Реферат Понятие, цели, задачи формирования миссии и целей организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введенние………..………………………………………………………………..3
1. Основы формирования миссии и целей организации. ……6
1.1. Понятие «цель», миссия как основа для выработки целей организации…………………………………………………………………………..6
1.2. «Дерево целей» как основной метод формирования целей организации…………………………………………………………………………12
1.3. Особенности формирования концепции или стратегии развития организации …………………………………………………………………………19
2. Анализ миссии и целей организации ООО «Огнезащитные технологии» и разработка рекомендаций по управлению развитием организации.....................29
2.1. Характеристика ООО «Огнезащитные технологии»……………………………………………………………………...….29
2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Огнезащитные технологии»…………………………………………………………………………33
2.3. Миссия предприятия ООО «Огнезащитные технологии»…………………………………………………………………………40
2.4. Дерево целей на основе сформулированной миссии предприятия…….......................................................................................................42
2.5. Разработка рекомендаций по управлению развитием организации………………………………………………………………………....44
Заключение……………………………………………………………………...57
Глоссарий………………………………………………………………………..60
Список использованной литературы…………………………………………..62
Список сокращений……………………………………………………………..65
ПриложенияА. Дерево целей управления развитием организации………….66
ПриложенияБ. SWOT-анализ ООО «Огнезащитные Технологи....................67
ПриложенияВ. Модель пяти сил конкуренции Портера…………...………....68
Приложения Г. Схема управления предприятием…………………………….69
ПриложенияД. Дерево целей.……………………………………...…………...70
ПриложенияЕ. Пирамида стратегий ООО «Огнезащитные Технологии»………………………………………………………………………...71
Приложения Ж Структура бизнес - процесса………………………………...72
ПриложенияЗ Организационно–структурная схема компании, ориентированной на бизнес–процессы…………………………………………………………...73
Приложения И. Модель процесса «Выполнение заказа регионального дилера…………………………………………………………………………………….74
ВВЕДЕНИЕ
Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В этом случае можно говорить о стратегическом управлении или стратегическом менеджменте, понимая его как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.
О стратегии можно говорить как о наборе правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.
Целью дипломной работы является изучение теоретических и практических основ миссии и целей предприятия.
Объектом исследования является деятельность ООО «Огнезащитные технологии».
Предметом исследования процесс разработки миссии и целей на предприятии ООО «Огнезащитные технологии».
Для достижения цели, поставленной в дипломной работе планируется решить ряд взаимосвязанных задач:
- изучить теоретические основы постановки миссии и целей организации;
- провести анализ формирования миссии и целей организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»;
- провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;
- разработать рекомендации по управлению развитием организации.
Гипотеза исследования – выявление на основе проведенного анализа миссии и целей предприятия разработки социально-экономического плана развития организации, которые позволят достичь основной цели предприятия.
Дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.
Во введении обоснована актуальность проблемы, сформулированы цель, задачи и предмет исследования, определены предмет, объект исследования, методология исследования.
В первой главе дипломной работы рассмотрено понятие, цели, задачи формирования миссии и целей организации, а также особенности формирования концепции или стратегии развития организации.
Во второй главе дипломной работы дана характеристика предприятия ООО «Огнезащитные технологии», проведен анализ внешней и внутренней среды организации, а также проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.
В третьей главе дипломной работы разработан социально-экономический план развития организации, а также разработаны управленческие решения по развитию организации и формирования миссии.
В заключении подведены основные итоги исследования, сделаны основные выводы и предложения.
В качестве информационной базы исследования использованы работы таких авторов как Абросимов И.Д., Азоев Г.Л., Айдинян Р., Шипунова Виханского О.С., Серпилина А. и других.
1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие «цель», миссия как основа для выработки целей организации
Фирма - это сложная взаимодействующая система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и технологий, и связи между всеми элементами этой системы должна быть достаточно прозрачны. Знание этих взаимосвязей во-первых помогает менеджерам компании осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а во-вторых получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья - внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для ее контрагентов. Для того, чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьезное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надежности и скорости выполнения заказа, инвесторы - в финансовой информации относительно фирмы, партнеры - в знаниях о направления развития фирмы; особенно важным является то, что вся эти информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и ее предоставление другим, создает как дополнительные возможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.
Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще [12, с.108].
