
Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них [13,c.76].
Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).
Внутренняя маркетинговая среда изучается с помощью анализа потенциала предприятия, представленного в таблице 2 [20].
Цель анализа потенциала предприятия – выявить слабые и сильные стороны предприятия.
1. 4 SWOT – анализ.
SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий [11,c.67].
Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов [19]:
1) Репутация компании;
2) Качество продукта;
3) Качество обслуживания;
4) Доля рынка;
5) Цена;
6) Логистика;
7) Эффективность продвижения;
8) Качество работы торговых агентов;
9) Географический охват;
10) Внедрение нововведений;
11) Издержки;
12) Финансовая устойчивость;
13) Работники;
14) Техническое оснащение;
15) Способность укладываться в срок8и;
16) Гибкость, быстрая реакция на события;
17) Ассортимент;
18) Опыт;
19) Ресурсы;
20) Знание покупателей.
Структура SWOT-анализа представлена на таблице 3.
Таблица 3
Структура SWOT-анализа.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Внутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям. Должны быть максимально сужены. | |
| Возможности | Угрозы |
| Внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, такие как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технологии. | |
Внутренние
Внешние
Возможности и угрозы это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:
1) Экономическая ситуация в стране и мире;
2) Демографическая ситуация;
3) Политическая;
4) Общественные движения;
5) Технический прогресс;
6) Анализ конкурентов;
7) Законодательство;
8) Культурные факторы;
9) Социальные вопросы.
Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками [20].
SWOT-анализ позволяет дать качественную и количественную оценку положения фирмы и выявить сильные и слабые стороны.
2. Маркетинговые исследования на рынке машиностроительной продукции (на примере УК ЗАО БМЗ).
2. 1 Характеристика предприятия и его продукции.
Датой основания Брянского завода принято считать 20 июля 1873 года, когда было подписано высочайшее разрешение на учреждение «Акционерного общества Брянского рельсопрокатного, железоделательного и механического завода» и утвержден «Устав общества».
Учредителями общества были П.И.Губонин и В.Ф. Голубев. Позже к ним присоединились В.Н. Тенишев и В.А.Крахт. Купец, управляющий, инженер и заводчик объединили свои капиталы, возможности, знания и опыт.
Строительство завода началось с возведения чугунолитейной и механической мастерских, затем была выстроена и пущена в работу прокатная мастерская, а через год, 20 июля 1874 года, изготовлены первые рельсы. Для производства рельсовых скреплений была построена специальная мастерская с кузницей, а затем и мастерская для изготовления металлических мостов и оборудования водоснабжения, железных дорог.
В 1875 году начато производство металлических конструкций для мостов и других сооружений. Изготовлены металлоконструкции 336-метрового моста через Днепр, 1590-метрового моста через Амударью, Брянского (теперь Киевского) и Варшавского (теперь Белорусского) вокзалов Москвы. Из брянской стали были построены восемь броненосцев, в том числе знаменитый «Потемкин», четыре крейсера и другие суда Черноморского флота.
В 1876 году были построены шесть сталелитейных печей, рассчитанных на производство 600 тысяч пудов стали в год, что дало возможность вместо железных рельсов выпускать стальные.
Первое десятилетие заводской деятельности завершилось участием завода в 1882 году во Всероссийской промышленной выставке в Москве. По ее итогам заводу было разрешено изображать на выпускаемых изделиях государственный герб России.
Завод все больше превращался из металлургического в машиностроительный. В 1879 году на Брянском заводе были построены первые вагоны для внутризаводского транспорта, в 1880 году — первые двухосные грузовые вагоны и платформы для продажи. В 1883 году организовано производство новой для России продукции — нефтяных цистерн, причем большегрузные четырехосные цистерны выпускались только на Брянском заводе. В 1913 году на заводе выпускалось до 300 вагонов и платформ в месяц.
В 1889 году начата подготовка производства паровозов. Успешное выполнение первого заказа на 24 товарных паровоза позволило заводу быстро войти в число ведущих предприятий. В 1898 году были изготовлены товарные паровозы с шестью ведущими осями и сочлененной рамой, имевшие силу тяги в полтора раза выше, чем у самых мощных локомотивов того времени. В 1900 году такой паровоз был предметом особого внимания на Всемирной выставке в Париже. А в 1910 году усовершенствованные паровозы этого типа были признаны торжеством инженерной мысли на международном железнодорожном конгрессе в Швейцарии.
В 1908 году заводскими инженерами создан пассажирский локомотив серии «Б», развивающий скорость 120 км/ч.
К 1910 году завод построил более 2400 паровозов и более 36 тысяч вагонов, в том числе специализированных платформ и нефтяных цистерн.
После бурных событий 1917 года производство почти остановилось, но уже зимой 1918 года был начат выпуск сельскохозяйственных машин, освоен ремонт, а затем и производство бронепоездов, изготавливались вагоны и платформы. Восстановление завода продолжалось до 1925 года. В 1929 году освоено производство четырехосных 50-тонных крытых грузовых вагонов по поточно-узловому методу, а через два года – 50-тонных цистерн сварной конструкции.
В 1937 году завод удвоил выпуск продукции по сравнению с 1932 годом и увеличил его в 16 раз по сравнению с 1913 годом. На заводе в этот период работало 24211 человек — максимальная численность за всю его историю.
