Содержание
Введение

                     I.      Глава:  ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА

1.     Понятия и содержание лидерства

2.     Типология лидерства
                  II.      Глава: ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

1.     Теория черт

2.     Концепции харизматического лидерства

3.     Факторно-аналитическая и ситуационная теории лидерства

4.     Теория конституентов и интерактивный анализ

5.     Психологические теории лидерства
               III.      Глава: Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организацией.

1.     Организация исследования.

2.     Стиль управления используемый в организации.

3.     Исследование лидерских качеств и анализ результатов.

Заключение.

Список используемой литературы.

Приложения.
Введение

Актуальность темы исследования. Назначение на руководящую должность подразумевает, естественно, и передачу руководителю всей полноты власти. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления. Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей — словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии.
Интересно проследить путь руководителя к лидерству начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно. Впервые после своего назначения дни новый руководитель попадает в весьма сложную, даже деликатную ситуацию: проявить осторожность и выжидать, изучая доставшееся ему наследство? Или начать с критики недостатков и предпринять активный штурм по их устранению? Часто бывший руководитель бывает передвинут на более высокую должность и теперь является прямым начальником новичка и коренное преобразование организации может быть воспринято как критика эффективности работы шефа. Ситуация действительно деликатная, и многие молодые руководители какое-то время мечутся в поисках оптимального решения, топчутся на одном месте, не рискуя наметить и реализовать разумный план действий, хотя очевидно, что принятия решения не избежать.
Теория управления рекомендует новому руководителю не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению в коллективе определить важнейшие проблемы, решение которых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству.
В повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Добиваясь желаемых изменений позиций других лиц, новый администратор должен в первое время чаще подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим нововведениям непосредственного начальника и равных по должности коллег. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать. Таким образом, видно, что проблемы, которые стоят перед руководителем организации в плане соотношения лидерства и власти действительно сложны и неоднозначны, поэтому тема курсовой работы является весьма актуальной
Цель и задачи исследования. Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить понятия и сущность лидерства, провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.
Достижение цели подразумевало решение следующих поставленных задач:

- определить сущность и роль лидерства на предприятии, а также выявить особенности лидерских отношений;

- рассмотреть теории лидерства;

Объект исследования. Рассмотрение управленческих взаимоотношений, их сущности и особенностей на основе рекламной компании «Старт Маркетинг».
Предмет исследования. Изучение ситуационных подходов к эффективному лидерству.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей лидерства. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи и материалы семинаров, а также международная практика
               I.      Основы лидерства

    1. Понятие и содержание лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и

пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для

определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения

межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных

путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем  организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – член организации, обладающий высоким личнымстатусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих еголюдей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплексфункций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению

организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл).

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер). Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих

коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная,

достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом

(стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных

систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации,

упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее

жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается

благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному

(коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация)

распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой

функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно

требуют иерархической, пирамидальной организации.[1] Вершиной такой

управленческой пирамиды и выступает лидер. Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов,

институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый

план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить

группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность

коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой

дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости

подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление)

лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.

Именно к такому типу объединений относится современное производство. В не преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых

требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на

основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна

институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое,

опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных

потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер

в своем влиянии на работу подчиненных  и построении отношений с ними прежде

всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее

питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается

больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является

гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его

участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие

в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения

«начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление

заменяются отношениями «лидер – последователь».

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям.

  Таблица 1         

                                  Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует только доводы	Использует как доводы, так и эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Уважаем	Обожаем
Делает дело правильно	Делает правильное дело

        

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух

типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа

менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант

встречается в реальной жизни реже.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно – суть

неформальное руководство. «Руководство - феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений.1 Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет. Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический». Руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений иностранных членов группы, чем лидерство .По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным.

В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он

приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный же

лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу

своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер

воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному

руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и

воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на

принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.

Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и

авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою

компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей,

поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции

лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности,

которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют

лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также

оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во

многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений.

Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для

успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния

организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера

характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и

полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование

эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая

проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в

оказании им помощи в достижении личных целей.1

    

   2. Типология лидерства

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии.

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в

организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями

лидера):

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп,

возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие

качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать

организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство

наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу пси комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно

может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость,  временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор

(выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при

решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя(доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д.

Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по

содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

·        лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу

поведения;

·        лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной

программы;

·        лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

1)     авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он

единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи междучленами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его

контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных

административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность»,

угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые,

импульсивные люди, по их роднит холодность, властность. Психологический

климат в группе, где практикуется этот стиль лидерства, характеризуется

недостатком доброжелательности и взаимного уважения между лидером и его

последователями. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность

предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей

2)     Демократический. Этот стиль, по мнению большинства

исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно

тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-

пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют

максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют

ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы,

создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и

доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства

последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для

принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном

стиле.

3)     Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы,

порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее

на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пребывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от

разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям,

старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет

начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без

вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление

движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь

противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как

пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

·           универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;

·           ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной

ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы

лидеров:

1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди

членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной

сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей

должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает,

принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены

коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы

по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в

целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное

воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности,

внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя

интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и

действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как

«одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из

нас», и как «служителя» и т.п.1

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их

собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации

лидерство делится на:

·        конструктивное (функциональное), т.е. способствующее

осуществлению целей организации;

·        деструктивное (дисфункциональное), т.е.

формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например,

лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

·   нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе

работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны,

особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.1
            II.      Теории лидерства

   1. Теория черт

Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и

использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что

лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств

характеризуют лидера:

1.     ум или интеллектуальные способности;

2.     господство или преобладание над другими;

3.     уверенность в себе;

4.     активность и энергичность;

5.     знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное

разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум

являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако

практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств

было продолжено вплоть до середины 80-х гг. наиболее интересный результат был

получен  известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90

успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

1.     управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

2.     управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;

3.     управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

4.     управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или

интеллектуальные, и личностные деловые.1

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение

или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и

состояние здоровья. Конечно в какой-то степени может существовать связь между

наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем

средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером.

Примеры многих людей подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в

меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур.

Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т. д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.

Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими

учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у

лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера

во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать

правильные решения. Однако последующие исследования показали, что корреляция

между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний

интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком

умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально

важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине

стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей

измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных

различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить

тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь

практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике.

    

    2. Концепции харизматического лидерства

Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Они восходят к работам М. Вебера и представлены, в частности, такими современными авторами, как В.М. Басс, Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М. Артур и др. Концепции харизматического лидерства исходят из того, что идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями такого идеального работника выступают вера в лидера, почитание руководящей личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее влияния. Мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. Обладать способностью влияния на ценности других лю и их изменение могут немногие, «избранные».

Некоторые авторы концепций харизматического лидерства трактуют лидерство не столько как дуалистический, т.е. как влияние одного человека на другого, сколько как коллективный процесс. В его основе лежит склонность сотрудников идентифицировать себя с группой и высоко ценить принадлежность к ней. Харизматический лидер повышает такую социальную идентификацию тем, что связывает соответствующие представления и ценности каждого ведомого с групповыми ценностями и коллективной идентичностью.1 Четко выраженная групповая идентификация означает, что член группы ставит групповые потребности выше индивидуальных интересов и даже в случае необходимости готов пожертвовать последними. Это, в свою очередь, усиливает коллективные ценности и нормы поведения.

Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение,

восприятие ведомыми действительности и на их ценности. Такие лидеры могут

даже внушать членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают

особую значимость индивидуальных ценностей каждого сотрудника и стремятся

связать их с групповыми задачами. Для эффективности влияния лидеры должны

хорошо знать и уважать потребности, ценности и идентификации ведомых. Лишь в

этом случае они могут рассчитывать на доверие членов группы, формирование

харизмы и высокую групповую идентификацию. Харизму лидера усиливает его

персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный

риск ради их достижения, идентификация себя с ними и с группой.

Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический характер трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому вклад сотрудников в реализацию организационных целей получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с самоуважением и личным достоинством.

Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственные компетентность и способность решать трудные задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность

членов группы, их упорство в труде и преодолении трудностей. Причем

индивиду вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании

высоких результатов от каждого работника и всех членов трудового коллектива.

Высокая коллективная уверенность в своих силах влияет не только на ведомых,

но и на лидера, который проявляет готовность к кооперации с членами группы

для достижения общих целей. Харизматический лидер способен повышать

уверенность ведомых в успехе индивидуальных и коллективных усилий.

В группе с харизматическим лидерством первостепенную значимость играют не внешние стимулы, а внутренняя мотивация, привлекательность самовыражения,

осознание собственной значимости, признание со стороны лидера и товарищей.

Лидер порождает у своих ведомых надежду на «лучшее будущее» и его реальность.

При этом внешнее вознаграждение, например высокая зарплата, хотя и

поддерживает веру в такое «лучшее будущее» и ощущение его реальности, однако

не играет приоритетной повседневной мотивирующей роли и выступает лишь одной из конечных целей.

Концепции харизматического лидерства опираются на ряд интересных эмпирических исследований, однако многие авторы считают их слишком описательными и недостаточно точными, а также не раскрывающими психологические механизмы формирования харизмы и всего комплекса отношений лидера — ведомых. В реальной жизни одной из слабостей этого типа руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и т.п.) лидера.

Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач.1

    

   3. Факторно-аналитическая и ситуационная теории лидерства

Крупным шагом вперед по пути учета относительности черт лидера и адаптации теории черт к реальным условиям является факторно-аналитическая концепция лидерства, которую нередко называют второй волной в развитии теории черт. В ней различаются чисто индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные с достижением определенных целей. Между этими двумя группами свойств лидера могут быть существенные различия. Например, человек, обладающий такими качествами, как доброта, уважение к другим, общительность, склонность к рефлексии, гибкость и т.п., длительное время

находясь на руководящей должности в армии или в других подобных авторитарных

структурах, как правило, постепенно утрачивает свои некоторые прежние черты и

формирует вторую группу черт, связанных с характером выполняемых задач:

решительность, уверенность в себе, строгость (а порою и жесткость) в

отношениях с подчиненными, беспрекословное повиновение распоряжениям

начальства и т.п.

Факторно-аналитическая концепция вводит в теорию лидерства понятия целей и задач, связанных с конкретной ситуацией. В результате взаимодействия

индивидуальных качеств лидера и стоящих перед ним задач вырабатывается стиль

его поведения, составляющий его «вторую природу». Стиль и целевая ориентация

лидера несут на себе отпечаток определенных социальных условий.

Идея зависимости лидерства от социальных условий обосновывается и развивается в ситуационной концепции (Р. Стогдилл, Т. Хилтон, А. Голдиер и др.). Эта концепция исходит из относительности и множественности лидерства. Лидер

функция определенной ситуации. «Лидерство есть связь,

которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди,

являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в других

ситуациях»1

Именно сложившиеся конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и

детерминируют его поведение. Так, например, стать лидером в криминальной

организации могут ловкие, бойкие аморальные личности, способные в любой

момент преступать закон и нормы социальной справедливости. Ясно, что в другой

ситуации, например, среди сотрудников религиозной организации, занимающейся

благотворительной деятельностью, такого типа личности не имели бы шансов на

лидерство.

С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны. Один человек может проявить черты лидера в производственной деятельности, другой на собрании трудового коллектива, третий — в межличностном общении и т.п. В целом же лидеров отличают главным образом целеустремленность, уверенность в своих силах, готовность взять на себя ответственность за решение той или иной задачи, а также компетентность.

Ситуационная теория не отрицает важную роль индивидуальных качеств личности, но не абсолютизирует их, отдает приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам. Однако центральные для ситуационной теории утверждения о ведущей роли ситуации в формировании лидерства подтверждаются далеко не полностью. Эта концепция подвергается острой критике за то, что она

недостаточно отражает активность лидера, его способность правильно и

своевременно оценить и изменить ситуацию, найти решение острых проблем.