Миссия любой организации – это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.
Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель – это то, что члены данной организации хотят получить для себя – в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум – в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой – к увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов и иных благотворителей. Неразличение миссии и внутренней цели ведет к путанице как в теории, так и в практике менеджмента [10, с.100].
Как же практический менеджмент определяет миссию и цели своих организаций?
В литературе можно найти много формулировок, взятых из годовых отчетов различных фирм. Так, менеджеры фирмы "Х.П. Балмер Холдингс" считают, что их "миссия состоит в том, чтобы оставаться ведущей в мире компанией, производящей сидр". Но обществу в лице потребителей безразлично, является эта компания ведущей или нет, оно желает лишь того, чтобы данная фирма производила высококачественный и сравнительно дешевый сидр, что и было бы правильной формулировкой ее миссии. А вот как компания определяет свои фирменные цели:
1) забота о росте британского и международного рынка сидра;
2) достижение самой низкой себестоимости продукции;
3) готовность соответствовать потребностям всех клиентов и т.д., всего –10, но среди них нет цели «получение прибыли». Такое похвальное бескорыстие демонстрируют и другие ведущие фирмы.
Вот, например, формулировки целей компании "Теско":
1) предоставление заказчикам максимальных благ;
2) удовлетворение потребностей заказчиков;
3) обеспечение акционеров высокими доходами;
4) повышение рентабельности;
5) развитие талантов сотрудников;
6) тесное сотрудничество с поставщиками;
7) участие в выработке политики национальной пищевой промышленности;
8) поддержание благосостояния общества;
9) защита окружающей среды [5, с.94].
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что:
1) в этом списке перемешаны совершенно разнородные факторы: а) необходимое условие успешного бизнеса (соблюдение интересов акционеров, заказчиков и поставщиков); б) миссия фирмы, хотя и сформулированная слишком абстрактно (поддержание благосостояния общества); в) ограничительное условие для бизнеса – защита окружающей среды (нарушить экологическое законодательство – значит нарваться на весьма ощутимый штраф);
2) при ознакомлении с подобными формулировками целей возникает впечатление, что работники фирмы – это святые люди, которые, ничуть не думая о собственной выгоде, озабочены исключительно тем, чтобы осчастливить человечество в лице акционеров, потребителей, заказчиков и поставщиков. И это странно – ведь стремление к прибыли законодательно закреплено в качестве главной цели коммерческих организаций.
Трудности в процессе выбора и формулирования целей, на взгляд опытных менеджеров (о чем свидетельствуют различные источники), обусловлены следующими причинами:
1. Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью. Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.
2. Желание показать всему миру свою социальную благонамеренность и благонадежность, вызвать к себе доверие общественности. Поэтому многие организации избегают таких выражений, как «стремление к прибыли», ведь иначе не создать себе имиджа бескорыстного служения обществу. При этом они почему-то забывают, что люди не настолько наивны, чтобы верить их декларациям.
3. Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп — участников бизнеса.
Например, фирма "Бутс Компани" формулирует свою цель так: "Нашей -целью является достижение максимальной стоимости активов компании для блага акционеров". Однако если последовательно придерживаться этой цели, то такая направленность действий неминуемо приведет к отчуждению остальных участников и фирма довольно быстро окажется в аутсайдерах. Понятно, что каждый участник бизнеса преследует свои интересы и цели, отличные от целей организации:
- акционеры желают получить высокие дивиденды и/или повысить рыночную стоимость своих акций;
- менеджеры стремятся к увеличению своих доходов и власти;
- рядовые наемные сотрудники заинтересованы в высокой зарплате, комфортных условиях труда и гарантиях занятости;
- потребители хотят получить качественную продукцию по сравнительно низким ценам и хорошее обслуживание;
- кредиторы желают своевременно вернуть свои деньги с процентами;
- поставщики и заказчики заинтересованы в стабильных и взаимовыгодных отношениях с данной организацией [11, с.101].
4. Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы, выживание, предоставление услуг потребителям, увеличение производительности труда, удовлетворение потребностей работников фирмы, инновации, обучение персонала, короткие сроки поставок, сокращение длительности производственного цикла и т.д.
Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна, по сути, полной дезориентации. Поэтому выделение главной цели — абсолютная необходимость.
Противоречивость множества -параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме "дерева" целей.