За годы Великой Отечественной войны завод был почти полностью разрушен. Однако, уже в 1944 году, одновременно с восстановление производства из руин, предприятие начало выпуск коксотушильных вагонов, в 1946 году — паровозов серии «Л», в 1949 — изотермических вагонов со льдосоляным охлаждением. В 1950 году завод достиг довоенного объема производства.
В 1951 году была построена первая паровая турбина, а три года спустя организовано производство энергопоездов.
В 1956 году предприятие стало именоваться Брянский машиностроительный завод.
Развитие железнодорожного транспорта требовало модернизации подвижного состава, и в 1958 году завод приступил к выпуску маневровых тепловозов.
С 1961 года берет начало новое направление деятельности завода — производство малооборотных двухтактных судовых дизелей по лицензии датской фирмы «Бурмейстер и Вайн» (теперь MAN B & W Diesel A / S ).
В 1965 году первым в СССР завод освоил производство пятивагонных рефрижераторных секций, выпуск которых продолжался до 1992 года.
Передовые технологии, высокое качество этих видов продукции позволили БМЗ выйти на мировой рынок. Куба и Монголия, Гвинея и Югославия, Польша и Болгария, Сирия и Нигерия — на железных дорогах этих и других стран трудятся брянские тепловозы. Дизелями с маркой «БМЗ» оснащены суда, построенные на верфях России, Украины, Польши, Болгарии, Финляндии, Норвегии, Дании, Германии, Австрии, Испании.
Начиная с 70-х годов, предприятие организует производство товаров народного потребления, среди которых большую долю занимает выпуск бытовой отопительной техники. В 80-е годы осуществлено строительство завода тепловозных дизелей, так называемого «завода в заводе».
В 1992 году на базе предприятия образовано открытое акционерное общество «Брянский машиностроительный завод». Социальные изменения этого периода — распад СССР на самостоятельные суверенные государства, структурная перестройка экономики России, разгосударствление промышленных предприятий — отразились на объемах производства. Значительно уменьшился выпуск маневровых тепловозов, прекращено изготовление рефрижераторных секций и передвижных дизельных электростанций.
В 1996 году реорганизована структура акционерного общества с разделением функций и ответственности подразделений. Созданы дочерние общества с ограниченной ответственностью, которые в 1999 году реорганизованы в открытые акционерные общества. В материнскую компанию (головное предприятие) вошли общезаводские инженерные службы и отделы, кадровая служба и служба качества, а также управления: снабжения, маркетинга, сбыта и обслуживания продукции, капитального строительства и эксплуатации, специального технического оборудования и средств механизации, комплексной автоматизации производства.
В июле 1998 года система качества ОАО БМЗ прошла сертификацию, и были получены удостоверяющие сертификаты Российского Морского Регистра судоходства и Регистра систем качества Госстандарта России. В 2000 году ОАО БМЗ в номинации «Эффективные системы управления качеством» присвоено звание лауреата программы — конкурса «100 лучших товаров России».
В феврале 2006 года система менеджмента качества ЗАО "УК "БМЗ" прошла сертификацию в Регистре сертификации на Федеральном железнодорожном транспорте, и был получен сертификат соответствия в системе сертификации на железнодорожном транспорте.
В настоящее время ЗАО УК БМЗ выпускает свыше 40 наименований продукции, из которых 6 впервые освоены в 1997 году, в том числе 2 последние модификации дизели 13 поколения, газотепловоз, восьмиосная платформа для перевозки рельсов длинной 25 метров, усиленная платформа для цистерн, модульный газовый котел КВМ- 125Гн. Освоено производство судовых малооборотных дизелей “компактной” версии, имеющих улучшенную на 10 % массу при одновременном увеличении мощности на 10 – 12 %. В 1999 году создан тепловоз с передачей переменного тока. Проводятся работы по созданию рефрижераторных подвижных составов нового поколения в европейских габаритах, способных осуществлять перевозки по странам западной и восточной Европы. Осуществляется разработка новых конструкций теплогенераторов, работающих как на природном газе, так и на жидком топливе.
Намечено провести модернизацию различных производственных комплексов, которая позволит повысить технический уровень производства, расширить выпуск изделий, отвечающих требованиям внешнего рынка.
Благодаря трудовым традициям наших прадедов, дедов, отцов, умение мастерство нынешних тружеников, продукция предприятия славилась в разные периоды его существования не только в нашей стране, но во всем мире. Недаром на ней красовалась высшая оценка качества- Герб России, а в советские времена – Знак качества.
Для достижения нового уровня качества продукции и услуг на заводе внедрена система качества на базе стандартов серии ИСО 9001. В июле 1998 года система качества ЗАО БМЗ прошла сертификацию, и были получены удостоверяющие сертификаты Российского Морского Регистра судоходства и Регистра систем качества Госстандарта России. Этот факт, свидетельствующий о сохранении трудовых традиций завода, был отличным подарком к его 125-летнему юбилею. В настоящее время в акционерном обществе действует 36 сертификатов соответствия продукции требованиям государственных стандартов. В 2000 году ЗАО БМЗ в номинации «Эффективные системы управления качеством» присвоено звание лауреата программы – конкурса «100 лучших товаров России».
