Министерство образования и науки Российской Федерации

Московский государственный университет печати

Кафедра маркетинга
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине МАРКЕТИНГ на тему:
«Разработка программы формирования и развития службы маркетинга на полиграфическом предприятии»
Выполнила студентка группы ЗЭМ2.5-1

Лебедева Ольга
Москва 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА

ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Функциональная организационная структура управления маркетингом

Товарно-функциональная организационная структура управления маркетингом.

Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетингом.

Товарно-рыночную организацию службы маркетинга

Организационная структура службы маркетинга с ориентациям по регионам.

Управление по проекту.

Матричная организационная структура управления.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРУКТУРЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ

ВЫВОД

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

Комплекс видов деятельности предприятия отрасли печати по выявлению потребностей потенциальных читателей и их удовлетворению может формулироваться как маркетинговая деятельность или маркетинг.

Термин «маркетинг» возник в экономической литературе в США  на рубеже XIX-XX столетий. В основу концепции маркетинга положены идеи удовлетворения нужд потребителей.

Используя в управлении теорию маркетинга, предприятия отрасли печати должны строить свою деятельность в соответствии с ее ключевым принципом: производить то, что продается, а не выпускать то, что производится.

Роль маркетинга заключается в том, что он призван привести производство в соответствии со спросом. Маркетинг предполагает разработку конкретных методов и средств для достижения стратегических целей и задач, ему принадлежит ведущая роль в организации производственного процесса и сбыта конкурентоспособной продукции, ориентированной на реальных и потенциальных потребителей. Все это определяет его центральное место в системе управления предприятия отрасли печати.


ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА

Маркетинг есть такая организация хозяйственной деятельности, при которой главными являются потребности покупателей, качество товаров и услуг, комплексность, системный подход в обслуживании.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации маркетинга. Для реализации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут создаваться на разных основах.

Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов фирмы, специфики выпускаемой продукции (в данном курсовом проекте это полиграфическая продукция) и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием.

Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из ориентаций по: функциям; товарам; рынкам и покупателям; регионам; функциям и товарам; функциям и рынкам; функциям и регионам.

В организационной структуре фирмы можно выделить четыре крупных блока специализированных подразделений маркетинга:

§         реализационных операций: подготовка и организация работы персонала, прогнозирование и планирование объемов и структуры продажи, распределение, статистический учет и анализ, хранение и транспортировка;

§         рекламы и стимулирования организации: функции рекламирования, стимулирования спроса, связи с общественностью («паблик рилейшнз»);

§         рыночных исследований: сюда относятся информационная, справочно-библиотечная и исследовательская службы;

§         ассортиментного планирования: определение требований к техническому обслуживанию, товарного ассортимента, цен, упаковки.

При производственной ориентации главным в организационной структуре органов управления предприятия остается инженерно-технический персонал. При ориентации на маркетинг – это коммерческий персонал. В крупных фирмах выделяются специальные отделы и управления по маркетингу, которые являются самыми многочисленными.

Необходимо сделать статус отдела маркетинга самым высоким среди других подразделений во избежание появления противоречий между ними. Такие противоречия могут возникнуть: при разработке товара (разработчик заинтересован в максимально простом и экономичном издании, которое может быть непопулярно на рынке); при производстве издания (управляющий производством заинтересован в снижении издержек производства издания, что может понизить его качество, потребительские свойства); по потребительскому кредиту (управляющий потребительским кредитом старается не допустить большой задолженности по кредитам, устанавливает более жесткие условия кредитования, в то время как управляющий по маркетингу старается расширить число покупателей) и т.д.




ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Обеспечить самый высокий статус подразделения маркетинга на предприятии можно различными способами. Например, можно подчинить отдел маркетинга директору предприятия. Причем, последний должен быть хорошим экономистом, ориентированным на маркетинг, новатором, иметь широкий кругозор.

Основные варианты организационных структур отдела маркетинга на предприятии: функциональная, товарно-функциональная, рыночно функциональная, товарно-рыночная, матричная, по проекту.
Функциональная организационная структура управления маркетингом.

