Реферат Отчёт по практике 32
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
Введение. 3
Глава 1. Общие сведения ООО ПО «Начало». 5
1.1.Анализ деятельности ООО ПО «Начало». 6
1.2.Анализ системы управления персоналом. 8
1.3.Анализ основных экономических показателей преприятия. 11
Глава 2. Анализ и оценка системы менеджмента. 14
2.1. Анализ организационной структуры преприятия. 14
2.2.Анализ социально-экономических позателей предприятия. 18
Выводы.. 26
Рекомендации. 28
Список используемых источников. 29
Введение
На пороге 3 тысячелетия многие ученые приходят к мнению , что во многом будущее человечества связанно с науками, которые изучают развитие наиболее эффективных методов превращающих неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную силу.
Во многом именно этим можно объяснить самый значимый феномен происходящих перемен в нашем обществе , где при всех неудачах экономических экспериментов, происходит взрыв образования . А ведь не для кого не секрет , чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей степени они зависят от организации.(свыше 90 % в РФ - людей имеющих высшее и средне- специальное образование и являются служащими различных организаций ). К сожалению наша страна пока не может похвастаться блистательными практическим успехами в этих науках.
Основной целью практики являлось закрепление в производственных условиях теоретических знаний по курсу «Менеджмент» и смежных с ним дисциплин, приобретение практических навыков в области управления конкретным предприятием, проведении экономического анализа, разработке перспективных и текущих направлений хозяйственно-финансовой деятельности предприятий различных форм собственности.
Предметом данной практики является система менеджмента. Объект – ООО ПО «Начало».
На производственной практике изучались передовые методы организации труда и управления персоналом.
Основные задачи во время прохождения практики:
- Общее знакомство с предприятием;
- Изучение основных технико-экономических показателей;
- Анализ взаимодействия предприятия с внешней средой;
- Организационное построение предприятия и структура аппарата управления;
- Анализ функций управления по основным направлениям деятельности предприятия;
- Анализ управления производством;
- Изучение системы управления финансами;
- Анализ управления маркетинговой деятельностью;
- Изучение системы управления персоналом;
- Содержание и организация личного труда менеджера;
- Организационные конфликты и способы их разрешения;
- Оценка эффективности системы управления предприятием.
Глава 1. Общие сведения ООО ПО «Начало».
Надежность, долговечность, комфортное управление Вашим автомобилем – все это зависит, в том числе, от качественных запасных частей. Правильный выбор производителя запчастей в автосервисе или магазине в будущем сбережет Ваше время и деньги.
ООО ПО «Начало» было создано в 1989 году. В начале пути своего развития ООО ПО «Начало» занималось только торгово-закупочной деятельностью. В процессе деятельности фирма твердо заняла свои позиции на рынке и стала самостоятельно производить окна, жалюзи и шторы. ООО ПО «Начало» создало имидж фирмы, наладило партнерские отношения со многими крупными поставщиками. Кроме того, общество имеет представительство во многих городах России.
Площадь предприятия составляет 13 га на которых размещены 8 заводских помещений. В данный момент на предприятии ведётся строительство ещё одного цеха. Персонал предприятия составляет более 1500 человек.
Она является юридическим лицом, осуществляющим свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, обладающей самостоятельным балансом. ООО ПО «Начало» имеет свои банковские счета, печать со своим фирменным наименованием, эмблему, угловой штамп и другие реквизиты юридического лица.
Адрес: 423814, РФ, РТ, г. Набережные Челны, БСИ, а/я 57
Телефоны/факсы: +7 (8552) 77-86-84
+7 (8552) 77-83-18
+7 (8552) 77-84-52
+7 (8552) 77-83-27
Электронная почта: [email protected]
[email protected]
Интернет-сайт: www.nachalo.com
Представительство в Москве: Фирма «Корунд-Р»
Адрес: 127238, Москва, Дмитровское ш., д. 75, корп. 3, стр. 6
Телефон/факс: +7 (495) 961-21-30
Электронная почта: [email protected]
Интернет-сайт: www.korund-r.ru
1.1.Анализ деятельности ООО ПО «Начало».
Миссия производственного объединения «Начало» с самого момента создания предприятия в 1989 году состоит в том, чтобы обеспечить автолюбителей доступными по цене и безупречными с технической точки зрения запасными частями.
Для реализации этой миссии в Набережных Челнах работает завод с персоналом численностью около 1500 человек, каждый из которых в своей работе думает, прежде всего, о клиенте и его потребностях.