Значительное внимание уделяется конкурентоспособности выпускаемой продукции, охране промышленной собственности. За 10 лет существования Патентного закона РФ получено 63 охранных документа на объекты промышленной собственности.
Передовые технологии, технический прогресс позволили вывести продукцию завода на мировой уровень, получить высокие знаки отличия на выставках и ярмарках различного уровня. За вклад в развитие международной торговли и сотрудничество предприятию были присуждены призы: «Золотой Меркурий», «Международная Золотая Звезда за качество», «За коммерческий престиж», «Факел Бирмингема».
В настоящее время действуют такие объекты социально-бытовой сферы, как Детский оздоровительный комплекс «Деснянка», Центр развития и образования детей «Дельфин», Дворец культуры, Дворец молодежи «Юность», библиотеки. Медико-санитарная служба располагает поликлиникой, лечебным стационаром на 320 мест [21].
2. 2 Анализ отрасли.
Машиностроение входит в состав промышленности под названием “Машиностроение и металлообработка”. Машиностроение создает машины и оборудование, аппараты и приборы, различного рода механизмы для материального производства, науки, культуры, сферы услуг. Металлообработка занимается производством металлических изделий, ремонтом машин и оборудования. В настоящее время машиностроение России состоит из ряда самостоятельных отраслей, куда входят свыше 350 подотраслей и производств. Машиностроение производит средства труда – машины и оборудование, приборы и вычислительную технику, передаточные устройства, транспортные средства – для всех отраслей народного хозяйства. Оно производит предметы потребления, в основном длительного пользования (легковые автомобили, телевизоры, часы и др.). К середине 80-х годов в общем объеме продукции машиностроения средства производства составляли 88,9%, предметы потребления - всего лишь 11,1%, что свидетельствовало о неориентированности отечественного машиностроения на запросы массового потребителя. Машиностроительный комплекс – это совокупность отраслей промышленности, производящих разнообразные машины. Он ведущий среди межотраслевых комплексов. Следовательно, научно-технический прогресс во всех отраслях народного хозяйства материализуется через продукцию машиностроения, в особенности таких ее приоритетных отраслей как станкостроение, электротехническая и электронная промышленность, приборостроение, производство электронно-вычислительной техники. Машиностроение, таким образом, представляет собой катализатор научно-технического прогресса, на основе которого осуществляется техническое перевооружение всех отраслей народного хозяйства [22]. Поэтому основное экономическое назначение продукции машиностроения – облегчить труд и повысить его производительность путем насыщения всех отраслей народного хозяйства основными фондами высокого технического уровня. Приведем пример подотрасли машиностроения: Профиль заводов горного машиностроения – машины для разведки, а также открытого и закрытого способов добычи, дробления и обогащения твердых полезных ископаемых на предприятиях черной и цветной металлургии, химической, угольной, промышленности и промышленности строительных материалов, транспортного строительства. Они, как правило, расположены в районах потребления – на Урале и в Сибири и др. Отечественному машиностроению принадлежит приоритет в разработке и широком промышленном освоении горнопроходческих и очистных комбайнов, роторных и шагающих экскаваторов [23].
В целом российский машиностроительный комплекс увеличил производство в III квартале 2009 года по сравнению с предыдущим периодом на 10.7%. Во II квартале рост был почти таким же – 10.6% [24]. Наилучшую динамику демонстрируют производители крупного энергетического оборудования, где по некоторым видам продукции наблюдается даже рост производства, что отчасти связано с особенностями производственного цикла, а также с продолжением выполнения в условиях кризиса инвестиционных проектов в российской электроэнергетики и с окончанием выполнения ряда экспортных контрактов. Вместе с тем, почти не улучшается ситуация в подотраслях, выпускающих строительную технику. Стабильно тяжелым остается положение в станкостроении, ухудшилась динамика производства в сельскохозяйственном машиностроении, продолжает снижаться выпуск легковых и грузовых автомобилей [25].
2. 3 PEST - анализ.
Целью проведения данного PEST - анализа является: выявление факторов, создающих возможности и угрозы для ЗАО УК «БМЗ» (см. табл. 4).
