Реферат Обучение персонала предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение........................................................................................................... 3
1. Обучение как один из факторов повышения трудового потенциала.......... 5
1.1. Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации.......................................................................................................................... 8
1.2. Обучение как средство достижения стратегических целей организации 11
1.3. Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений........................................................................................................................ 12
2. Основные направления работы при организации обучения персонала... 15
2.1. Определение потребности в обучении.............................................. 17
2.2. Определение содержания, форм и методов обучения...................... 17
2.4. Выбор и подготовка преподавателей................................................ 18
2.5. Условия и методы обучения............................................................ 19
2.6. Как измерить эффект от обучения.................................................... 23
2.7. Ловушки обучения............................................................................ 24
3. Опыт обучения персонала в ООО «Рим»................................................. 32
3.1. Краткая характеристика ООО «Рим»................................................ 32
3.2. Обучение персонала на предприятии в 2003-2006 гг........................ 35
Заключение..................................................................................................... 38
Список литературы........................................................................................ 41
Приложения
Введение
Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании — не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.
Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.
Цель написания курсовой работы: рассмотреть процесс обучения персонала организации.
Задачи:
- рассмотреть обучение, как один из факторов повышения трудового потенциала;
- проанализировать основные направления работы при организации обучения персонала;
- изучить основные ловушки при обучении персонала;
- проанализировать процесс организационного обучения персонала в ООО «Рим».
Объект исследования – ООО «Рим».
Предмет исследования – обучение персонала в ООО «Рим».
1. Обучение как один из факторов повышения трудового потенциала
Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.
Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутреннее условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.
Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работниками тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включенности мотивации в ее дела.
Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).
Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.
Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.
Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.
Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:
Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
1.1. Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации
Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, кажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.
Если компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.
Обучение персонала является важнейшим инструментом с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.
В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.
Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 – 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.
Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.
К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая Никах усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.
Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков – это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.
На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе.
В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.
В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70 – 80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.
1.2. Обучение как средство достижения стратегических целей организации
Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовке к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы – все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.
Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.
Логистика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. И действительно, последние 2 – 3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.
Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.
1.3. Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений
Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит не только судьба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предприятие является градообразующим.
Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников или высочайшей производительности отдельно взятого штамповочного или любого другого цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.
Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:
- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;
- недоверие к руководству;
- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;
- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;
- непонимание целей и путей осуществления изменений;
- недостаточная заинтересованность в изменениях.
Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.
Та работа, которую ведет многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.
Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей предприятия.
Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.
Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.
2. Основные направления работы при организации обучения персонала
В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:
- Постановка целей обучения.
- Определение потребностей в обучении.
- Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.
- Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.
- Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.
- Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.
- Оценка эффективности обучения.
- Постановка целей обучения.
Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.
Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде.
Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.
Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы.
Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?
Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?
Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?
Какие категории и чему надо учить в первую очередь?
В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?
Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:
- цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;
- четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;
- ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;
- цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;
- четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения.
Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации.
2.1. Определение потребности в обучении
Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).
2.2. Определение содержания, форм и методов обучения
При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно прежде всего вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.
Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.
Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами.
С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.
Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена.
2.4. Выбор и подготовка преподавателей
Для проведения обучения необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственный преподавателей.
Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).
Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.
2.5. Условия и методы обучения
Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.
Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов.
В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности.
Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.
При организации обучения следует обеспечить:
- хорошее освещение;
- хорошую вентиляцию;
- комфортную температуру;
- отсутствие отвлечений и постороннего шума;
- возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;
- возможность контроля освещенности.
Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: когда и в течение какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.
Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.
К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно — обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.
1. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.
Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.
Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.
Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.
2. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.
3. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.
4. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.
5. Программируемое обучение. Вне зависимости от того, что используется при обучении - учебник или компьютер - программируемое обучение выполняет три функции:
- Постановка вопросов, фактов или проблем ученику;
- Предоставление возможности ответа респонденту;
- Обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.
Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.
6. Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование.
2.6. Как измерить эффект от обучения
Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:
- реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?
- степень усвоения. Протестируйте обучающихся. чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;
- поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;
- результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.