Компания, созданная «с нуля» как кооператив, прошла большой путь и сегодня находится в ряду ведущих российских производителей автомобильных компонентов и запасных частей. ПО «Начало» представляет собой завод нового поколения российской автомобильной промышленности, успешно интегрируя современные мировые технологии и опыт производства деталей и узлов.
Ежегодно ПО «Начало» выпускает свыше 1,5 миллионов ведомых и нажимных дисков сцепления, 4,5 миллиона дисковых и барабанных тормозных колодок, более 1,5 миллиона кузовных деталей и около 1 миллиона шаровых опор в год для всех моделей «ВАЗ», а также большинства других марок российских легковых и коммерческих автомобилей. В последние годы активно запускаются в производство запчасти к автомобилям иностранных марок – «Chevrolet» и «Daewoo».
Постоянно совершенствуется и разрабатывается новая продукция, которая всегда соответствует требованиям конструкторской и разрешительной документации, имеет рекомендации заводов-изготовителей.
Вместе с увеличением ассортимента продукции расширяются производственные мощности, которые являются предметом особой гордости компании. Площадь предприятия составляет 13 га, на которых разместились 8 заводских корпусов: 2 прессовых, 2 химико-термических, 2 сборочно-сварочных, гальвано-окрасочный и инструментальный цеха.
На предприятии установлен 100% входной и выходной контроль, что обеспечивает стабильно высокое качество товаров. Система менеджмента качества ПО «Начало» сертифицирована в соответствии с международным стандартом ИСО 9001:2000.
В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
Как и у других организаций, у фирмы ООО ПО «Начало» существуют свои цели, которых она желает достичь в процессе своей деятельности, и задачи, которые формируются непосредственно в процесс достижения поставленных целей. Исходя из того, что ООО ПО «Начало» - это коммерческая организация, то основной целью ее деятельности будет получение прибыли. Для достижения этой цели перед фирмой стоят следующие задачи:
- Обеспечивать удовлетворение потребностей населения в получении продукции, выпускаемой ООО ПО «Начало»;
- Привлекать максимально большее количество потребителей;
- Осуществлять производство на высоком уровне, превышающем качество и надёжность аналогичной продукции и услуг в других организациях;
- Способствовать росту прибыли фирмы, тем самым, подтверждая свою значимость;
- Расширять масштабы деятельности за счет разворачивания ее по новым направлениям;
- Повышать уровень квалификации сотрудников фирмы;
- Получать вознаграждение, соответствующее качеству работы;
- Повышать уровень технологической оснащенности производственного процесса.
1.2.Анализ системы управления персоналом.
В организации коллектив дружный, конфликты возникают редко. Каждый работник готов помочь своему коллеге. Разница в образовании также не мешает им работать в одном коллективе и добиваться поставленных целей.
Хозяйственная ситуация в Росси резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна особенно жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника, особенно руководящих, постоянно заботиться о своей квалификации. Учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в т.ч. и испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.
ООО ПО «Начало» как предприятие с большой численностью работников имеет свою кадровую службу. Общая численность трудящихся ООО ПО «Начало» составляет более 1500 человек. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала на данном предприятии входят:
- поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями;
- использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
- собеседование при приеме;
- исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;
- обязательно устанавливается испытательный срок с подведением итогов его прохождения. (срок составляет от 1 до 3 месяцев)
Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.
Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.
На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.
На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник -фирма».
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.
В ООО ПО «Начало» существует половозрастное разделение труда. В структуре управления мужская половина занимает преимущественно те должности, с какими тяжелее было бы справляться женщине.
В фирме осуществляется контроль за деятельностью сотрудников посредством видео-наблюдения. Существует система поощрений и вознаграждений.
Текучесть кадров в организации очень низкая, поскольку персонал удовлетворен как заработной платой, так и сплоченным коллективом.
1.3.Анализ основных экономических показателей преприятия.
Поскольку одна из главных целей любого коммерческого предприятия - получение максимально возможной прибыли, оно должно планировать и управлять процессом маркетинга. Маркетинг - специфический элемент системы управления предприятием.
Его главные задачи:
- получение необходимой информации о рынке и его участниках,
- планирование выпуска и реализации продукции,
- разработка системы ценообразования;
- организация поставок и распределения готовой продукции;
- составление прогноза расширения сбыта и увеличения сферы охвата рынка.