Таблица 4
PEST – анализ ЗАО УК «БМЗ»
| PEST | Возможности | Угрозы |
| Политические | Политическая стабильность, реформа налоговой системы способствует снижению налогов. | Отсутствие поддержки бизнеса на государственном уровне, общее бремя налогов очень велико, кризисная ситуация в стране. |
| Экономические | Более 300 млн. рублей было направлено на техническое перевооружение промышленности, объёмы отгруженной продукции выросли почти на 45% и составили более 4,5 млрд. рублей, на 37% выросли налоговые отчисления. | Снижение цены на нефть, ухудшение основных макроэкономических показателей в связи с экономическим кризисом, увеличение темпов инфляции до 13,3%, рост процентов за кредит, снижение реальных доходов. |
| Социальные | Возросло число рабочих мест, улучшение демографической политики, возросла номинальная среднемесячная заработная плата, снижение коэффициента смертности, повышение уровня жизни. | Увеличилось число безработных в связи с кризисом, большая задолженность по заработной плате рабочим. |
| Технологические | Более 300 млн. рублей было направлено на технологическое перевооружение отрасли, увеличивается индекс промышленного производства, внешнеторговый оборот области увеличился к уровню 2008 года на 25,9% в том числе экспорт – на 39%, импорт на 22%. | Много старого оборудования, за счёт этого мало увеличивается объём выпускаемой продукции в отрасли. |
| По оценке макроэкономической среды можно сделать вывод, что у ЗАО УК «БМЗ» угроз для производства больше, чем возможностей. 2. 4 Сегментирование потребителей, выбор целевых сегментов рынка. Сегментация представлена на рисунке 5. Предприятия-покупатели по величине закупки Крупные заказчики Мелкие заказчики по отрасли предприятия Предприятия ж/д Предприятия других Предприятия ж/д Предприятия других отраслей отраслей по видам вагонов Открытые вагоны Открытые вагоны Открытые вагоны Открытые вагоны Закрытые вагоны Закрытые вагоны Закрытые вагоны Закрытые вагоны по видам грузов Для жидких грузов Для сыпучих грузов Для жидких грузов Для жидких грузов Для сыпучих грузов Для сыпучих грузов Для сыпучих грузов Для жидких грузов Рис.5 Сегментация вагонов УК ЗАО БМЗ. Потенциальных сегментов у ЗАО УК «БМЗ» 12. Теперь из них выбираем целевые сегменты, для этого проводим микросегментацию, исходя из ресурсов, географической удалённости, условий налогообложения и др. Целевые сегменты представлены в таблице 5. Таблица 5 Целевые сегменты
Для ЗАО УК «БМЗ» рекомендуется стратегия охвата рынка - дифференцированный маркетинг, т.е. работа с сегментами с предложением для каждого своего комплекса маркетинга. 2. 5 Модель поведения покупателей на конкретном рынке. Модель поведения предприятия-потребителей на рынке машиностроения представлена в таблице 6. Таблица 6 Модель поведения предприятия-потребителей на рынке машиностроения
| | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Качество низкое |
Рис.6. Карта позиционирования.
Показатели конкурентов представлены в таблице 8.
Таблица 8
Показатели конкурентов
| Показатели | К 1 | К 2 | К 3 | Нф |
| Имидж | 4 | 4 | 5 | 3 |
| Качество продукции | 5 | 4 | 5 | 4 |
| Уровень цен | 3 | 3 | 5 | 4 |
| Ассортимент | 4 | 4 | 5 | 4 |
| Марка (товарный знак) | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Финансовое состояние | 3 | 4 | 5 | 2 |
| Квалификация персонала | 4 | 4 | 5 | 4 |
К 1 - Новочеркасский электровозостроительный завод; К 2 – Пензадизельмаш; К 3 - Харьковский завод транспортного машиностроения; Нф – ЗАО УК «БМЗ».
Построим многоугольник конкуренции на рисунке 7.
Рис.7.Многоугольник конкуренции.
1 – имидж;
2- качество продукции;
3- уровень цены;
4- ассортимент;
5- марка;
6- финансовое состояние;
7- квалификация персонала.
Главным конкурентом ЗАО УК «БМЗ» является Харьковский завод транспортного машиностроения.
2. 8 SWOT- анализ.
Матрица SWOT – анализа для ЗАО УК «БМЗ» представлена в таблице 9.
Таблица 9
Матрица SWOT - анализа для ЗАО УК «БМЗ»
| Квадрант | Удельный вес фактора А | Оценка В | Итоговая оценка С=А*В |
| Сильные стороны | | | |
| Высокий имидж компании | 0,2 | 3 | 0,6 |
| Высокое качество продукции | 0,.2 | 4 | 0,8 |
| Доступные цены | 0,2 | 2 | 0,4 |
| Стабильное финансовое состояние | 0,1 | 1 | 0,1 |
| Низкая текучесть кадров | 0,.1 | 2 | 0,2 |
| Постоянная реклама с целью привлечения клиентов | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Постоянное обновление оборудования | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Итого | 1 | | 2,5 |
| Слабые стороны | | | |
| Высокий износ оборудования | 0,2 | 1 | -0,2 |
| Отсутствие новых технологий | 0,2 | 2 | -0,4 |
| Высокий средний возраст сотрудников | 0,2 | 2 | -0,4 |
| Низкая конкурентоспособность продукции | 0,1 | 2 | -0,2 |
| Задолженность по з/п | 0,2 | 4 | -0,8 |
| Недостаточное внимание к разработке маркетинговых стратегий | 0,1 | 3 | -0,3 |
| Итого | 1 | | - 2,3 |
Продолжение таблицы 9
| Квадрант | Удельный вес фактора А | Оценка В | Итоговая оценка С=А*В |
| Возможности на рынке | | | |
| Помощь государства через целевые программы | 0,1 | 3 | 0,3 |
| Снижение налогов | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Стабильные поставщики | 0,3 | 4 | 1,2 |
| Есть спрос на продукцию | 0,2 | 2 | 0,4 |
| Стабильная политическая ситуация | 0,2 | 2 | 0,4 |
| Итого | 1 | | 3,1 |
| Угрозы на рынке | | | |
| Экономический кризис | 0,3 | 1 | -0,3 |
| Рост цен на сырье и энергоносители | 0,1 | 2 | -0,2 |
| Рост инфляции и безработицы | 0,3 | 1 | -0,3 |
| Обострение конкуренции | 0,1 | 3 | -0,3 |
| Снижение реальных доходов и спроса | 0,2 | 3 | -0,6 |
| Итого | 1 | | -1,7 |
SWOT – анализ ЗАО УК «БМЗ» показал, что угроз меньше чем возможностей, так же и преимуществ оказалось больше, чем недостатков.