Если главная внутренняя цель определяется просто как "получение прибыли", то это неверная, слишком абстрактная формулировка. Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли тоже должно считаться достижением цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.
Неверна и формулировка "максимизация прибыли", так как существует много способов кратковременной максимизации прибыли. Представляется, что оптимальная конкретизированная формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. Такое определение, во-первых, не позволяет забыть о перспективе и увлечься сиюминутной выгодой, а во-вторых, содержит в себе критерий достижения целей в виде установленного процента.
Но не следует думать, что именно такая главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития. В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.
На первоначальной стадии развития, когда бизнес только создается и еще нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется осторожно и скромно: создание самоокупаемого бизнеса. Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами:
- выявление общественных (рыночных) потребностей;
- разработка товара;
- организация производства;
- организация сбыта.
Эти подцели, в свою очередь, подразделяются на подцели второго уровня и т.д. Например, подцель "организация производства" предполагает решение следующих задач:
- формирование штата производственных рабочих;
- подготовка помещений;
- закупка сырья, материалов, оборудования;
- установка и наладка оборудования;
- отладка технологической цепочки и т.д.
Именно так строится "дерево" целей.
Если делу сопутствует успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности (дальнейшее процветание) [8, с.87].
Однако далеко не все успешные организации могут расти и укрупняться. В частности, это относится к семейным фирмам. В развитии такой организации наступает момент, когда укрупнение бизнеса требует привлечения значительно большей суммы денег, чем семья в состоянии вложить в дело. Конечно, можно выпустить и продать акции фирмы, добыв таким образом необходимую сумму, но это чревато утратой контрольного пакета акций и, соответственно, контроля над собственной фирмой. Кроме того, укрупнение бизнеса вынудит владельца привлечь дополнительных менеджеров и поделиться с ними властью, что также приведет к снижению возможностей эффективного контроля над собственным бизнесом. Поэтому многие владельцы малых предприятий предпочитают ограничить свои амбиции и довольствоваться достигнутым уровнем. В данном случае внутренней целью организации становится сохранение достигнутого уровня прибыльности.
Даже большие организации далеко не всегда способны к дальнейшему росту. Желание экспансии безгранично, но возможности всегда ограничены или ресурсами, или неблагоприятными внешними факторами, в особенности конкурентами. Статистика показывает, что приблизительно треть крупных фирм после достижения определенного размера практически прекращают свой рост. Итак, мы рассмотрели, как соотносятся миссия и цели организации, а также как можно определить главную внутреннюю цель. В дальнейшем мы попытаемся раскрыть соотношение понятий "цель", "стратегия" и "тактика".
1.2. «Дерево целей» как основной метод формирования целей организации
Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы.
Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р.Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу [6, с.12].
Дерево целей собственно самого предприятия, может быть направлено на достижение эффективности информационного обеспечения процессов управления, т.е. процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений.
Но, любая система управления предприятием имеет внутреннюю логику, а вернее зашитую в нее методологию управления. Современная методика управления всегда связана с внедрением современных методов управления. В тоже время, главная опасность, являющаяся причиной многочисленных "неудачных внедрений" кроется в том, что ту или иную систему управления начинают внедрять, не разобравшись, какую зашитую в ней логику управления она навязывает, соответствует ли эта логика целям предприятия, способно ли предприятие ее реализовать или какой ценой и т.п.
То есть, при определении "дерева целей" на верхнем уровне необходимо рассматривать не технические показатели, а те методы управления, которые становятся возможными в компании после внедрения этой системы.
Таким образом, "дерево целей" системы управления предприятием становится одной из ветвей "дерева целей" компании.
Существует ли универсальная "цель целей", которая является "желаемой" практически для любой компании, каковы современные подходы к интегральной оценке деятельности предприятия, каковы общепризнанные цели и их иерархия, образующая "дерево целей" компании?
До недавних пор высшей целью по умолчанию (и одновременно показателем успеха) для большинства российских компаний оказавшихся в условиях рыночной экономики была прибыль и только прибыль. Причем для них важна прибыль сегодняшнего дня, которую во всем мире уже давно отличают от долговременного, "стратегического" успеха и прибыли в будущем.