Управление маркетингом на ООО ПО «Начало» осуществляет отдел маркетинга. В его состав входят два специалиста и руководитель отдела . Структура отдела по существу еще не сложилась. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями, условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления и организации производства. Два специалиста работающих в отделе отвечают за следующие направления :
Организация спроса и сбыта продукции;
Организация рекламы.
Отдел маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций:
- изучение товарного рынка,
- реклама,
- сервисное обслуживание покупателей;
- гибкая ценовая политика.
Целью деятельности ООО ПО "Начало" в области маркетинга являются:
- завоевание популярности и доверия у покупателей,
- утверждение на рынке по продаже мебели и хозяйственных товаров;
- оказание дополнительных услуг покупателям;
- расширение торговой сети,
- организация оптовой торговли.
Имеющиеся рынки сбыта товаров ООО ПО "Начало" – это диллеры, которые реализуют продукцию данного предприятия не только на территории России, но и за её пределами. Имеется представительство в Москве, представленное фирмой «Корунд-Р».
Основные средства внутрифирменной рекламы являются:
- Поддержка хороших взаимоотношений в коллективе;
социальные льготы для сотрудников ( льготное продажа товаров продавемых предприятием) .
Ценообразование - важнейший элемент маркетинговой политики . На принятие решения о цене товара (о наценке, скидках - в данном случае) оказывает прямое воздействие:
- величина спроса на данный товар, и степень его продолжительности;
- наличие и характер конкурентов на рынке,
- перспективы роста продаж;
- связь между ценой и объемами продаж,
- степень влияния на рынок государства,
- суммы издержек обращения.
Выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торговать товаром по конкурентным ценам. Для этого ООО ПО "Начало" принимает все меры, работает, в основном, с изготовителем продукции, минуя посредников, оказывает дополнительные услуги покупателям.
Глава 2. Анализ и оценка системы менеджмента.
2.1. Анализ организационной структуры преприятия.
Общество с ограниченной ответственностью ООО ПО «Начало» построена по типу функциональной организационной структуры с чётким распределением обязанностей и иерархией.
Функциональная система характеризуется передачей управленческого
воздействия через набор конкретных функций. Подразделения в этом случае дифференцируются по функциональному признаку, т.е. по специфическим задачам, которые им приходится решать.
Эта система предполагает, что общие решения первого руководителя
конкретизируют главные функциональные специалисты организации.
Данная система основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию.
Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от функциональных управляющих органов и информирует их о своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику – функциональному руководителю.
Рассматриваемая система предполагает специализацию функций управления. При этом высшая администрация не вмешивается в дела функциональных руководителей, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. Но в то же время функциональные руководители не могут обойти высших руководителей, если дело касается всей организации в целом
В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между функциональными руководителями.
Она используется при решении сложной задачи. Каждая из служб курирует свою сторону деятельности подразделений: производственную, финансовую и т.д. Однако по мере специализации производства число таких служб увеличивается, а решаемые ими вопросы мельчают, причем каждая из них считает свои проблемы главными и это может приводить к противоречиям, конфликтам, столкновению ведомственных интересов и амбиций.
Управление предприятием осуществляется на разных уровнях. К ключевым должностям можно отнести:
Совет директоров (учредители предприятия)
Управляющий компанией, заместитель управляющего
Директор по производству, Главный инженер, Коммерческий директор, Главный бухгалтер
Начальники цехов
По следующей цепочке строится иерархия сотрудников предприятия более низшего звена:
Начальники участков
Мастера
Рабочие и обслуживающий персонал
Так же на предприятии есть отдел технического контроля. Начальник ОТК следит за работой сотрудников ОТК, они имеют доступ ко всем участкам производственных цехов, но в каждом участке имеется свой сотрудник.
Сотрудники ИТР работают по распоряжениям высшего звена. Отдел кадров имеет непосредственную связь с начальниками цехов, для осведомления в сфере потребностей рабочих мест.
По всему вышесказанному можно потроить схему оргструктуры ООО ПО «Начало» (рис.1)
Преимущества :
1) уменьшение времени на прохождение информации;
2) специализация деятельности руководителей;
3) меньшая загрузка высшего руководства;
4) стимулирование деловой и профессиональной специализации;
5) улучшение координации в функциональных областях.
Недостатки :
1) размывание единства ответственности и распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;
2) функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;
3) борьба функциональных руководителей за приоритетность;
4) неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;
5) недостаточная гибкость, когда путь команд от руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;
6) возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;
7) сложность контроля.