Рассмотрим ситуацию на ЗАО УК «БМЗ».
После продолжительных каникул так и не возобновила работу значительная часть подразделений Брянского машиностроительного завода. Сегодня работают лишь металлургическое производство, часть тепловозостроительного и дизелестроительного. Остальные работники предприятия отправлены в частично оплачиваемые отпуска. На «БМЗ» главная проблема не в недостатке средств, а в резком сокращении заказов. Первые кризисные явления ощутили вагоностроители – резко упал спрос на вагоны. С падением цен на нефть резко сократились танкерные перевозки, и новые суда не востребованы. И заказы от судостроителей на судовые дизели перестали поступать. Заключены контракты на 2009 и 2010 годы, но заказчики или не имеют возможности эти контракты вовремя профинансировать, или просят сдвинуть срок сдачи заказов. В 2009 году планировалось произвести 3000 вагонов, теперь уже речь идет об одной тысяче. Руководство предприятия возлагает надежды на «РосАгроТранс», который будет заниматься перевозками зерна как внутри России, так и на экспорт. Под эту программу требуется 9500-10000 вагонов, и сегодня «Трансмашхолдинг» ведет переговоры о строительстве вагонов для «РосАгроТранса» в 2009 году.
Антикризисный комитет, куда вошли ведущие специалисты, работает по всем направлениям: поиск и закрепление заказов, сокращение затрат, оптимизация численности работающих.
Сегодня на заводе трудятся без малого 6000 человек. Если производственная программа сократится, сокращения станут неизбежными.
2.9 Рекомендации по стратегии маркетинга.
Для определения стратегии маркетинга используем матрицу Анзоффа «Товар-рынок».
Для ЗАО УК «БМЗ» можно выбрать 2 варианта развития:
1). «СС» (старый товар - старый рынок) – «проникновение вглубь рынка» или «захват рынка» - это рост объёмов продаж со старым товаром на старом рынке.
В этом случае можно опробовать несколько подходов, в том числе снижение прейскурантной цены на продукцию ЗАО УК «БМЗ», увеличение расходов на рекламу, отработку рекламного обращения. По сути, управляющий производством продукции ЗАО УК «БМЗ» мог бы привлечь к ней потребителей своих конкурентов, не теряя при этом никого из своих нынешних клиентов.
2). «СН» (старый товар – новый рынок) – «развитие рынка» - рост объёмов продаж за счёт вывоза старых товаров на новые географические рынки.
Управляющий производством продукции ЗАО УК «БМЗ попытается найти для уже существующих товаров новые рынки.
Проводится анализ географических рынков (Россия и страны СНГ), дабы выяснить, можно ли шире освоить их. Управляющий производством начнёт проводить анализ организаций, чтобы выявить, кому можно предложить продукцию, чтобы увеличить продукцию.
Всё это – стратегические подходы к расширению границ.
2. 10 Рекомендации по планированию комплекса маркетинга.
2.10.1. Дадим рекомендации по товарной политике:
Четырёхуровневая модель товара (вагон) ЗАО УК «БМЗ»:
«Товар по замыслу»: основная выгода в удовлетворении потребностей перевозчиков сыпучих и жидких грузов.
«Товар в реальном исполнении»: качество сравнительно высокое, подтверждённое стандартами; цена 1-3 млн. руб.; исполнение разных цветов: зёлёный, жёлтый, красный цвет; высокая грузоподъёмность; различные марки вагонов: вагоны-хопперы 19 - 3054, вагоны – хопперы 19 – 3116, вагон – хоппер для цемента 19 – 3018.
«Товар с подкреплением»: гарантия для вагонов 10 лет.
«Потенциальный товар»: рассрочка платежей, кредит и скидки предприятиям, которые постоянно сотрудничают с ЗАО УК «БМЗ».
Вагоны ЗАО УК «БМЗ» находятся на стадии спада (дегенерации). Происходит снижение объёмов продаж и прибыли.
Причины: новые технологии в отрасли и появление новых конкурентов на рынке.
Рекомендации: «собирать урожай» - до максимума снизить издержки.
Проведём анализ вагонов ЗАО УК «БМЗ» и вагонов основного конкурента – Харьковского завода транспортного машиностроения с помощью модели Розенберга:
– формула Розенберга
- оценка отношения к товару;
- важность мотива для потребителей;
- субъективная оценка потребителей пригодности продукта для удовлетворения мотива.
Данная модель используется при анкетировании для сравнения товаров своей фирмы и товара конкурента (см. табл.10).
Введём шкалу важности: 1- неважно, 2- важно, 3-очень важно.
Введём шкалу оценок: 1-очень плохо, 2-плохо, 3-удовлетворительно, 4-хорошо, 5-отлично.
