Понятие и основные функции мерчендайзинга

Понятие мерчендайзинг происходит от английского "merchandising"- искусство торговать.

Существует очень много определений мерчендайзинга. Основные из них :

Мерчендайзинг- это представление товаров в пункте продаж путем организации его внутреннего пространства и наружного оформления, оптимального светового и цветового разрешения, удобство подхода или подъезда к нему.

Мерчендайзинг - направление маркетинга, способствующее стимулированию розничных продаж посредством привлечения внимания конечных покупателей к определенным маркам или группам товаров в местах продаж без активного участия специального персонала.

Мерчендайзинг- это комплекс мероприятий, производимых в торговом зале и направленный на продвижение того или иного товара, марки.

За рубежом первыми стали применять мерчендайзинг наиболее организованные розничные торговцы, коими были сети супермаркетов. Причем делали они это не для производителей товара. Было замечено, что облегчив поиск и выбор товара, превратив процесс выбора и покупки в увлекательное занятие и, таким образом, увеличив время пребывания покупателя в торговом зале, можно получить дополнительный эффект. Так, было отмечено, что покупатели оставляют на 13% больше денег в тех магазинах, где мерчендайзинг продукции безупречен.

В дальнейшем мерчендайзинг стали использовать и производители (поставщики) товаров, в результате чего мерчендайзинг стал еще и инструментом, дающим ощутимые конкурентные преимущества. Многие корпоративные производители сделали мерчендайзинг частью своей маркетинговой стратегии.

Считается, что на российский рынок идеи мерчендайзинга были занесены мультинациональными корпорациями, такими как: Кока-кола, Пепсико и др. Однако первыми в России стали использовать мерчендайзинг розничные продавцы, но не супермаркеты, а рыночные торговцы. Они специально приходили на работу раньше, чтобы расставить товар, как они говорили, "красиво" и привлечь этим внимание покупателей.

Целевые установки мерчендайзинга вытекают из основных его правил, которые включают в себя следующие.

Правило ассортимента: направление действий, влекущее за собой выбор покупателем из всего ассортимента выделенный товар; подбор оптимального окружающего ассортимента товаров.

Правило торгового запаса: определение количества минимального запаса товара на складе, его необходимости, возможности продажи товара на базе запаса торгового зала.

Правило присутствия: расстояние от покупателя до продавца, характер продавца: навязчивый он, филантропный или бездейственный.

Правило сроков и ротации товара на полках магазина: необходимость перемещения, передвижения или замены товара; последовательность этих действий.

Правило расположения или выкладки товара: определение уровня «золотой полки» или «третьей пуговицы», формирование товаров по «ранжиру» или «ближе к бестселлерам». Также применяют термин товары-«магниты», т. е. товары повышенного спроса. Расположение рядом с товаром-«магнитом» товара-«спутника» значительно увеличивает реализацию последнего.

Правило выделения конкретного товара среди товаров-конкурентов – «перекрестное опыление»: определение места на полках, комбинирование цветов, ценники, уровни расположения товаров и прочее. (оформление мест продаж).
Правило приоритетного места: выбор приоритетного, т. е. выгодного, места на полке для определенного товара и расположение на нем товара – «блочная группировка», «дублирование рядов».

Правило эффективной презентации: организация презентаций своего товара.

Правило рекламной поддержки: осуществление поддержки товара в зависимости от наличия бренда товара и площади магазина.

Правило выдержки «идеальной упаковки» и «дублирования лицевых сторон упаковки».

Правило освещения: организации следует должным образом организовать освещение магазина, витрин и торговых полок.

Правило местоположения секций и размещения товаров в торговом зале. Спиральное движение и попутные покупки.

Правило оформления экспозиций, выставочных стендов, залов, размещения информационных указателей.

Правило презентаций товаров.

Соблюдение вышеизложенных правил дает возможность на практике реализовать цели мерчендайзинга как направления маркетинговой деятельности для увеличения объемов продаж товаров конечным потребителям, роста прибыли и образования базы постоянных клиентов-покупателей.

Задачи мерчендайзинга:

1) организация и управление торгово-технологическими процессами в розничной торговле. Свое впечатление о магазине потребитель составляет у себя в голове всего за несколько секунд, и он не должен замечать влияние мерчендайзинга на свое поведение, решение, т. е. воспринимать весь процесс продаж как естественную реальность. В магазине покупателю должно быть все ясно и без вмешательства продавца;
2) оптимальная, продуманная планировка торгового зала и размещения торгово-холодильного и технического оборудования, расположение отделов, секций, их планирование, организация доступной выкладки товаров. Исследователи продаж за рубежом выяснили, что потребитель, находясь в торговом зале большого магазина 30–40 мин, осматривает примерно 20 тыс. всевозможных товаров;

3) позиционирование товаров на базе учета мотивации поведения потребителей и психологических свойств восприятия товаров отдельными группами потребителей. При этом на первое место ставится цель реализовать первостепенный принцип мерчендайзинга: «увидеть – значит купить»;