2.7. Ловушки обучения
Рассмотрим основные мифы, ловушки, сопутствующие процессу краткосрочного (до 2 месяцев) обучения персонала,
Есть несколько основных причин, которые заставляют компанию разрабатывать и воплощать в жизнь программы обучения персонала. Причины – разные, а программы часто одинаковые - что и приводит к Ловушке 1.
Ловушка 1. Есть ли у Вас план, мистер Фикс?
Обучение персонала является важной частью системы мотивирования, которая в идеале должна побуждать персонал реализовывать личные интересы только через достижение целей предприятия. Последние могут быть формализованы, если в компании существует нормальное планирование. Обучение только тогда помогает выполнять планы предприятия, когда является их неотъемлемой частью.
В реальности зачастую программы обучения не имеют никакой привязки к производственным и ресурсным планам компании. Персонал с удовольствием (или без него) обучается всему тому «модненькому», что присутствует на образовательном рынке. Организация может испытывать проблемы с созданием современной планово-бюджетной системы, но при этом производить существенные затраты на обучение своих менеджеров, например, лидерству. В результате вложения в обучение являются даже не инвестициями в персонал (потому что приобретенные персоналом навыки не нужны данному предприятию), а непродуманной, затратной благотворительностью. Сотрудники используют свою любознательность в собственных же интересах, часто весьма далеких от производственных целей компании.
И это обязательно приведет к Ловушке 2.
Ловушка 2. Казнить нельзя помиловать
Развиваясь, компания постоянно претерпевает изменения. И это хорошо, потому что в обратном случае она мертва, и ее уход с рынка – дело времени. Как правило, короткого.
В случае эволюционного, постепенного развития компании, конечно же, имеет смысл заранее готовить обучающие программы, обеспечивающие обновление знаний персонала.
Однако не ко всем изменениям, происходящим на предприятии , эти программы способны подготовить. В случае радикальной смены бизнес-процесса (например, при слияниях и поглощениях) лучше сразу приглашать грамотных специалистов, способных немедленно приступить к профессиональным функциям, чем тратить время на бесполезное, большей частью, уговаривание прежних менеджеров, дорогостоящее и длительное их обучение для перехода на новые способы работы.
Профессионализм «варягов» поможет компании выжить в непростое время радикальных перемен, в то время как психотерапия «старой гвардии» отнимет материальные, временные и человеческие ресурсы и повергнет компанию в кризис.
Если все же руководство компании принимает решение обучать «старый» персонал, необходимо избежать Ловушки 3.
Ловушка 3. Обучение взрослых
К сожалению, имеющиеся на рынке обучающие программы мало учитывают особенности обучения взрослых и выстроены по общим методикам средней школы. Либо основываются на ложном предположении, что «кому нужно, тот сам выучит».
Взрослые люди – даже самые открытые к обучению – уже обладают неизбежной ригидностью восприятия и мышления, поскольку у каждого есть за плечами разнообразный опыт достижения целей. Именно поэтому тренеру крайне сложно побудить взрослого «ученика» изменить свое привычное поведение, если тому до сих пор удавалось добиваться результата. И еще более сложно заставить его снова и снова пробовать некий образец поведения, который приводил к фиаско в прошлом.
По разным оценкам эффективность (затраты на обучение, отнесенные к реальным положительным изменениям в производственных результатах) обучения взрослых составляет от 12 до 20 процентов. Эти данные получены от самих же тренеров.
Поэтому забавно слышать саморекламу тренеров, которые гордо объявляют, что после их курса инсайт посещает не менее 90 процентов собравшихся.
Продолжение темы – в Ловушке 4.
Ловушка 4. Читать книжки и слушать лектора - не значит учиться
В продолжение темы о непростом процессе обучения взрослых скажем о нелегком процессе обучения вообще.