Таблица 10
Модель Розенберга
| Характеристики | Вагоны ЗАО УК «БМЗ» | Вагоны Харьковского завода транспортного машиностроения | |||||
| Vi | Ij | Ai | Vi | Ij | Ai | ||
| 1.Цена | 3 | 3 | 9 | 3 | 4 | 12 | |
| 2.Высокая грузоподъёмность | 3 | 5 | 15 | 3 | 5 | 15 | |
| 3.Дизайн | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 | 8 | |
| 4.Удобство в эксплуатации | 3 | 4 | 12 | 3 | 4 | 12 | |
| 5.Известность марки | 2 | 5 | 10 | 2 | 4 | 8 | |
| Итого | | | 52 | | | 55 | |
Из модели Розенберга следует, что итоговая оценка отношения потребителей к вагонам Харьковского завода больше, чем к вагонам ЗАО УК «БМЗ».
Дадим оценку себестоимости, цены и прибыли для вагонов ЗАО УК «БМЗ».
Себестоимость вагонов очень высокая, т.к. производство вагонов требует огромных мощностей, средств и материалов.
Цены на вагоны колеблются от 1-3 млн. руб., в зависимости от марки и технических характеристик.
В настоящее время прибыль ЗАО УК «БМЗ» значительно сократилась.
Проведём портфельный анализ (рис.8) и дадим рекомендации по ассортиментному портфелю продукции ЗАО УК «БМЗ»:
| «Звёзды» | «Трудные дети» |
| «Дойные коровы» | Тепловоз предназначен для выполнения вывозной, маневровой, специально-технологической и легкой магистральной работы на железнодорожных путях ОАО "РЖД", железных дорог стран СНГ и других стран, а также промышленных предприятий. На этих локомотивах установлен современный дизель, оснащенный водомасляным теплообменником, электрический реостатный тормоз, эргономичные кресла машиниста и его помощника, современные системы безопасности, гребнесмазыватели. Разработаны также мероприятия по его дальнейшей поэтапной модернизации, направленной на повышение технико-экономического уровня. Применение маневровых тепловозов ТЭМ18 вместо тепловозов ТЭМ2У, ТЭМ2УМ обеспечивает получение экономии 38 т дизельного топлива в год и на 16 % снижение расходов на ремонт и обслуживание. Значительный объем работ выполнен в части улучшения экологических показателей выпускаемых тепловозов. Это, прежде всего, предотвращение попадания на землю технической воды из системы охлаждения дизеля, также топлива, масла и продуктов износа, снижение пожарной опасности от искр на выхлопе дизеля, снижение уровня шума и вибраций, снижение выбросов вредных веществ с отработавшими газами. Тепловоз оборудован: • электрической передачей постоянного тока; • устройствами управления тепловозом по системе двух единиц; • устройствами системы управления одним лицом; • установкой искрогасителя на выхлопе дизеля и экранным глушителем шума на всасывании воздуха в дизель; • подогревом надувочного воздуха дизеля; • второй ступенью очистки воздуха, поступающего в дизель; • более энергоемким поглощающим аппаратом автосцепки; • усовершенствованным профилем бандажа колесных пар; • электроплиткой для подогрева пищи и холодильником для хранения пищевых продуктов. Тепловозы могут выпускаться в модификациях: • ТЭМ18 — в обычной комплектации; • ТЭМ18T — оборудован электрическим тормозом; • ТЭМ18ДМ — оборудован дизелем 1-ПД4Д, комплексной локомотивной системой безопасности "КЛУБ-У", микропроцессорной системой управления и диагностики, электрическим тормозом (поставляется для ОАО "РЖД"); • ТЭМ18А — для работы как на колее 1435 мм, так и на колее 1520 мм. Маневровый тепловоз ТЭМ18ДМ. Тепловоз ТЭМ18ДМ с новой кабиной машиниста является модификацией шестиосного тепловоза ТЭМ18 мощностью 882 кВт (1200л.с.) с электрической передачей постоянного тока. ТЭМ18ДМ оборудован более совершенным и экономичным дизелем 1ПД-4Д производства предприятия Пензадизельмаш. Применение этого дизеля позволяет отказаться от радиаторных секций для охлаждения масла, так как в его комплект входит водомаслянный теплообменник. Кроме того, используется редуктор, вращающий вентилятор холодильной камеры, без привода водяного насоса холодного контура. Этот насос установлен непосредственно на дизеле. На тепловозе устанавливается полнопоточный фильтр тонкой очистки масла, масляный термостат; расширительный бак оборудуется датчиком-реле уровня воды. Кроме того, тепловоз ТЭМ18ДМ оборудован: модернизированной кабиной машиниста, соответствующей современным санитарным нормам, в которой установлены два пульта машиниста с электронным контроллером; установка системы микроклимата, включающая в себя отопление, вентиляцию и кондиционирование воздуха; кресла КЛ-7500М.0-02; стёкла с электрическим обогревом; пластмассовая внутренняя обшивка; микропроцессорной системой управления и диагностики; системой безопасности КЛУБ-У; системой бортового энергоснабжения на базе синхронного возбудителя ВСТ-26/3300 и трехканального выпрямителя; телемеханической системой контроля бодрствования машиниста ТСКБМ; электрическим реостатным тормозом. В эксплуатации тепловоз ТЭМ18ДМ позволяет получить годовую экономию дизельного топлива около 17 т. в сравнении с серийно выпускаемым тепловозом ТЭМ18, выполняющими одинаковый объем работы. Дополнительно обеспечивается снижение эксплуатационных расходов. Маневровый тепловоз ТЭМ18Г Предназначен для выполнения вывозной, маневровой и легкой магистральной работы на железнодорожных путях ОАО «РЖД», железных дорог стран СНГ и других