Крайним выражением "стратегического" подхода к прибыли является высказывание Портера: "Прибыль - суть побочный эффект от успешно реализованной миссии и стратегии"
То есть финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса и прибыль как таковая, является лишь одним из элементов оценки деятельности компании.
Многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт доказали, что компании, сосредоточенные только на прибыли за данный год или на обеспечении текущей рентабельности (понимаемой, как экономии на всем), страдают близорукостью. А правильный выбор критерия деятельности оказывает большое влияние на принимаемые решения.
У российских компаний есть шанс проскочить несколько шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный скачок от тактики разрозненных действий к использованию стоимостных подхода к оценке бизнеса. Основные его постулаты:
- максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления;
- прирост стоимости является главным критерием эффективности управления.
То есть повышение эффективности управления предприятием определяется не только ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса. Целенаправленное управление требует выбора на верхнем уровне одной, ориентированной на стоимость, целевой функции. И такой целью является "стоимость бизнеса" в интересах его владельцев (собственников, акционеров).
Не надо думать, что отсутствие развитого фондового рынка (рынка акций) делает такой подход неприменимым в России. Например, даже в малом бизнесе, компания с поставленным регулярным менеджментом приобретает реальную стоимость и только такой бизнес можно продать как "бизнес", а не сумму материальных активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.
Ответ на вопрос "какие факторы сказываются на стоимости предприятия", к повышению которой надо стремиться, позволяет определиться со следующим уровнем "дерева целей".
Одним из главных открытий современной теории управления бизнесом, сделанном в начале 90-х годов 20-го века, было то, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия приобретает все большее значение. Наряду с (1) получением прибыли и повышением капитализации (финансы) сегодня первостепенное значение получают следующие цели: (2) завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, (3) прогрессивности технологий и уровня отлаженности бизнес - процессов, (4) мощный и высококвалифицированный кадровый потенциал - все эти факторы имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в настоящем и будущем.
Система сбалансированных показателей переводит миссию и корпоративную стратегию в систему четко обозначенных целей и задач и, главное, в систему показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций:
- финансовой (какой компания представляется своим акционерам и инвесторам),
- маркетинговой (какой компания представляется своим покупателям),
- внутренних бизнес-процессов (какие бизнес-процессы необходимо улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться),
- обучения и роста (может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать стоимость).
В рамках каждой такой проекции определяются показатели (двигатели, частные цели) эффективности и показатели их оценивающие, которые во многом зависят от специфики деятельности компании, а также выбранных стратегий.
Каждый из показателей можно детализировать дальше, вводя показатели нижнего уровня.
Возможна и дальнейшая детализация этих показателей, которые станут критериями успешности достижения поставленных целей руководителями предприятия.
Таким образом, основная задача построения "дерева целей" - это прописывание структуры целевых показателей и выбор средств автоматизации для их улучшения.
Детализируя далее, можно использовать в качестве целей следующих уровней следующие показатели эффективности внедренной системы:
- снижение уровня запасов (10 - 15%);
- устранение неучтенных недостач (обычно они составляют 3 - 5% от уровня запасов);
- сижение средних цен закупок материалов (иногда цены по одинаковым позициям отличались в 2-3 раза);
- сижение текущих потребностей в основных материалах (планирование потребностей и оперативное лимитирование позволяет снизить необоснованную выдачу материалов в цеха на 10 - 15%);
- сижение текущих потребностей во вспомогательных материалах (нормирование и лимитирование материалов снижает расход на 20 - 30%);
- сижение на 20 - 30% потерь от простоев оборудования;
- сижение на 5 - 10% объема незавершенного производства в цехах;
- сижение на 10 - 15% доли сверхурочных работ, ликвидация авралов;
- скращение запасов готовой продукции на складах на 10 - 15% [15, с.102].
Средством выявления всех этих источников затрат является бизнес-модель предприятия, в которой отражена полная система его процессов, а также те ресурсы, которые потребляет каждый из них для своей деятельности. Но величину этих затрат недостаточно просто знать - ими надо управлять, а точнее их надо планировать.
Построение дерева целей представляет собой один из методов системного анализа и основан на применении метода структуризации, т.е. на расчленении исследуемой проблемы на составные элементы с возможной последующей численной оценкой их относительной важности. Одна из главных задач построения дерева целей состоит в том, чтобы установить полный набор элементов (подцелей) на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчинённость между ними (качественный аспект). Другая задача – последующее определение коэффициента относительной важности (КОВ) элементов каждого уровня (количественный аспект).