Функциональная система управления может быть централизованной и
децентрализованной.
Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего.
При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции.
К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно – техническими, планово – экономическими, социальными и другими функциональными службами.
2.2.Анализ социально-экономических позателей предприятия.
В каждом отдельном случае руководителю приходится анализировать большое количество объективных и субъективных факторов, учитывать многообразные специфические условия функционирования предприятия, определять критерии выбора решения. Чтобы облегчить эту задачу, в каждой организации целесообразно создавать свой фонд методов управления, включающий те, что, с одной стороны, в наибольшей мере отвечают условиям и факторам ее функционирования и развития, а с другой — учитывают специфические проблемы, которые приходится решать.
Социально-экономический мониторинг — достаточно новый метод научно-практической активности, цель которого состоит в получении и обработке упреждающей информации о состоянии системы и тенденциях ее развития. Эта цель достигается посредством использования некоторых групп явлений, параметров, факторов, входящих в понятийную форму «мониторинговые индикаторы», формирующуюся по критериям комплексности, интегративности отражения результирующего состояния основных причинных взаимодействий в их количественных и качественных взаимосвязях».
Методическая проблема разработанного социально-экономического мониторинга (в будущем мы предполагаем рассмотреть методы финансового контроллинга) заключается прежде всего в специфике методической стратегии, основу которой составляют жесткие, формализованные методы: экономический анализ, анализ документов и статистических показателей. Мы дополнили эту систему «мягкими» (неформализованными) методами: свободным интервью, наблюдением, самоанализом, опросом. В их основе лежит:
· наблюдение за объектом мониторинга, проводимое по стандартному числу наиболее значимых показателей, характеризующих его состояние;
· регулярные повторные «замеры», проводимые с помощью стандартных процедур;
· оценки ситуаций и объектов, даваемые в стандартной форме.
Другой важной проблемой, решаемой в социально-экономическом мониторинге, является обеспечение непротиворечивости получаемой из разных источников (уровней управления) информации. Показатели, взятые из опроса экспертов, и другие «мягкие» показатели сопоставляются, взаимодополняются и сравниваются с официально утвержденными формами отчетности. Это позволяет получать полное представление о социально-экономических процессах на предприятии и сравнивать их с уровнем решаемости в региональном и отраслевом аспекте.
Важным фактором эффективности проведения мониторинга является проектирование выборки. Представляется, что наиболее репрезентативная информация может быть получена по отраслевому или региональному признаку. Заметное различие в условиях жизнедеятельности в различных регионах и отраслях диктует необходимость получения информации, не усредненной по предприятиям, а учитывающей специфику условий управления конкретным предприятием, что представляет интерес не только для предприятия, но и для отрасли и местных органов управления.
При проведении мониторинга возникает необходимость получения информации, репрезентативной относительно различных объектов, например, в отношении предприятия в целом и отдельных его составляющих (соотношение системы и части системы). В данном случае мы прибегли к изучению тех объектов, которые адекватно представляют основные структурные элементы предприятия, позволяют оценить динамику их изменения и влияние на них внешних и внутренних факторов.
Объектами наблюдения в мониторинге выступают социально-экономические отношения на предприятии, их взаимосвязи и взаимодействия с внешней средой. Субъектами могут выступать авторитетные специалисты и руководители, способные судить о внутренних механизмах производства, приоритетах развития, о состоянии объекта, выступающие в роли экспертов в области социально-экономических процессов на предприятии.
Специфика предлагаемого нами социально-экономического мониторинга заключается в его опоре на компьютерную поддержку, которая помогает автоматизировать процесс сбора, обработки и хранения собранной в ходе мониторинга информации, а также представить ее в наглядной форме в виде диаграмм, таблиц, графиков и т.д.
Апробация результатов научного поиска показала, что данный способ организации управленческой деятельности обладает следующими преимуществами:
· дает возможность оперативно собирать, накапливать информацию и на этой основе постоянно накапливать информационные банки данных;
· позволяет в сжатые сроки анализировать полученные данные и оценивать состояние предприятия;
· обеспечивает интеграцию, координацию и взаимодействие в деятельности руководителя.