Вице-президент (директор) По вопросам маркетинга

Наиболее старая и распространенная форма организации маркетинга.




Рис. 1. Функциональная организационная структура управления маркетингом

Эта форма основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту, который координирует их деятельность.

Главным преимуществом функциональной организации маркетинга это ее простота. Достоинства:

ü      четкое разделение компетентности и ответственности;

ü      простой контроль;

ü      простые иерархические коммуникации;

ü      быстрые и экономические формы принятия решений;

ü      персонифицированная ответственность.

Но эта форма организации имеет и недостатки, которые возрастают с увеличением числа товаров или рынков:

ü        высокие профессиональные требования к руководителям;

ü        ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

ü        перегрузка руководителей;

ü        сложные коммуникации между исполнителями.

Причинами этих недостатков являются: во-первых, отсутствие управления реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, т.к. в предприятии нет специалистов, которые полностью отвечают за определенный товар или рынок. Во-вторых, каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми по сравнению с функциями других групп.

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Такой вид организации целесообразен для предприятий, у которых количество изданий и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые издания рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные подразделения. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга имеет высокую маневренность благодаря простоте управления. Однако если расширять номенклатуру выпускаемой продукции, то производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентируется на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Такая структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. Эффективной формой организации такая форма будет только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изданий. Ее пользователями могут быть небольшие предприятия, предлагающие ограниченное количество наименований изданий, реализуемых на ограниченном числе рынков. Так же такую структуру могут применять и

крупные предприятия, если они производят издания, уникальные по своим техническим характеристикам.

Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для всех остальных форм организации.
Товарно-функциональная организационная структура управления маркетингом.

При такой организации по каждому виду изданий имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга.




                                                                                                                                                      
Рис.2. товарно-функциональная структура управления маркетингом

Данная организационная структура дает возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара. Преимущества данного типа организационной структуры:

ü             управляющий, занимающийся определенным изданием , имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному изданию;

ü             управляющий может быстро отреагировать на требования рынка;

ü             управляющий постоянно находится в поле зрения всех моделей изданий (как  пользующиеся повышенным спросом у покупателей, так и менее популярные);

ü             легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к работе во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности;

Недостатки:

ü      управляющий, ответственный за определенное издание, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);

ü      товарная организация часто требует больших затрат, чем предполагалось. Изначально управляющие назначаются ответственными за основной товар, но потом появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат сотрудников;

ü      у сотрудников товарных подразделений существуют двойные линии подчинения: непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Управляющий по определенному изданию координирует весь комплекс маркетинга по каждому изданию и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура дороже, чем функциональная, так как требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому такая организация используется на крупных полиграфических предприятиях, где объем продаж каждого издания достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.

Маркетинг конкретного товара в настоящее время приобретает большое значение, так как в развитых странах дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по изданию. Круг его обязанностей в различных фирмах неодинаков, но можно отметить следующие его функции как основные:

ü      составление плана и бюджета своего издания;

ü      прогнозирование возможных изменений на рынке издания;

ü      координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного издания;

ü      сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

ü      контроль цен и использование средств, предусмотренных бюджетом маркетинга;

ü      введение нового издания и снятие с производства старого.
Для предприятия отрасли печати, реализующего свои издания на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые покупательские предпочтения, целесообразна рыночно-функциональная организационная структура управления маркетингом.

Продукция многих предприятий предназначается для самых разных рынков сбыта. Если среди покупателей предприятия можно выделить четкие группы, то для нее в основу организационной структуры управления следует положить рыночный (региональный) принцип.





Рис.3. Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетингом

При данном типе организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки.

Основное преимущество рыночной организации маркетинга – направленность на удовлетворение определенной группы потребителей в отличие от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

Рынком может выступать отрасль промышленности или сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, и они сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка вырабатывается своя стратегия маркетинга.

Достоинства и недостатки данной организационной структуры аналогичны достоинствам и недостаткам товарно-функциональной структуры.
Для определения ограниченности товарной и рыночной организации в крупных предприятиях можно применить товарно-рыночную организацию службы маркетинга.