Общими правилами построения дерева целей являются:
1. Соподчинённость, т.е. элементы нижнего уровня подчиняются элементам более высокого уровня, вытекают из них, обеспечивают их реализацию.
2. Сопоставимость, т.е. на каждом уровне рассматриваются подцели, сопоставимые по своему масштабу и значимости, полученные в результате детализации по одному принципу.
3. Полнота, т.е. дерево на каждом уровне включает все элементы.
4. Определённость, т.е. формулировка целей позволяет оценить степень их достижения в количественной или порядковой форме.
5. Возможность внесения корректировок.
При построении дерева целей используется логика И (конъюнкция). Если речь идёт о построении полного дерева целей, то на его первом уровне детализация производится исходя из принципа охвата всех сторон деятельности исследуемого объекта. Но чаще дерево целей строится для решения одной конкретной проблемы. В этом случае структурируется только эта сторона деятельности, а другие аспекты могут учитываться в выбранной системе критериев.
На первом уровне дерева целей раскрывается содержание главной цели, для чего она структурирована на отдельные компоненты по принципу охвата всех подсистем рассматриваемой системы. На втором уровне происходит дальнейшая конкретизация понятия главной цели на основе детализации подцелей, выделенных на первом уровне структуризации.
Для расчёта КОВ используем один из методов экспертного оценивания – метод ранжирования. Выбор данного метода обусловлен его простотой, возможностью за небольшой промежуток времени охватить необходимое количество экспертов, а также тем, что число факторов, которые необходимо оценить невелико (от 2 до 5), это повышает «различимость» экспертом факторов и, следовательно, надёжность опроса. Далее следует статистический анализ результатов экспертного опроса.
Для более полного анализа оценок экспертов необходимо выявить конкордацию, т.е. согласованность мнений экспертов. Для этого вычислим коэффициент конкордации. Он высчитывается по следующей формуле:
V=12*S/m2*(n3-n) (1)
где m – число экспертов (для нашего случая m=6),
n – число факторов,
S – сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего).
Дерево мероприятий представляет собой тип дерева взаимосвязей, поэтому правила его построения схожи с правилами построения дерева целей.
Дерево мероприятий строится для последнего уровня дерева целей и представляет собой развёрнутый перечень работ, которые необходимо выполнить, чтобы поставленные цели были достигнуты. По сути, для каждой подцели нижнего уровня строится своё дерево мероприятий. Дерево мероприятий позволяет решить проблему, связанную с принятием решения по выбору конкретной стратегии достижения поставленной цели.
Существенным отличием дерева мероприятий от дерева целей является то, что в деревьях мероприятий используется логика ИЛИ (дизъюнкция), т.е. детализация сводится к вычленению альтернативных вариантов действий.
Расчёт КВ подробно рассмотрим на примере дерева мероприятий для подцели «провести водопровод». Для расчёта КВ используем метод ранжирования. Выбор данного метода обусловлен его простотой, возможностью за небольшой промежуток времени охватить необходимое количество экспертов, а также тем, что число факторов, которые необходимо оценить невелико (от 2 до 5), это повышает «различимость» экспертом факторов и, следовательно, надёжность опроса [16, с.94].
Для получения количественных оценок дерева мероприятий необходимо рассматривать разные альтернативы с учётом различных факторов, влияющих на оценку. Эти факторы можно трактовать как критерии выбора того или иного варианта. Критерии, определяющие выбор пути достижения подцели «провести водопровод» следующие:
1. Денежные затраты.
2. Срок эксплуатации.
3. Чистота воды.
4. Затраты времени на создание.
5. Надёжность (постоянство обеспечения водой).
Анализируя результаты экспертной оценки, можно непосредственно увидеть ранжированную по степени важности последовательность вариантов решений.
Итак, анализ результатов экспертной оценки, позволяет проранжировать по степени важности последовательность вариантов решений и, тем самым, помогает выбрать наиболее предпочтительный из них.
Аналогично находится наиболее предпочтительный вариант достижения каждой подцели нижнего уровня.
Сетевой график представляет собой графическое изображение сетевой модели (плана выполнения некоторого комплекса взаимосвязанных работ, заданного в форме сети). Одной из наиболее удобных и легко читаемых форм графического представления плана работ является диаграмма Гантта.