О том, что разные люди неодинаково воспринимают и усваивают информацию, сейчас уже известно буквально всем. Термин «репрезентативные системы» из НЛП вошел в бизнес-обиход и прижился там. Однако именно на организацию обучения усвоенные новшества не оказали особого влияния, что лишний раз подчеркивает ригидность взрослого сознания. Из услышанного текста в памяти остается около 20 процентов информации, а через один месяц (без практики) – 2-3 процента; из увиденного – около 30 процентов, а через один месяц – не более 10 процентов. И только информация, прошедшая, в буквальном смысле, через кончики пальцев – усваивается на 70 процентов и через месяц восстанавливается в половинном объеме.
Именно поэтому обучающие продукты следует четко подразделять на следующие категории:
- лекции – где есть возможность, в основном, просто услышать новое;
- семинары – где можно услышать, увидеть и обсудить новые принципы действий;
- тренинги – где, в первую очередь, можно и нужно отработать предлагаемые действия в игровых, но приближенных к реальным ситуациях.
Все существующие сейчас на образовательном рынке краткосрочные обучающие курсы принято называть тренингами. Даже если это просто соло известного лектора, иногда сопровождающееся картинками в Power Point. Соответственно, руководству, принимая решение об оплате такого курса, имеет смысл сразу взвесить его ценность по отношению к тому объему новых знаний, который сотрудники реально принесут в компанию.
При этом часто решение о выделении денег на обучение напрямую связано с Ловушкой 5.
Ловушка 5. Подготовка кадров для «конкурента»
Основной вопрос, который часто задают на профессиональных форумах менеджеры компаний, серьезно занимающихся повышением квалификации своих сотрудников: как связать обученный персонал такой формой договора, чтобы ему и помыслить нельзя было об уходе. Ответ: такого договора нет. Трудовой кодекс надежно защищает работника от ухищрений работодателя, а различные варианты так называемых ученических договоров обычно не имеют никакой законной ценности.
Единственный способ удержать персонал – грамотно и планомерно его мотивировать. А для этого задолго до формирования программ обучения имеет смысл выделить группы кадрового резерва на предприятии. То есть тот персонал с высоким производственным и менеджерским потенциалом, который компания намерена развивать и использовать в своих производственных целях. Выбор программы обучения зависит от того, под какие именно новые задачи готовится та или иная группа резерва. Сотрудникам, входящим в резерв, должно быть известно о планах предприятия на свой счет, их будет мотивировать сознание собственной ценности и полезности, а также открывающиеся карьерные перспективы. Как следствие они начнут серьезней относиться к обучению и не уйдут к конкурентам, поскольку будут чувствовать заботу предприятия о себе. В былые времена это называлось «чувством уверенности в завтрашнем дне». Если его удается вызвать у персонала, то конкуренты не страшны.
Если, конечно, не попасть в Ловушку 6.
Ловушка 6. Обучение впрок – взгляд со стороны
Как уже понятно из всего приведенного выше текста, знания, полученные даже самым старательным учеником, имеют свойство быстро забываться. Тем не менее, многие компании отправляют свой персонал на обучение как бы впрок – в преддверии грядущих перемен. Например, предприятие выбрало новую ERP-систему, и весь менеджерский состав прошел соответствующее обучение. Впоследствии руководство решило перенести внедрение продукта на шесть месяцев, поскольку потребовались вложения, например, в новую производственную линию. Понятно, через полгода знания по новой системе ERP будут забыты, и их придется возобновлять. В итоге компания понесет двойные расходы, поскольку деньги за пройденный, но не понадобившийся курс, никто не вернет… Если помнить о том, что знания через месяц после краткосрочного обучения скорей всего, почти полностью «уйдут в песок», становится ясно, что максимум через две недели после прохождения курса персонал должен начать применять новые навыки на практике. Иначе оплата дополнительного образования опять превращается в акт спонтанной неэффективной благотворительности со стороны фирмы.
Однако крайности при данном подходе могут привести в Ловушку 7.
Ловушка 7. Обучение впрок – взгляд с другой стороны
В силу все той же ригидности мышления взрослых и необходимости в значительно большем, чем у детей, времени на понимание и усваивание новых знаний, обучение должно проводиться с некоторым запасом времени перед тем, как неотвратимые изменения в бизнес-процессе заставят перейти предприятие на новые производственные стандарты.