Важной предпосылкой создания социально-экономического мониторинга стала не только экономическая деятельность предприятия, но и социальная. Мы исходили из того, что увеличение степени изученности «мягких» (социально-психологических) параметров позволит с большой точностью сформировать группы показателей, образующих в своей сущности единый смысловой ряд и характеризующий динамику социально-экономических отношений на производстве, и в итоге более эффективно воздействовать на социально-экономическую сферу. Теоретической базой мониторинга являются методы, приемы, технологии, факторы, позволяющие получить целостное представление об управленческой ситуации для обнаружения его объективной проблемности и последующего процесса управления им.
Мониторинг предполагает осуществление анализа управленческой ситуации: внешней среды предприятия, удовлетворения спроса потребителей, рациональности организационной структуры, социально-экономического положения персонала организации, и прогнозирование этих составляющих на долго- и краткосрочную перспективы.
Предметное поле мониторингового наблюдения представлено нами как динамично функционирующая совокупность взаимоотношений субъектов и объектов управления, в чем проявляется его диалогичность. При этом его пространство охватывает различные уровни структурной организации управления и позволяет проследить влияние на складывающиеся взаимоотношения с потребителями, отношения внутри организации, а также многоуровневый подход к формированию методического инструментария мониторинга.
Это предметное поле описывается информативной и универсальной для обеспечения эффективной динамики (диагностика, контроль и прогноз) процесса управления системой социально-экономических показателей. Она обеспечивает целостное отражение совокупности факторов и конкретных ситуаций, под воздействием которых управляется предприятие (рис.1).
Рис.1
Структурно-логическая схема мониторинга
В содержательном плане система показателей ориентирована на изучение признаков, характеризующих зависимость управления предприятия от внешней и внутренней среды, оценку их качества и прогнозирование. Она представлена внешними для данного субъекта параметрами (специфика социальной ситуации, своеобразие экономического, экологического развития страны, региона и т.д.), а также жесткими (показатели удовлетворенности спроса и экономии затрат) и «мягкими» параметрами (социально-психологические характеристики персонала). Как пишут классики менеджмента: «Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и ее внешней среде и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы»
Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.
Эффективность менеджмента, по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.
Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления.
При рассмотрении социальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.
Социальная эффективность менеджмента оценивается с помощью системы показателей. К ней можно отнести группу показателей, характеризующих условия труда работников:
• морально-психологический климат
• уровень конфликтности в коллективе
• удовлетворенность работников своим трудом
• уровень заболеваемости работников
• уровень травматизма работников
• уровень механизации и автоматизации труда
• рациональность режимов труда и отдыха
• уровень компьютеризации административно-управленческого труда К показателям, характеризующим социально-бытовые условия работников предприятия, можно отнести:
• обеспеченность детскими дошкольными учреждениями• обеспеченность лечебными учреждениями
• обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения
• средняя заработная плата работников, в т.ч. по категориям
• текучесть кадров.
К показателям, характеризующим организацию и мотивацию труда,
относятся:
• дисциплина труда
• материальное и моральное стимулирование работников
• уровень организации и оснащенности рабочих мест.
Показатели определяются с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других. Причем, некоторые показатели определяются с известной степенью условности, другие не могут быть выражены количественно.
Персонал ИТР характеризуется высоким профессионализмом и квалификацией, экономической грамотностью, высоким уровнем правовых знаний, работников направляют на курсы повышения квалификации, переквалификации и др.
Подводя итог о проделанной работе, можно сказать что в системе управления данного предприятия безусловно преобладают положительный качества. Она построена так, что при управлении персоналом на разных уровнях существует возможность корретировки её, так как на разноуровневом иерархическом постороении управления данного предприятия существует отличная обратная связь. Более эффективный способ передачи информации. Данная система не затрудняет работу руководства и имеет прямые потоки управления.
Говоря о недостатках, следует заметить, что в связи с ухудшением экономического состояния страны, предприятие оно тоже каснулось. И из за этого на нём преобладает перераспределние рабочей силы, сокращение объёмов выпускаемой продукции, что ведёт к спаду зарабатной платы работникам.
Говоря в общих чертах, о системе менеджмента, можно подчеркнуть, что выбранный способ руководства управления, наиболее гибкий и удобный, что влияет на жизненный цикл предприятия в целом.
Выводы
Финансовая неустойчивость часто объясняется недостатком собственных оборотных средств. Она зависит от величины собственных средств, особенно прибыли, а именно от коммерческих результатов деятельности акционерных обществ, а также стоимости его активного имущества, меняющегося от колебания цен на материальные ресурсы, ценные бумаги. Следовательно, в бухгалтерском балансе усиливается значение правильности выбора метода количественной оценки имущества. В России применяют оценку имущества по первоначальной стоимости за вычетом износа, что не позволяет учесть инфляцию и реальную рыночную стоимость активов на дату составления баланса.