1.3. Особенности формирования концепции или стратегии развития организации
В современных условиях требования к внутрифирменным системам управления резко возросли. Теперь руководству предприятий приходится самостоятельно искать ответы на многие стратегические вопросы (что, как, сколько производить, по какой цене и кому продавать и т. п.), на которые раньше можно было получить хотя и далекие от реальных нужд общества, но готовые ответы из центра.
Найти ответы на перечисленные выше и подобные им вопросы в рыночной экономике далеко не так просто. Для этого необходимо, прежде всего, определить «миссию» (предназначение) предприятия, выявить его цели, сформулировать замысел плана и основные направления развития (стратегии) организации (Приложение А).
Решение этих проблем требует сопоставления сильных и слабых сторон потенциала предприятия с шансами и угрозами «внешней среды» с тем, чтобы использовать вновь открывшиеся возможности и нейтрализовать угрозы.
Не менее сложная проблема - определение исходной и желаемой конкурентной позиции. Для новых рынков с этой целью осуществляют их макро - и микросегментирование, а для освоенных рынков - портфельный анализ. Только после этого можно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» предприятие из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Для успеха необходимо также развить потенциал предприятия таким образом, чтобы он стал адекватен новой конкурентной позиции. Эту задачу решают с помощью функциональных стратегий: маркетинга, производства, НИОКР, организационно-технического и социального развития, финансов.
В итоге этих процедур первоначально намеченные цели (а иногда и предварительный замысел плана) корректируются и принимают статус контрольных. Это позволяет рассчитать стратегическую эффективность системы стратегий, составляющих в совокупности общую (деловую или корпоративную) стратегию.
Показатели стратегической эффективности выполняют две функции: во-первых, служат инструментом обоснования стратегий и, во-вторых, являются базой для стимулирования выполнения последних. Но стратегическое планирование не единственная подсистема стратегического управления.
В условиях резкого возрастания нестабильности «внешней среды» включаются другие подсистемы стратегического менеджмента, способные работать в реальном масштабе времени и гибко реагировать на неожиданные изменения этой среды. К последним относят подсистемы управления путем ранжирования стратегических задач по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.
Необходимо отметить особенности стратегического управления по сравнению с традиционным (оперативным) управлением. Во-первых, в сравниваемых типах управления различны объекты управления. Оперативное управление в основном регулирует функционирование производства, хотя эпизодически решает и задачи развития, связанные с освоением новых изделий и технологий.
Стратегическое управление имеет дело только с проблемами развития, а не функционирования предприятия. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых продуктов и нового потенциала для получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей. [8, c. 170]
Во-вторых, оперативное и стратегическое управление используют различные механизмы управления.
В основе механизмов текущего управления лежит принцип отрицательной обратной связи, позволяющий минимизировать отклонение результатов деятельности от нормы и тем самым обеспечить равновесие систем. Наиболее ярко действие этого принципа проявляется в массовом производстве при его диспетчеризации. При малейшем отклонении от заданного ритма работы рабочего, участка, цеха диспетчер посылает информацию об этом в «точку, вызвавшую отклонения», для того, чтобы последняя быстро ликвидировала их.
В основе механизмов стратегического управления лежит принцип положительной обратной связи, направленный на увеличение желаемых для системы отклонений от ее исходного состояния. Например, естественно, что руководство поощряет те подразделения, у которых темпы роста продаж и прибыли непрерывно растут и превышают как базовые показатели, так и плановые.
В-третьих, различны у сравниваемых типов управления и их организационные структуры.
Если в традиционных системах управления преобладают механистические (бюрократические) структуры типа многоуровневых линейно-функциональных или линейно-штабных, то в стратегическом управлении применяют более «плоские» и гибкие структуры, в том числе проектные и матричные.
В-четвертых, в то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение новой стратегической позиции, позволяющей максимизировать значения ее целей, оперативное управление занимается использованием существующей позиции предприятия, которая может уже не соответствовать состоянию «внешней среды», прежде всего конкурентной ситуации на рынке.
Для того чтобы иметь полное представление о процедурах и методах разработки стратегического плана и его реализации, полезно раскрыть содержание его цикла, периодически повторяющегося через периоды времени, равные горизонту плана развития.