Ее используют предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков. в идеальном случае в такой организационной структуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретного рынка  и издания.










Рис. 4. Товарно-рыночная организация службы маркетинга

Главное достоинство (и в то же время недостаток) – четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата конфликтами.
Организационная структура службы маркетинга с ориентациям по регионам.

Фирмы, выпускающие полиграфическую продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, имеют маркетинговые структуры, организованные по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Данная маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах с обширными рынками, которые могут разграничиваться на отдельные зоны и районы.




Рис.5. организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

Недостатком подобной структуры является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Управление по проекту.

Если в рамках последней организационной структуры ответственного за маркетинг определенного издания наделить достаточно большими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, послепродажным обслуживанием, производством, реализацией других служб маркетинга, то получим организационную структуру управления проектом и маркетингу определенного издания.

Но управление на основе только проектов зачастую оказывается невозможным: не всегда можно обеспечить полную занятость персонала, может быть сравнительно невелика продолжительность осуществления проекта, вследствие чего персонал не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Кроме того, специалисты предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно чувствуют себя, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к таким группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, чем объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не имеют достаточных полномочий для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В таких случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана.

Все эти недостатки в существенной мере преодолеваются в организационных структурах управления матричного типа.
Матричная организационная структура управления.

Суть отношений при формировании матричных организационных структур управления состоит в следующем. Руководителю программы по освоению рынка полиграфической продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсами, а также исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушить сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители предприятий, подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам свой деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно иерархии.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.д.) вводится должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему будут подчиняться руководители отдельных программ.




Рис.6. Матричная организационная структура управления маркетингом

Предложения по сбалансированному распределению ресурсов между программами и различными видами деятельности, обеспечивающими устойчивое функционирование предприятия, могут разрабатываться в планово-экономическом отделе. Руководители и специалисты отдельных подразделений также могут выступать как руководители программ небольших масштабов.

Двойственность руководства, присущая данной структуре управления матричного типа, обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает сложно выяснить в чем суть возникших трудностей. Также возникают трения , которые следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ ответственности и полномочий функциональных подразделений. Кроме того, руководители программ наделяются полномочиями для составления приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же у руководителей программ не получается устанавливать приоритеты совместно с другими руководителями и не могут пойти на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящему руководству.

При такой системе улаживания споров функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими  в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых исследовательских, конструкторских и других работ.

Матричные организационные структуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.



ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ


При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения:

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала.

При этом цели не должны исключать друг друга.

Рассмотрим в данном курсовом проекте достаточно большое полиграфическое предприятие, выпускающее разнообразную продукцию: газеты, журналы, брошюры, книги в твердом переплете. Для создания службы маркетинга необходимо определить цели, которых мы хотим достичь, и определить по какой именно структуре будет создаваться служба маркетинга. Для крупного предприятия целесообразно руководствоваться товарно-функциональной организационной структурой.

Простота маркетинговой структуры. Четкость и простота построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия  и, соответственно, активному участию в реализации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей обязательно должна иметь обратную связь.

Необходимо подготовить персонал к создающейся маркетинговой структуре, во избежание сбоев в работе из-за непонимания указаний управляющего. Между отделами создадим электронную систему связей, т.к. она в наше время наиболее удобна, достоверна и быстра.

Принцип единого подчинения. Служащий долженполучать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, которые имеют одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

На каждый вид издания назначим управляющего с подразделением сотрудников, который и будет выполнять все функциональные задачи маркетинга. Он будет иметь возможность координировать маркетинговые затраты по данному изданию и, в случае чего, сможет быстро отреагировать на требования рынка.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем более оперативной оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.

В создающейся службе маркетинга можно объединить процессы изготовления некоторых изданий, которые схожи какими-либо признаками и могут издаваться одним отделом, тем самым уменьшится количество звеньев.