стран, а также промышленных предприятий. Особенностью маневрового газотепловоза является его способность работать на сжатом природном газе с добавлением запальной порции дизельного топлива или на дизельном топливе. Запасы сжатого природного газа и дизельного топлива обеспечивают продолжительность работы газотепловоза между заправками газом в течение трех суток. Взрыво- и пожаробезопасность работы газотепловоза обеспечивается системами контроля и сигнализации концентрации природного газа, вентиляции и защит, предусмотренных в газовой системе, системой пожарной сигнализации. Применение маневровых газотепловозов ТЭМ18Г на железнодорожном транспорте обеспечивает экономию дизельного топлива от 70 до 100 т в год на один газотепловоз (в зависимости от рода работ), которое замещается природным газом, а также позволяет значительно снизить выбросы в атмосферу токсичных веществ. Использование природного газа позволяет снизить выбросы токсичных веществ: окислов углерода — в 1,4 раза; окислов азота — в 2,5 раза. Тепловоз оборудован: электрической передачей постоянного тока; автоматической локомотивной сигнализацией непрерывного действия; устройствами управления тепловозом по системе двух единиц; устройствами системы управления одним лицом; установкой искрогасителя на выхлопе дизеля и экранным глушителем шума на всасывании воздуха в дизель; подогревом надувочного воздуха дизеля; второй ступенью очистки воздуха, поступающего в дизель; более энергоемким поглощающим аппаратом автосцепки; усовершенствованным профилем бандажа колесных пар; электроплиткой для подогрева пищи и холодильником для хранения пищевых продуктов. В декабре 2004 г. «БМЗ» получил сертификат, удостоверяющий соответствие нормам безопасности односекционных маневровых тепловозов типа ТЭМ18. Сертификат выдан Государственным учреждением Регистр сертификации на федеральном железнодорожном транс порте. Маневровый тепловоз ТЭМ21. Маневровый четырехосный тепловоз мощностью 1100 кВт (1500 л.с.) с электрической передачей переменного тока. Предназначен для выполнения вывозной, маневровой, специально-технологической и легкой магистральной работы на железнодорожных путях ОАО "РЖД", железных дорог стран СНГ и других стран, а также промышленных предприятий. Тепловоз оборудован: устройствами управления тепловозом по системе двух единиц; устройствами системы управления одним лицом; электрическим тормозом; микропроцессорной системой управления, контроля и диагностики; комплексом локомотивных устройств бдительности (КЛУБ) с комплектом -параметров движения (КПД); компрессором с отключаемым электрическим приводом; мотор-вентилятором холодильной камеры с асинхронным электродвигателем с внешним ротором; мотор-вентилятором охлаждения тяговых электродвигателей с асинхронным электродвигателем; универсальными тепловозными воздухоочистителями; искрогасителем выхлопных газов;системой очистки воздуха для охлаждения тяговых электрических машин, приспособлением для отцепки тепловоза от состава из кабины машиниста. В эксплуатации 4-осный маневровый тепловоз с электрической передачей переменного тока по тяговым характеристикам заменяет 6-ти осный маневровый тепловоз с передачей постоянного тока типа ТЭМ18 и ТЭМ2, обеспечивая экономический эффект от снижения расхода топлива и текущих затрат на содержание и ремонт тепловоза. Тепловозы серии ТЭМ21 гораздо выгоднее использовать в местном движении вместо дизель-поездов или слишком больших для этого вида работы магистральных локомотивов. Магистральный грузовой тепловоз 2ТЭ25К «Пересвет». Грузовой магистральный двухсекционный тепловоз с электрической передачей переменно-постоянного тока и коллекторными тяговыми электродвигателями. Тепловозу присвоено имя русского богатыря «Пересвет». Тепловоз предназначен для вождения грузовых поездов на железных дорогах Российской Федерации колеи 1520 мм. Тепловоз может успешно эксплуатироваться во всех странах СНГ и других странах. Тепловоз имеет блочно-модульную конструкцию, удобно расположенное оборудование и унифицирован с другой российской железнодорожной техникой. Кроме технических характеристик, современным требованиям соответствует и оборудование рабочего места машиниста. На «Пересвете» применена современная микропроцессорная система управления, диагностики и безопасности. 2ТЭ25К оснащен телеметрической системой бодрствования. В ней используются приборы, реагирующие на изменение параметров организма человека и не дающие ему уснуть. Для обеспечения нормального микроклимата кабина оснащена кондиционером. Тепловоз предусматривает управление локомотивной бригадой, состоящей из 2-х человек. Все органы управления со стороны помощника машиниста допускают работу с управлением в одно лицо. Магистральный грузовой тепловоз 2ТЭ25А «Витязь». Тепловоз предназначен для вождения грузовых поездов на железных дорогах Российской Федерации колеи 1520 мм. Тепловоз может успешно эксплуатироваться во всех странах СНГ и других странах. Тепловоз состоит из двух секций. Каждая секция оборудована: V-образным дизелем типа Д49; электрической передачей переменного тока; электрическим реостатным тормозом; трехосными тележками с двухступенчатым