4) целенаправленное регулирование факторов внимания на основе формирования визуальной атмосферы продаж: освещения, музыки, запахов, цвета, чуткости и заинтересованности персонала, стимулирующих эмоциональное состояние и восприятие товаров различными группами потребителей и обусловливающих их поведенческую реакцию к покупке. Одним словом, выкладка товаров должна как бы «разговаривать» с клиентом;

5) применение эффективной технологии продвижения определенных товаров и их комплексов, при которой одни товары выступают стимулятором продажи других товаров. В данном случае необходимо решать задачу расположения товара-новинки вблизи товара-лидера продаж, которая именуется в мерчендайзинге правилом «ближе к бестселлерам». Существуют также правила «перекрестного опыления» – расположение продукции по правилу ассоциативной цепочки: конфеты – чай, кофе; разграничения и сопряжения «горячих» и «холодных» участков в торговом зале и на полках;

6) установление аргументированных методических решений организации торгово-технологического процесса работы магазина и продажи продукции, при котором значимость и воздействие продавцов уменьшаются, а покупателей и самих товаров – увеличивается. Продажа товаров растет пропорционально визуальному ряду выкладки одного товара: каждая дополнительная выкладка товара может повысить его продажи на 10–15 %;
7) активное использование инструментов по рекламной поддержке зон продаж, ориентированных на увеличение внимания потребителя к товару. Как отмечают практики, товар покупают глазами, а не руками;

8) разнообразные решения по стимулированию продаж товаров. Стимулировать означает «привести в движение». В некоторых зарубежных публикациях по маркетингу говорится, что стимулирование продаж структурно входит в так называемую рекламу под чертой (BTL), которая включает в себя торговый маркетинг, связи с общественностью, проведение специальных мероприятий по продвижению товаров. Торговый маркетинг делится на мерчендайзинг и сэйлз-промоушн – поддержку (или стимулирование) продаж. В свою очередь стимулирование продаж включает в себя много целей и направлений и предполагает отдать предпочтение какой-либо цели и типу целевой аудитории.

Общие задачи мерчендайзинга классифицируются следующим образом:

1) принятие решения о товарном ассортименте (адаптация ассортимента к потребностям покупателей), формах представления товаров, размещения и выкладки продукции в точке продажи; совершенствование дизайна упаковки изделий в целях роста продаж;

2) совершенствование ценовой политики, реализация гибкой ценовой стратегии и условий закупок для точек продаж;

3) формирование необыкновенной и особой ауры в магазине, использование средств планировки торговых залов, дизайна и сенсорного стимулирования покупателей; установка информационных знаков и указателей;

4) совершенствование форм и методов использования рекламы в местах торговли, размещение рекламных материалов, содержащих сведения о товарах непосредственно в месте, где клиент делает выбор и оценку вариантов; организация действий по популяризации конкретных партий товаров и участие продавца в формировании спроса.




Мотивация и оплата труда торгового персонала
Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, — затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

·        cтратегия продаж компании;

·        cистема продаж, особенности управления продажами;

·        oсобенности бизнес-процессов в компании;

·        pаспределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

·        oрганизационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции:

·        Менеджер по сбыту: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долл. (по «сбытовой» платежной матрице) + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

·        Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по «продажной» платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

·        Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + единовременные премии за открытие нового филиала ($500) и регионального склада ($1000) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

·        Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

·        «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

·        «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

·        Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер—торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

·        «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

·        Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

·        Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

·        Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

·        Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
1.     Организация питания за счет компании.

2.     Обеспечение работников проездными билетами.

3.     Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

4.     Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

5.     Предоставление абонементов в фитнес-центры.

6.     Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

7.     Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

8.     Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

9.     Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

    * Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

    * Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

    * Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

    * Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

    * Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

    * Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

    * Предоставление служебного автотранспорта.

    * Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

      Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой отделу.

Премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования менеджеров на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации или прохождения «ассессмент-центра». На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки.

На «ассессмент-центре» оценка происходит в соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.

Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее Х. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли особое внимание и т.д.

Такая схема может работать, если план на отдел рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего отдела, в него заложен интенсивный рост объема продаж, а премия начальника отдела вдвое превышает среднюю премию по компании. При этом недовыполнение плана на 20% позволит компании оставаться на своих нынешних позициях. Вместе с тем любое отставание от плана чувствительно скажется на премии руководителя отдела. При 10%-ном отставании он получит среднюю премию, а при 20%-ном лишится премии вовсе.

Другим вариантом поощрения руководителя отдела продаж является управление по целям. Подробно останавливаться на этом методе управления в этой статье мы не будем, но можно сказать, что он сходен с описанными выше. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на уровень профессиональной подготовки продавцов, количество поступающих рекламаций, выполнение стандартов качественного обслуживания и многое другое.

Вопрос объективного материального стимулирования вспомогательного персонала, работающего в отделе продаж, является одним из наиболее сложных: разработать сдельную оплату труда для, скажем, администраторов продаж (операционистов) крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счет введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на рабочую группу) зависит от успешности работы компании в целом и отдела продаж в частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия. В «Геме», например, была разработана следующая схема начисления и распределения ежемесячной премии для администраторов продаж:

    * На первом этапе вычислялся размер премии на отдел как процент от выручки компании за месяц, помноженный на количество сотрудников «бэк-офиса» (подразделения отдела продаж, выполняющего функции документального оформления продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из коллег.