Из-за влияния быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В результате чего маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Руководитель всей службы маркетинга должен обладать знаниями в области экономики, маркетинга, менеджмента. Он должен уметь во время разглядеть ошибку в работе того или иного отдела, следить за изменением потребительского спроса и давать четкие разумные указания каждому управляющему отделов.

Маркетинговые структуры считаются гибкими в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия.

Организационные структуры бывают двух типов: ''жесткие" (механистические); "мягкие" (организмические).

Жесткая структура: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усиленая централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную его должностью; дей­ствует множество формальных инструкций. Такие органи­зационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразно использовать "мягкие" структуры. Они менее специализированы по срав­нению с "жесткими", в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен при­мерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улуч­шению работы. В "мягких" струк­турах немного формальных инструкций, а отношения между работниками лучше. "Мяг­кость" организационной структуры обеспечивает благопри­ятный климат для нововведений и способствует выдвиже­нию новых идей.

На рассматриваемом предприятии будет жесткая маркетинговая структура, в которой все четко распределено. А дальше создаются внутренние организационные подразделения.

Немалое значение для достижения марке­тинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга. Как правило, организуются следующие структурные подразделения.

1.       
Отдел по исследованию рынка, включающий: инфор­мационно-исследовательскую группу (бюро); группу по исследованию спроса на продукцию; группу техничес­кого обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе нужны специалисты по эко­номической информации, в области сбора и переработки ком­мерческой информации, библиотечно-информационного обслу­живания. Группа по исследованию спроса на продукцию дол­жна иметь специалистов в области анализа и прогнозирова­ния спроса. В группе технического обслуживания исследова­ния рынка требуются специалисты по автоматизированной обра­ботке информации и по ЭВМ.

Высококвалифицированные специалисты – залог успешного функционирования создаваемой службы маркетинга.

2.   Отдел по управлению ассортиментом продукции, включает группы по:управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В
указанных подразделениях нужны специалисты по формированию ассортимента продукции и также по качеству продукции.

3.  
Отдел сбыта, содержащий подразделения по опера­тивно-сбытовой
работе, число и название которых определяются широтой номенклатуры производимой продукции ­и спецификой производственно-хозяйственной деятель­ности
предприятия.


4.  
Отдел по формированию  спроса и стимулированию сбыта. Вегосостав входят группы: рек­ламы; стимулирования сбыта. В группу рекламы требуются специалисты по основным формам и средствам рек­ламы, экономист по ассигнованиям на рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.   

5.   Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную    технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управ­лению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастер­скими, по обеспечению запасными частями мастерских и цен­тров обслуживания.

Маркетинговые службы представляют два уров­ня управления: центральные маркетинговые службы и опе­ративные отделы. В общем аппарате управления фирмой цен­тральные маркетинговые службы — координирующие, пла­нирующие и контролирующие органы стратегии производ­ственно-сбытового управления. При этом большинство опе­ративных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непос­редственными производителями конкретного товара.

Структура маркетинговых служб разнообразна. Можно выделить следующие основные типы: по функциям маркетинговой деятельности; по продукту; по группам потребителей; по регионам; матричная. В функциональных маркетинговых подразделениях каждый отдел разрабатывает одну или ряд функций маркетинговой деятельности. Такую структуру имеют обычно маркетинговые службы небольших фирм, которые работают с узким товарным ассортиментом на небольшом числе рынков.

Недостатки такого подхода:

♦     отсутствие   специализированных     подразделений     по      продукту, т.е., возможны трудности взаимодей­ствия и контроля за процессом разработки идей нового това­ра, его создания, атакже внедрения на рынок;

♦     из-за    отсутствия спецслужб по    регионам не учитыва­ется региональная специфика        или           возникают     трудности      с вне­дрением продукта на определенные рынки;

♦     затрудняется решение           вопросов        финансирования       маркетинговых подразделений.