Некоторые современные сторонники ситуационной теории лидерства пытаются приспособить ее к жизненным реалиям с помощью ряда дополнений. Так, Э. Хартли предлагает дополнить ситуационную теорию следующими положениями:

1) приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации не исключает, а

даже повышает шансы на его лидерство в другой ситуации,

2) оказавшись лидером в определенной ситуации, человек приобретает авторитет,

который способствует его назначению или избранию на руководящую должность и

тем самым закреплению лидерства;

3) вследствие стереотипности восприятия человек, оказавшийся лидером в

определенной ситуации, воспринимается группой как лидер вообще;

4) лидерами чаще всего становятся люди, стремящиеся к этому, имеющие

соответствующую мотивацию.

Дополнения Хартли к ситуационной теории лидерства в значительной мере

подтверждаются эмпирически и в целом способствуют раскрытию природы этого

феномена.

В литературе часто встречаются теории называемые концепциями ситуационного лидерства, которые на самом деле являются концепциями ситуационного эффективного руководства. Зачатки таких концепций появились в середине 20-х гг. у Ф. Р. Дунаевского. На западе ситуационным руководством занимались такие ученые как Фидлер, Херсей, Бланшард, Хауз, Митчелл, Стинсон, Врум, Йеттон, Яго и др. Модели, разработанные ими, объясняли, какой стиль руководства следует применять в той или иной ситуации, чтобы организация эффективно добилась своих целей. Однако, к лидерству данные модели не имеют почти никакого отношения, хотя есть авторы, склонные полагать, что эффективное

руководство и лидерство – схожие понятия.

    

   4. Теория конституентов и интерактивный анализ

Уточнением, развитием и качественным обогащением ситуационной концепции явилась теория конституентов (последователей). Она объясняет феномен лидера по аналогии с известной пословицей «свита делает короля» — через его последователей.

«Именно последователь  воспринимает лидера, воспринимает ситуацию и в конечном счете принимает или отвергает лидерство»1

Роль последователей признается решающей в становлении неформальных

лидеров, а также руководителей в демократических организациях, где

приобретаемый на выборах формальный статус руководителя прямо зависит от его

популярности как неформального лидера.

Достоинством теории конституентов является рассмотрение лидерства как особого рода отношений между лидером и его последователями, группой. Анализ

конституентов во многом позволяет понять и предсказать поведение лидера,

зачастую действующего вопреки своим должностным инструкциям, собственным

привычкам, симпатиям и антипатиям. Особенно велико влияние группы на лидера в

сплоченных организациях с близким уровнем квалификации и развитым

индивидуальным самосознанием ее членов. Через конституентов проявляется

воздействие на лидерство господствующей культуры, и прежде всего ценностных

ориентации и ожиданий работников.

Имея немалые достоинства, трактовка лидера как выразителя интересов и

ожиданий конституентов, как и его ситуационная интерпретация, мало что дает

при объяснении инноваций, самостоятельности и активности лидера. Факты

свидетельствуют, что лидеры могут увлекать группу на действия, которые не

соответствуют ее интересам и ожиданиям. Взаимодействие Лидера и его

конституентов обоюдно направленное. Общий результат такого взаимодействия,

главным образом в случае неформального лидерства, не связанного с обладанием

властью и материальными ресурсами, зависит от конкретной ситуации.

Совокупность различных теорий лидерства позволяет увидеть разнообразные

стороны этого феномена, однако еще не дает его целостной картины. Попытку

решить эту задачу, осуществить комплексное исследование лидерства

представляет собой его интерактивный анализ. Он учитывает четыре главных

момента лидерства: черты лидера; задачи, которые он призван выполнять; его

последователей; систему, механизм взаимодействия лидера и его конституентов.