    * Затем все сотрудники оценивали друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к работе. Оценка проводилась анонимно. В оценке участвовал и руководитель отдела, который премировался по другой схеме.

    * На третьем этапе полученные оценки «сводились» и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

    * Сумма набранных сотрудниками баллов принималась за 100%. Индивидуальные баллы переводились в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределялась между сотрудниками.

В целях повышения объективности к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Последним по счету, но не по значению, является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

    * чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;

    * чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

    * чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

    * чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.


Анализ практики управления продажами на примере торгового или производственного предприятия

Компания Бонанза, входящая в состав группы компаний JFC и являющаяся ее трейдерским направлением, при выстраивании стратегии своего развития столкнулась с необходимостью прогнозирования дальнейшего развития бананового рынка.

Группа компаний JFC владеет собственными плантациями в Эквадоре, управляет собственным торговым флотом и имеет развитую систему дистрибьюции в России. Управление бизнесом такого уровня сложности требует органичного сочетания самых прогрессивных методик управления и информационных систем, поддерживающих принятие стратегических и операционных решений. Для решения задач учета компания использовала систему SAP R3. Решение задач прогнозирования и интегрального планирования логистики оставались открытыми.

Фруктовый рынок Эквадора и России характеризуется высокой динамикой, сезональностью, цикличностью и высокой плотностью игроков. Руководству компании требовался инструмент позволяющий моделировать развитие обоих рынков, точно оценивать их взаимное влияние и получать краткосрочный и долгосрочный прогнозы объемов спроса, продаж и рыночных цен. Для снижения риска принятия неправильного решения необходимо было обеспечить высокую точность — ошибка прогнозирования не могла превышать единиц процентов.

К началу данного проекта компанией был накоплен большой объем собственных и внешних статистических данных и собрана команда уникальных экспертов, обладающих большим опытом торговли на фруктовых рынках.

Решение

Специалисты компании СЕО Консалтинг предложили компании Бонанза решить задачу по моделированию обоих рынков с помощью эконометрического имитационного моделирования с использованием собственной технологии ПрогнозМашины. Проект получил кодовое название Банана-Машина.

Проект был разбит на 3 этапа:

   1. Исследование рынков и пилотное построение математических моделей;

   2. Использование моделей в операционной работе;

   3. Внедрение информационных систем Банана-Машины.

Эксперты СЕО Консалтинг проанализировали более 100 факторов, влияющих на российский и эквадорский фруктовые рынки, рынок фрахта и мировой спрос бананов в целом. Результатом проведенной колоссальной работы по очистке и систематизации предоставленных данных (как внешних, так и внутренних) стал четко формализованный набор ключевых факторов, который и лег в основу математического моделирования.

Всего получилось более 17 связанных многофакторных моделей, характеризующихся адаптивным аналитическим механизмом самообучения и контроля. Важно отметить, что декомпозиция сложной задачи, дала принципиальную возможность ее решения и последующего итеративного развития каждой ее составляющей.

В состав IT-решения помимо математического ядра вошли:

    * Хранилище Данных

    * Интеграция с системами операционного учета (SAP R3 и 1C)

    * Создание дополнительных регистрационных систем по учету внешних факторов

    * Система аналитической отчетности

    * Система управления фрахтом

Проект охватил деятельность компании в сферах закупки фруктов в Эквадоре (ввод данных по метеоусловиям и объему урожая), логистики (учет движения судов), а также реализации на продукции на российском рынке.

Результат

1.     Уже на этапе внедрения компания Бонанза с помощью Банана-Машины решила ряд вопросов по операционной и стратегической деятельности, обеспечив себе полный возврат инвестиции в данный проект.

2.     Компания получила мощный инструмент исследования рынка с элементами сценарного анализа и решила вопрос долгосрочного и краткосрочного прогноза развития ситуации.

3.     Было сформировано Хранилище Данных с достоверной информацией, обеспечивающее менеджеров необходимо аналитической отчетностью.


Список используемой литературы
1.     Веллхофф А., Масон Ж-Э. Мерчандайзинг: эффективные инструменты и управление товарными категориями. –М.: Издат.Дом Гребенникова, 2007. – 460 с.

2.     Вертоградов В. Управление продажами. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 315 с.

3.     Грибов В.Д., Леонов А.Л. Экономика предприятия сервиса: учеб. пособие. – М. : КНОРУС, 2006. – 245 с.

4.     Спиро Р.Л., Стэнтон У.Дж., Рич Г.А. Управление продажами. - М.: Издат. Дом Гребенникова, 2004.

5.     Тейлор Д., Арчер Д.С. В тени WAL-MART: Учебник по конкурентной борьбе независимого розничного предприятия с сетевым гигантом. - М.: Изд-во Жигульского, 2006. – 512 с.