Кратко рассмотрим процедуры выполнения отдельных компонентов цикла стратегического планирования.
1. Формирование миссии фирмы и ее хозяйственных единиц.
Миссия определяет не только деловую роль фирмы, но и ее философию. Иначе говоря, миссия очерчивает вид бизнеса, которым фирма намерена заниматься, и ту систему ценностей, которой она при этом будет придерживаться.
2. Целеполагание.
Миссия фирмы конкретизируется в ее целях. Последние в конечном счете выражают групповые интересы коллектива фирмы. Степень удовлетворения тех или иных целей означает интенсивность развития соответствующих интересов. По этому признаку различают следующие стратегии:
- ориентированную на акционеров с максимальным учетом их интересов;
- привилегированную, обеспечивающую в основном интересы менеджеров;
- ограничительную, учитывающую только интересы узкой группы акционеров или отдельных работников;
- социально-гармоничную, нацеленную на социальную гармонию интересов трудового коллектива;
- жесткую, не снимающую конфликта между группами;
- персонифицированную, обеспечивающую наиболее полную реализацию индивидуальных проектов и процветание всех членов корпорации.
Критериями успешного достижения собственных целей фирмы является максимизация:
- объемов или темпов роста продаж;
- темпов роста акционерного капитала;
- рентабельности активов;
- нормы возврата капитала;
- прибыли на долгосрочный период;
- доли рынка;
- удовлетворения запросов потребителей. Формирование замысла плана.
Под замыслом плана понимают определенную композицию основных направлений развития фирмы. Ключевым направлением развития является только одно, например диверсификация или, наоборот, создание узкоспециализированной фирмы. Но однонаправленное развитие организации скорее исключение, чем правило. В связи с этим, «ядром» замысла плана является удачная (взаимодополняющая) комбинация направлений развития организации. Наиболее плодотворно при этом использовать результаты SWOT-анализа.
3. Определение желаемой конкурентной позиции.
При захвате конкурентного рынка конкурентная позиция в части новых клиентов определяется с помощью макро- и микросегментирования этого рынка. Освоенный рынок для уточнения конкурентной позиции фирмы подвергается портфельному анализу с помощью матриц.
Например, в матрице Бостонской консультационной группы «рост - доля рынка» конкурентные позиции фирм определяются по их рыночной доле, соотнесенной с долей ведущего конкурента, перспективы развития - по темпам роста спроса.
В зависимости от характера сочетания названных признаков выделяются четыре группы товаров (или видов производства), каждому из которых соответствует определенная стратегическая установка.
Во-первых, товары с незначительной долей рынка и падающим спросом. Обычно от них избавляются.
Во-вторых, товары также с незначительной долей рынка, но растущим спросом - «дикие кошки». Следует выяснить возможности их превращения в «звезды». Если такая возможность существует, «диким кошкам» оказывают серьезную финансовую поддержку. В противном случае их снимают с производства.
В-третьих, товары со значительной долей рынка и интенсивно растущим спросом - «звезды». Их оберегают и укрепляют.
В-четвертых, товары с определенной долей рынка и устойчивой величиной спроса - «коровы». Их выпуск поддерживают в заданном режиме, так как от «коров» получают до 70 % всей прибыли. Реализация перечисленных стратегических установок и соблюдение равенства денежных средств, поступающих от реализации товаров типа «коров», с затратами на обеспечение долгосрочных перспектив (затрат на «звезд» и «диких кошек») позволяют создать устойчивую конкурентную позицию фирмы (как в производственном, так и в финансовом отношении).
4. Построение конкурентных стратегий.
Определенные конкурентные установки, как могли убедиться, можно получить с помощью портфельного анализа. Конкурентные стратегии, связанные с сопоставлением сильных и слабых сторон потенциала фирмы с внешними возможностями и угрозами, строят также на основе результатов SWOT-анализа.
5. Формирование функциональных стратегий.
Для того чтобы успешно вести бизнес на новой или укрепленной конкурентной позиции, недостаточно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» фирму из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Необходимо также развить потенциал фирмы таким образом, чтобы он стал адекватным новой позиции.
Этим целям и служат функциональные стратегии: маркетинга, производства, продуктово - рыночная, стратегия НИОКР, социальная, охраны окружающей среды, развития потенциала и финансовая.
6. Разработка общей стратегии.