Взрослым людям нужен период, чтобы побороться с собой, объяснить себе, почему и как теперь следует использовать новые знания в повседневной работе. Необходимо время, чтобы совершить пока еще поправимые ошибки, привыкнуть к новым формам документов, отчетности без риска лишиться должности или получить штраф за эти производственные грехи. То есть, нужен тест-драйв полученных знаний в демонстрационном режиме.
На это стоит отвести две-три недели после обучения, но еще до полного перехода на новый порядок работы предприятия. Режим «сразу в бой» после краткосрочного обучения обычно приводит к производственным потерям.
Стремление минимизировать хотя бы финансовые затраты от обучения порой приводит в Ловушку 8.
Ловушка 8. Исчезающие изменения
Как мы уже отмечали выше, обучение неразрывно связано с процессами внедрения изменений на предприятии, у которых есть свои закономерности. Одна из основных – правильное формирование так называемого «ядра изменений»: передовой команды формальных и неформальных лидеров компании. Они отдельным образом мотивируются на внедрение перемен и становятся основной движущей силой в этом отношении.
Подобные «ядра» стоит формировать и среди персонала , обучаемого новым программам. Бессмысленно и затратно учить одного-двух продавцов эффективным методам продаж, если потом они вернутся в коллектив, состоящий из десятка ленивых необученных «диспетчеров на телефоне». В лучшем случае первые попробуют поделиться полученными знаниями с остальными сотрудниками (что бывает редко), в худшем – быстро вернутся к прежнему поведенческому стилю. Для того чтобы действительно изменились методы продаж, продавцов следует учить посменно. То есть в качестве «ядра изменений» руководство выбирает одну смену, которую мотивирует на новую работу. У остальных сотрудников появляется возможность увидеть разницу между обычными, неэффективными методами других смен и передовой работой обученной. Разницу в работе и разницу в доходах.
Однако на этом останавливаться нельзя, ведь существует еще Ловушка 9.
Ловушка 9. Обучить раз и навсегда!
Обучение – процесс динамичный и непрерывный. «Если, конечно, интересует результат» (Михаил Жванецкий). Его можно сравнить с бросанием камушков в воду – круги идут, только пока камушки кто-то бросает.
Поэтому образовательные программы должны быть комплексными и непрерывными, с обязательным контролем над тем, как они проводятся, и над применением новых знаний на практике. Отсюда следует неразрывная связь между обучением и процедурой аттестации, которая заслуживает обстоятельного разговора в рамках отдельной статьи.
Обучить раз и навсегда невозможно. Принимая решение о финансировании обучающих программ, следует четко понимать, что это начало большого пути, равного всей жизни предприятия.
И при этом желательно избежать Ловушки 10.
Ловушка 10. Никакое обучение, на самом деле, не прибавляет ума
Оно лишь помогает сознательным сотрудникам структурировать их знания, добавлять что-то к имеющемуся опыту, расширять горизонты познания. А для остальных обучение – трата времени, сил и нервов. Принцип Парето срабатывает и в этом случае: 20 процентов затрачиваемых на обучение средств способны дать многое 80 процентам желающих обучаться, а 80 процентов затрат расходуется почти впустую на преодоление сопротивления тех 20 процентов, которых «и так неплохо кормят». Либо еще проще: «Достаточно одного человека, чтобы привести коня к водопою, но и сто человек будет мало, чтобы заставить его напиться».
«В людях от природы заложена потребность в развитии и обучении, поэтому сотрудники обычно с энтузиазмом относятся к возможности повысить свой профессиональный уровень. Конечно, работодатель должен позаботиться о том, чтобы персонал отнесся к данной мере добросовестно, а для этого сразу необходимо определить «правила игры». То есть по окончании обучения сотрудник обязуется сдать экзамен или зачет. На случай неудовлетворительных результатов обычно предусматривается возможность пересдачи, однако в конечном итоге работодатель вправе уволить неквалифицированного сотрудника.