рессорным подвешиванием, микропроцессорной системой контроля, управления и диагностики; комплексным локомотивным устройством безопасности КЛУБ-У; телемеханической системой контроля бодрствования машиниста ТСКБМ. По своим характеристикам "Витязь" сравним с грузовым тепловозом Blue Tiger — одним из лучших образцов зарубежного локомотивостроения, который построили компании ADTranz, Bombardier и General Electric. Но 2ТЭ25А по мощности и многим другим характеристикам превосходит "голубого тигра". «Витязь» — первый российский магистральный двухсекционный тепловоз с асинхронным приводом. Вагоны-хопперы моделей 19-3054, 19-3054-01. Вагон-хоппер 19-3054 предназначен для бестарной перевозки гранулированных и порошкообразных минеральных удобрений, зерновых и других сыпучих грузов, требующих защиты от атмосферных осадков, с погрузкой через верхние люки и гравитационной выгрузкой на пунктах разгрузки через нижние люки. Вагон изготавливается в двух исполнениях: для зерна — модель 19-3054(Сертификат соответствия РС ФЖТ), для минеральных удобрений — модель 19-3054-01(Сертификат соответствия РС ФЖТ). Вагон-хоппер в исполнении для зерна оборудован механизмом разгрузки обеспечивающим дозированную разгрузку, в исполнении для минеральных удобрений — рычажным механизмом разгрузки, позволяющий ускорить выгрузку груза. Внутренняя поверхность кузова и крыши имеет защитное покрытие: для перевозки зерна — из специальных лакокрасочных материалов, разрешенных санитарными службами для контакта с пищевыми продуктами; для перевозки минеральных удобрений — из специальных лакокрасочных материалов, позволяющих получать химически стойкое покрытие с высокими защитными физико-механическими свойствами. Срок службы вагона-хоппера для зерна модели 19-3054 — 32 года, вагона-хоппера для минеральных удобрений модели 19-3054-01 — 26 лет. Вагоны-хопперы для сыпучих грузов моделей 19-3116, 19-3116-01, 19-3116-02, 19-3116-04. Вагон-хоппер 19-3116 (Сертификат соответствия РС ФЖТ) предназначен для бестарной перевозки гранулированных и порошкообразных минеральных удобрений, зерновых и других сыпучих грузов, требующих защиты от атмосферных осадков, с погрузкой через верхние люки и гравитационной выгрузкой на пунктах разгрузки через нижние люки. Вагон модели 19-3116 имеет принципиально новую конструкцию цельносварного кузова с поперечным сечением овальной формы. Рама вагона выполнена без несущей хребтовой балки, что позволяет увеличить объем нижней части кузова, понизить центр тяжести вагона и производить разгрузку в межрельсовое пространство. Съемная крыша позволяет снизить затраты на ремонт вагона. Вагон-хоппер для зерна модели 19-3116-01 отличается от базовой модели конструкцией механизма разгрузки, позволяющей осуществлять дозированную выгрузку и защитным покрытием кузова вагона, выполненного из специальных лакокрасочных материалов, разрешенных санитарными службами для контакта с пищевыми продуктами. Вагон-хоппер для минеральных удобрений и кальцинированной соды модели 19-3116-04 отличается большей грузоподъемностью и увеличенным углом наклона торцевых стен, что уменьшает налипание груза и упрощает выгрузку. Срок службы вагонов модели 19-3116, 19-3116-02, 19-3116-04 — 26 лет, модели 19-3116-01 — 32 года. Вагон-хоппер для цемента модели 19-3018. Вагон-хоппер 19-3018 предназначен для бестарной перевозки цемента, гипса, извести, алебастра, глинозема, песка кварцевого, песка строительного и других грузов, разрешенных к перевозке в вагонах цементовозах, требующих защиты от атмосферных осадков, с погрузкой через верхние люки и гравитационной разгрузкой через нижние люки на пунктах, имеющих приемно-разгрузочные устройства. Для предотвращения образования вакуума внутри кузова при разгрузке, вагон оборудован антивакуумным клапаном, привод которого связан с блокирующим устройством штурвалов механизма разгрузки. Срок службы вагона-хоппера для цемента модели 19-3018 - 26 лет. Четырехосная платформа для перевозки крупнотоннажных контейнеров, модель 13-3115-1. Платформа предназначена для перевозки двух 40-футовых или четырех 20-футовых контейнеров. Платформа оборудована раздельными тормозами. Имеет возможность эксплуатироваться по всей сети железных дорог стран СНГ. Платформа для крупнотоннажных контейнеров, модель 13-3103-01. Платформа предназначена для перевозки по железным дорогам колеи 1520 мм стандартных крупнотоннажных контейнеров. Платформа для крупнотоннажных контейнеров, модель 13-3124. Платформа предназначена для перевозки крупнотоннажных контейнеров. Уникальная конструкция платформы позволяет устанавливать контейнеры в 2 яруса. Такой вариант погрузки позволяет увеличить количество перевозимых контейнеров по сравнению с платформами традиционной конструкции. Вагон-платформа, модель 13-3121. Вагон-платформа предназначен для перевозки лесоматериалов длиной от 2,6 до 6 м. Платформа оборудована съёмными щитами. Возможна эксплуатация вагона без торцевых съёмных щитов, при этом длина перевозимых лесоматериалов увеличивается. Перевозка лесоматериалов осуществляется без дополнительного крепления, что обеспечивает безопасность погрузочно-разгрузочных работ. Срок службы вагона 32 года. |