Конкурентные и функциональные стратегии - это частные стратегии. В отличие от них корпоративные, деловые и операционные называют общими. В централизованных крупных компаниях, обычно диверсифицированных, разрабатывают все три вида названных стратегий, а в средних и небольших - лишь деловую и операционную.
Деловая, или «бизнес-стратегия», представляет собой план управления отдельной сферы деятельности компании. Деловая стратегия ориентирует фирму на установление и укрепление ее долгосрочной конкурентной позиции, что достигается за счет ряда направлений деятельности:
- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;
- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Разработка деловой стратегии, обеспечивающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:
1. Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу.
2. Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов.
3. Нейтрализация конкурентных мер противника.
Операционная стратегия разрабатывается оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую возможность (рекламные компании, закупки сырья, управление запасами и т. п.).
Отвечают за разработку и осуществление операционной стратегии менеджеры среднего звена.
7. Контроль выполнения стратегий.
Одной из форм контроля выполнения стратегий является установление двойной системы управления, в которой текущий и перспективный контроль дифференцированы. Текущий контроль используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов.
Контроль выполнения стратегии означает руководство реализацией перспективных программ, их финансирования, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, в новую зону стратегического хозяйствования.
В каждой контрольной точке осуществления программы необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Рыночная экономика по сравнению с директивной предъявляет более высокие требования к качеству внутрифирменных решений. Если прежде цели предприятию задавались центром, то теперь менеджерам приходится их выявлять самостоятельно. Для этого следует использовать аппарат стратегической эффективности. Между тем при обосновании стратегических решений на фирмах обычно ограничиваются определением показателей эффективности инвестиций, хотя последние предназначены для решения тактических задач, в которых цели и ресурсные ограничения уже заданы.
В связи с этим возникает необходимость уточнения, во-первых, содержания стратегических и тактических решений; во-вторых, областей их применения; в-третьих, критериев успешности достижения целей.
Зарубежные экономисты различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один из них (целевой) отражает меру успешности достижения целей организации, а другой (затратный) -экономичность способов преобразования ресурсов в результате производства.
Так, У. Кинг и Д. Клиланд под эффективностью понимают только степень достижения глобальных целей организации, а затратную эффективность обозначают другим понятием - «экономичность».
Справедливости ради отметим, что наш отечественный экономист А.Г. Мамиконов также различает два основных рода критериев эффективности систем. Критерий эффективности первого рода характеризует степень достижения целей системы. Критерий эффективности второго рода характеризует экономичность различных траекторий достижения целей и позволяет из числа равнозначных по первому критерию траекторий определить наилучшую (в смысле требований критерия второго рода).
Выявление целей и образа действий по их достижению является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу. С учетом этого правомерно целевую эффективность назвать стратегической, а затратную - тактической, тем более, что термин «стратегическая эффективность» уже применяется в литературе, хотя и без строгого определения его содержания.
Критерии тактической эффективности применимы только тогда, когда известны цели фирмы и ее ограничения по ресурсам.
Аппарат стратегической эффективности предназначен для выявления целей, формирования стратегий по их достижению и определению необходимых для этого ресурсов.
В отечественной науке идея стратегической эффективности не получала достаточной поддержки. Более того, признание в качестве одной из мер результативности характеристик успешности достижения целей нередко воспринимается российскими экономистами как нарушение основной аксиомы традиционной теории эффективности производства, согласно которой эта эффективность должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затратным ресурсам (ее входу).
Описание функционирования системы в виде зависимости ее выходов от входов вне связи с внутренним устройством - это бихевиористская модель ее поведения.
Однако «обратной стороной медали» такого обобщенного описания поведения системы является то, что оно оставляет в тени содержательные особенности эффективности функционирования (и развития) целеустремленных систем.
Эти особенности становятся очевидными, когда мы переходим от схемы поведения целеустремленных систем к схеме их деятельности. Последняя более адекватна природе социально-экономических систем, для которых поведение - всего лишь внешняя форма их деятельности.
Схема деятельности в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель - предложение о будущем результате деятельности и средство достижения цели. [7, c. 46]
Три первых из перечисленных факторов характеризуют стратегический аспект эффективности производства, а последний - тактический.
Таким образом, сведение оценок эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к одной - отношению результата к затратам - на деле означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.