Что касается затрат, то, как правило, если речь идет о краткосрочных курсах, расходы на себя берет работодатель. Если же встает вопрос о продолжительном и дорогостоящем обучении, которое опосредованно связано с должностными обязанностями, тогда компания и сотрудник могут их разделить.
Нужно отметить, что сейчас обучение становится обязательной частью компенсационного пакета, который работодатель предлагает новому сотруднику. Так что любая уважающая себя организация предусматривает повышение квалификации своего персонала. И здесь уже не стоит вопрос о риске впоследствии потерять обученных специалистов – у компании становится все меньше шансов привлечь ценных сотрудников, не предлагая тот или иной вид обучения».
3. Опыт обучения персонала в ООО «Рим»
3.1. Краткая характеристика ООО «Рим»
ООО «Рим» успешно работает на рынке производства упаковки с 2000 года. Компания производит картонную упаковку, т.к. она обладает рядом преимуществ по сравнению с упаковкой из пластмассы, металла и стекла. За это время фирма зарекомендовала себя успешным и надежным партнером.
Цель компании — это, прежде всего, производство упаковки, максимально соответствующей потребностям клиентов.
За это время партнерами ООО «Рим» стали такие компании как «ErichKrause», «Ambassador», «Formoza», «Ralf», и многие другие.
Фабрика печати предлагает своим партнерам и заказчикам широчайший спектр продукции и услуг, связанных с рынком микрогофрокартона, гофротары, картонных коробки и другой тары и упаковки.
Специалистами ООО «Рим» разработано большое количество различных конструкций коробок из картона и микрогофрокартона, что позволяет клиентам фабрики широко применять гофрокартон и его производные: картонные коробки, гофрокороба, гофроящики, картонные упаковки.
ООО «Рим» производит упаковку для:
- обуви и текстильных изделий
- бытовой химии
-парфюмерии и косметики
- кондитерских изделий, чая, кофе
- различных напитков, вина, пива и многого другого.
В настоящий момент оборудование фабрики позволяет изготовить практически любой вид гофрокартона, упаковки из картона и нанести многоцветную красочную печать.
Количество заказов на разработку и производство картонной упаковки стремительно растёт в течение нескольких последних лет. Стильные и современные картонные коробки уверенно внедряется во все сферы рекламы и бизнеса. Оригинальность конструкции и дизайн напрямую влияют на успешное продвижение товара на рынке. Одной из важных составляющих удачных продаж товара является дизайн упаковки. Большинство покупателей привлекает внимание именно упаковка и этикетка. Поэтому дизайн упаковки - приоритетная область. Всё это является неотъемлемой составляющей успешной работы ООО «Рим» на протяжении многих лет.
Предприятие работает на рынке производства упаковки из картона и коробок из микрогофрокартона.
Упаковка из картона и микрогофрокартона может быть выполнена с использованием офсетной печати (специализация фирмы «Рим») или флексографической печати.
1. Упаковка с флексографической печатью — наиболее дешевый вид картонной упаковки (экономия материалов — печать производится на рулонном материале). Но при этом качество печати и используемых материалов, как правило, гораздо ниже, чем при печати офсетным способом.
Типичные примеры такого вида упаковки — картонные коробки под дешевые и массовые товары: соль, сахар, дешевые торты и т.д.
2. Упаковка с офсетной печатью — более дорогой вид упаковки. При этом печать ведется на листовых материалах. Здесь возможно применение всех типов декоративных и защитных элементов в упаковке: лакирование любыми типами лака, печать металлизированными, пантонными и триадными красками, ламинирование, каширование отделочными сортами бумаги. Примеры такой упаковки: коробки для обуви, шоколадных конфет, приборов и т.д.
Миссия ООО «Рим» заключается в содействии экономическому росту, решению проблем хранения и продвижения продукции российских производителей и транснациональных корпораций, имеющих производство в России, посредством предоставления упаковки из картона, бумаги с наилучшим предложением «цена – сервис – качество», что означает лидерство в сфере картонной и гибкой упаковки для Компаний, максимизацию прибыли для акционеров, достойное и справедливое вознаграждение для персонала.