И все же создать единую, универсальную концепцию лидерства, по всей

вероятности, невозможно, поскольку само это явление чрезвычайно многообразно

по своему проявлению и функциям; оно зависит от типов культур, особенностей

лидеров и их конституентов, конкретных ситуаций и многих других факторов

Рассмотренные теории лидерства в той или иной степени объясняют, почему лишь

определенные люди становятся лидерами. Однако они не пытаются ответить на

вопросы, почему одни люди стремятся к лидерству, а другие нет, и в какой мере

можно управлять процессом формирования лидерства.

    

  5. Психологические теории лидерства

На становление, характер и направленность лидерства непосредственно влияют внутренние побуждения человека к занятию руководящих позиций. Прояснить субъективные механизмы лидерства помогают психологические теории, в частности психоаналитическое объяснение лидерства. Как считал основоположник психа-анализа 3. Фрейд, в основе лидерства лежит подавленное либидо преимущественно бессознательное влечение сексуального характера.

Последователи Фрейда трактуют либидо более широко — как психическую энергию вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие

состояния) оно проявляется в стремлении к творчеству, лидерству и т.п.

У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-

компенсаторные функции, позволяет подавлять или преодолевать различного рода

комплексы, чувство неполноценности и т.п. Определенные психологические

потребности отражает и подчинение лидеру. Субъективное принятие лидерства

закладывается еще в детстве, когда ребенок нуждается в покровительстве и

авторитете родителей. И в этом смысле авторитет руководителя организации

подобен авторитету главы семейства.

Заметный вклад в развитие психоаналитического объяснения феномена лидерства внесли ученые Франкфуртской школы Э. Фромм, Т. Адорно и др. Они выявили тип личности, предрасположенный к авторитаризму и стремящийся к власти. Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях, порождающие массовые фрустрации и неврозы, состояния подавленности, гнетущего напряжения, тревожности, безысходности и отчаяния. У человека появляется стремление убежать от всего этого в сферу господства и подчинения Для авторитарной личности власть является психологической потребностью, позволяющей избавиться от собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям. Такой тип поведения в психологическом смысле служит про не силы, а слабости. Авторитарная личность, не имея подлинной внутренней силы, пытается убедить себя в обладании ею с помощью господства над другими. Эта личность иррациональна, склонна к мистике, руководствуется в первую очередь эмоциями и не терпит равенства и демократии. Она воспринимает других людей и мир в целом сквозь призму отношений силы — слабости, садомазохизма.

Будучи руководителями, авторитарные личности не приемлют демократический стиль руководства, имеют склонность к распространению своей власти на личные отношения с подчиненными и нарушению их прав, заботятся не столько об интересах дела, сколько о сохранении или увеличении своей власти. За такого рода лидерами необходим жесткий контроль.

Психоаналитическое объяснение стремления к лидерству, конечно же, никак не исчерпывает все типы таких мотиваций. Большинство людей не испытывает

психологического удовольствия от обладания властью и даже явно не стремится к

неформальному лидерству. Сама по себе власть не является для них ценностью.

Многие вообще предпочли бы уклониться от руководящих должностей и связанной с ними ответственности, если бы власть не открывала широкие возможности для

получения разного рода благ: высокого дохода, престижа, выгодных связей,

привилегий и т.д. Для них стремление к власти имеет инструментальный

характер, т.е. служит средством достижения других целей.

Инструментальная мотивация лидерства наиболее распространена в организациях. Она не сводится к стремлению обладать. Лишь материальными благами и славой, а может иметь и духовно-нравственное содержание. Многие лидеры, особенно неформальные, в своих действиях обычно руководствуются высокими целями, мотивами нравственной ответственности за общее дело, показания помощи товарищам по работе, налаживания дружеских отношений в коллективе и т.п.

Однако названные субъективные причины стремления к лидерству не исчерпывают всех типов его мотивации. Существует, например, игровая мотивация. Она предполагает восприятие человеком процесса руководства, в том числе

неформального лидерства, как интересной, захватывающей игры. В этом случае

главным мотивом лидерства выступает само содержание управленческой деятельности, связанное с общением и принятием сложных и важных решений.
         III.      Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организацией.

Профессионально важные качества руководителя – это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности. Проблема определения универсального набора профессионально важных качеств и требований, которым должен соответствовать современный руководитель любого управленческого ранга, является весьма актуальной, так как ее исследование позволяет значительно повысить эффективность диагностики и прогнозирования оптимальной структуры личности руководителя.