Организация маркетинговых служб по продукту полу­чила широкое распространение в практике, является осно­вой формирования организации по товарно-отраслевому при­знаку — видам выпускаемых товаров и услуг. Такую струк­туру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих много­ассортиментную продукцию с различной технологией произ­водства и специализирующихся на небольшом числе сбыто­вых рынков относительно однородного характера. Это по­зволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе за счет профессионального знания товара и чут­кого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Основные недостатки:

♦     значительное смещение акцента на технологическую ори­ентацию;

♦     неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного расшире­ния аппарата управления;

♦     ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев дублирование, дробление           ключевых       функций по отдельным маркетинговым подразделениям;

♦     усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комп­лексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых това­ров от требований конечных потребителей конкретных рын­ков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура предъявляет особые требования к харак­теру производимых фирмой товаров. Они должны быть одно- родны и удовлетворять единым требованиям потребителем различных сегментов (часы, автомобили). Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у достаточно больших групп населения и продающихся через широкую сеть посред- ников.

Среди недостатков:

♦     децентрализация и дублирование некоторых         функций         маркетингового уп- равления;       

♦     затрудненность координации по товарам и функциям, разделенность товарной политики   по             рыночным     регионам;

♦     неэффективность    применительно к наукоемким, в большой мере подверженным инновациям продуктам, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой;

♦        обычное отсутствие             компетентности в вопросах            ассор­тимента и качества товаров.

       Оргструктура по группам потребителей представ­ляет собой своего рода маркетинговые управленческие отде­ления по рыночным сегментам. Эта форма позволяет ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потре­бителей и на подобной основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т. е. принципу уг­лубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами.

Данная структура достаточно гибкая и многофункциональная, в наибольшей степени способна широко использоваться в России, так как, содной стороны, у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках.

Структура создаваемых служб должна обес­печивать следующие условия функционирования: гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления, мар­кетинг требует значительной эластичности, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорга­низации, в частности, формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной за­дачи на определенный срок и по ее выполнении расформиро­вываются в другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодолеть кон­серватизм любой оргструктуры, так как она обычно неподвержена изменениям, требующим больших средств и вре­мени и связана с личностными факторами персонала. Введе­ние в структуру уже действующей фирмы целевых групп — оптимальный вариант для российских условий, так как орга­низация постоянной маркетинговой службы требует крупных затрат.

Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обес­печивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода инновационным процессам и чрезмерно удлиняет сроки при­нятия решений в управленческом аппарате. Необходимо так­же обеспечение прямой и обратной связи между маркетинго­выми и функциональными службами общего управления фир­мой. Особенно важны:

♦     относительная простота структуры. Чем           проще            и ниже структура, уровень управления,            тем      более  мобильна      система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на деловой успех;


♦     соответствие   масштабов    маркетинговой службы, сте­пени ее эффективности и    объему продаж фирмы.


♦     соответствие структуры     специфике    ассортимента про­
изводимых изданий. Это касается выбора структуры мар­кетинговой службы и наделения службы хозяйственной       само­стоятельностью.







ВЫВОД

Маркетинг, как экономический процесс обеспечивает контакт производителя и потребителя, способствует эффективности совершаемых ими обменов. Как следствие, он является целеполагающим началом производства, средством сведения до минимума несоответствия спроса и предложения.

Опыт зарубежных фирм убедительно свидетельствует о том, что успех на рынке зависит в большей степени не от производственных и финансовых возможностей фирмы, а от использования службы маркетинга:

как принципа управления предприятием, который заключается в последовательном направлении всех касающихся рынка решений на удовлетворение потребностей покупателей;

как средства, обеспечивающего получение преимуществ у потребителей по сравнению с конкурентами с помощью специфических приемов, средств и инструментов;

как метода, позволяющего достичь согласованности и увязки интересов производителей и потребителей применительно к полиграфическому предприятию.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Годин А.М. Маркетинг на предприятии отрасли печати. М.: Издательство МГУП,2000

Косова Л.Н. Информационный маркетинг: конспект лекций. М.: Издательство МГУП, 2001.

Лайман Хендерсон. Маркетинг в полиграфии. М.: «Принт-Медиа центр», 2006

Перлов В.И. Маркетинг на предприятии отрасли печати. М.: Издательство МГУП, 2000