Организационная структура ООО «Рим» представлена в приложении 1.
Функцию управления персоналом реализует отдел кадров, состоящий из начальника отдела кадров, заместителя начальника отдела кадров, инспектора по кадрам.
Заместитель начальника отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. В его обязанности входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение предприятия работниками, набор и отбор персонала, осуществление контроля за состояние трудовой дисциплины, организация дежурства специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствии начальника отдела кадров исполнять его обязанности.
Инспектор отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела. Он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приёма, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, изучает движение и причины текучести кадров, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек.
В ООО «Рим» реализуется открытая кадровая политика она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.
В компании работает 137 сотрудников.
Штатное расписание компании представлено в приложении 2.
3.2. Обучение персонала на предприятии в 2003-2006 гг.
Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ООО «Рим» проводится с 2003 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (таблица 1 (Приложение 3)).
На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.
В 2003 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от производства. В 2004 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2005 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2006 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «Ориентир». Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.
В ООО «Рим» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.
Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:
- на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;
- в школах передовых приёмов и методов труда;
Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:
I. этап – повышение квалификации на 3-й разряд.
II. этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.
III. этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.
Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.
Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.
Таблица 2
Образовательная структура персонала ООО «Рим» 2003 –2006 г.г. (в % к общей численности)
| Уровень образования | 2003 г. | 2004 г. | 2005 г. | 2006 г. |
| Высшее | 12,1 | 16,4 | 18,5 | 26,7 |
| Среднее специальное | 55,5 | 58 | 62,3 | 56,5 |
| Среднее и неполное среднее | 32,4 | 25,6 | 19,2 | 16,8 |
Из таблицы 2 видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.
Также в 2006 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2003 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.
Эффективное обучение персонала ООО «Рим», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:
1. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
2. увеличение доли рынка;
3. уменьшение доли брака;
4. уменьшение текучести кадров;
5. укрепление преданности сотрудников организации;
6. обеспечение преемственности в управлении;
7. привлечение новых сотрудников;
8. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.
Следует отметить и негативные моменты в системе обучения персоналом в ООО «Рим» выделяется недостаточно финансовых ресурсов, качество обучения вне рабочего места, проводимого по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак» вызывает нарекания.
Заключение
Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Проделанная работа по изучению обучения персонала, как фактора повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:
1. Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – главный постоянный источник конкурентных преимуществ;
2. Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;
3. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:
Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;
4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;
5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:
- обучение вне рабочего места
- обучения на рабочем месте;
- раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
7. увеличение доли рынка;
8. уменьшение доли брака;
9. уменьшение текучести кадров;
10. укрепление преданности сотрудников организации;
11. обеспечение преемственности в управлении;
12. привлечение новых сотрудников;
13. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.
В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ООО «Рим» целесообразно:
1. увеличить затраты на обучение персонала;
2. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;
2. рассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;
3. обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.
Список литературы
1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2004г.
2. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. - 2004. - № 3 - с. 106-120.
3. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: Издательство «Экономика», 2006г.
4. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. - 2005 г. - № 2. – с.41-47.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2004г.
6. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.— СПб., 2004г.
7. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - 2005. - № 2 – с.14-17.
8. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения. - М.: ВЛАДОС, 2006
9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. - М.: Ника, 2005
10. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) / Лобанов В. // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журн. - 2004г.— №2 .— с.118-123.
11. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Интел-Синтез, 2002г.
12. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: Интел-Синтез, 2004г. с.6-45.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2004
14. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. - 2005. - № 2. – с. 81-84.
15. Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика. — 2-е изд. — М., 2006
16. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2002г.
17. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2005.
18. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2006г.
19. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М., 2004
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2006.
21. Феонова М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы.— Москва : Наука, 2004.
22. Хорошев, Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. Чебоксарский институт экономики и менеджмента.— СПб: Политехника, 2006.
23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004
24. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»).
25. Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагогическое агентство, 2003.