Поступление выручки от реализации продукции во многом зависит от порядка расчетов между поставщиком и потребителем. Формы этих расчетов устанавливаются в договорах и контрактах. При безналичных расчетах отгрузка и оплата товаров не совпадают во времени, что приводит к появлению дебиторской или кредиторской задолженности, т.е. от формы расчетов зависит скорость оборота денежных средств, возможное появление дебиторской или кредиторской задолженности.
Под влиянием трудностей связанных со структурными изменениями в экономике страны, предприятие не рискует брать кредиты в коммерческих банках тем самым снижая размеры оборотного капитала.
Длительный спад промышленного производства, деформация его структуры, инфляция определили финансовое положение предприятий:
постоянное снижение результативности их работы - прибыльности и рентабельности.
Для нормализации кругооборота оборотного капитала целесообразно было бы , организовать реализацию товаров в кредит на с учетом опыта передовых фирм торгующих аналогичными видами продукции . Антиинфляционный эффект этих мер состоит в сдерживании роста спроса, замедлении оборота денежной массы, ослаблении заинтересованности в повышении цен для увеличения объемов оплаченной продукции. Следует отслеживать дебиторскую задолженность и формировать фонд риска на погашение сомнительных долгов за счет чистой прибыли. Это необходимо для оценки платежеспособности должника, перспектив и сроков взыскания.
Рекомендации
На основе изученных материалов о деятельности можно предложить проводить следующие мероприятия:
Пополнять источники собственных средств необходимо в основном за счет повышения общей рентабельности производства, рентабельности реализуемой продукции и рентабельности ресурсов, а также балансовой прибыли в целом и той ее части, которая направляется на пополнение источников собственных средств в виде отчислений в резервный капитал и фонды, фондов накопления и остатка нераспределенной прибыли.
Функционируя в условиях рынка, ООО ПО «Начало» перешло к более широкому использованию рыночных методов регулирования своей деловой активности. Имеющиеся трудности в бюджетной, денежно-кредитной и платежно-расчетной сферах оказывают влияние на составление и организацию финансов предприятия.
Также для улучшения финансового состояния можно порекомендовать такие меры, как инвентаризация активов предприятия и освобождение их от "балласта" неликвидов и залежалых запасов, ускорение расчетов с покупателями и заказчиками, необходимость ориентации на возможно большее количество покупателей с целью уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями, договоренность с кредиторами об отсрочке части платежей и другие мероприятия.
Список используемых источников
1. www.nachalo.com
2. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с. – (Серия «Высшее образование»).
3. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
4. «Экономические и правовые реформы в РФ. Проблемы и перспективы», сборник научных работ, Москва, 2000 г., стр. 152.
5. В.Р. Веснин. Практический менеджмент персонала. — М. ЮРИСТ, 1998. — С. 91.
6. Э.А. Смирнов. Основы теории организации. — М.: «Аудит» Изд. об-е «ЮНИТИ». — 1998. — С. 18; Ю.Д. Красовский. Управление поведением в фирме. — М.: Инфра-М., 1997. — С. 279.
7. Содержание — участие персонала и управленцев в различных видах деятельности.
8. П. Дойль. Менеджмент. Стратегия и тактика. —С.-Петербург, 1999. —С. 42.
9. Е.И. Комаров - академик Международной Академии информатизации, профессор; Н.А. Жданкин - академик Российской академии стественных наук, доктор технических наук, президент ООО «Регул-Консалт» (Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2005, №1).
10. Жданкин Николай Александрович – доктор технических наук, академик РАЕН, президент Консалтинговой компании ООО «Регул-Консалт" (Управление персоналом, 2007, № 18).
11. Статьи:
12. «Разработка ключевых компетенций». Т.Н. Лобанова, канд. психол. наук, руководитель проекта Группы компаний “Топ-Менеджмент Консалт”, г. Москва. Журнал "Справочник по управлению персоналом" №11, ноябрь 2002 г.
13. «Создание ключевых компетенций руководителей проектов в компании». Оксана Алексеевна Клименко - ведущий тренер-консультант по проектному менеджменту, руководитель направления «Управление проектами» компании «Just Consulting» (г. Москва). Журнал "Финансовый директор" (г. Минск) №9 за 2007 год.