В настоящее время проблема изучения лидерских качеств вызывает не только научный, но и практический интерес. С целью оценки профессионально важных качеств руководителей используются разные методы, в частности экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения. На практике, с целью выявления индивидуально-психологические и личностные особенности претендента, наиболее часто применяется психологическое тестирование.
1.     Организация исследования.

В практической части данной курсовой работы для исследования влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организацией рассматривается ООО «СтартМаркетинг».

Миссией организации является производство эффективной качественной рекламной продукции, размещение всех видов рекламы с учетом медиапредпочтений жителей каждого региона и разработка  стратегического плана достижения успеха.

Для нормального функционирования организации проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать компанию устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить ее дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности компании используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

Организационная структура данного предприятия линейно-функциональная (приложение 1) Она имеет ряд достоинств: высокая надежность и гарантия исполнения, т.к. осуществляется одновременный контроль со стороны нескольких руководящих лиц.

При данной организации существует непосредственная связь, исключающая вышестоящее руководство, между подразделениями.

При такой структуре управления у каждого функционального подразделения существует свой руководитель.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

2.     Стиль управления, используемый на предприятии.

Для определения стиля руководства, применяемого директором в организации воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона.

Из опроса работников можно сделать следующие выводы: руководитель уделяет много внимания сплочению коллектива путем организации отдыха и  корпоративных культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются в стороне. Однако большее внимание уделяется организационным условиям, таким как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров.

Директор внимательно выслушивает мнение каждого работника относительно поставленного вопроса, и только после этого принимает оптимальное управленческое решение.

Пользуясь «управленческой решеткой»(приложение 2) из этого следует, что стиль руководства генерального директора относится к типу - организация (производственно-социальное управление).

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
3.     Исследование лидерских качеств и анализ результатов.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Для определения, является ли генеральный директор организации лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 3) В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно  их продумать и выразить степень согласия с каждым  из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.1

Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор набрал 73 балла, по шкале администратора – 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

1 тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

2 тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 4) . В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов – лидерство выражено слабо.

26-35 баллов – средняя выраженность лидерства.

36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов – склонность к диктату.1

Руководитель набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Он работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность;  поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия и сплочения коллектива генеральному директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

a)                 выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

b)                развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

c)                 обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

d)                приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем.

Исследование лидерских качеств и стилей руководства также проводилось среди 4 менеджеров ООО «СтартМаркетинг», маркетингом, работой с персоналом, закупкой продукции, финансами ит.д. Средний возраст опрошенных  22-30 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение 4). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один. Результаты опроса приведены в табл. 2

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение 5). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса приведены в табл. 6

Таблица 2   

 Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств.

№ опрошенного	Степень выраженности лидерских качеств
1	Лидерские качества выражены слабо
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены средне
4	Лидерские качества выражены сильно

Диаграмма 1

 Степень выраженности лидерских качеств



Таблица 6       

 Результат опроса на определение стиля руководства

№ опрошенного	Стиль руководства
1	Авторитарный стиль руководства
2	Авторитарный стиль руководства
3	Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю
4	Либерально попустительский

Диаграмма 2          

              Стили руководства



На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме.

Диаграмма 3    

 Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств



Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджеры склоняются к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Выраженность управленческих качеств в большей степени проявляется среди снабженцев. Это, по всей видимости, связано с тем, что таким людям в стандартных, типовых ситуациях, в большей степени необходимо умение использовать накопленный (самим или другими людьми) управленческий опыт для решения текущих задач.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется генеральным директором, а руководители функциональных подразделений склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Заключение.

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной готовности к

изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами,

эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.
Список литературы.

1.  Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2001.

2.  Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Л. 1989.

3.  Кравченко А. И. История менеджмента. М. 2002.

4.  Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии

менеджмента в повседневной работе. М. 1993.

5.  Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л. 1973.

6. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.

7.  Руководитель, коллектив, личность. Ред. К. Ладензак. М. 1974.

8. Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д. Стиль работы

руководителя. М. 1976.

9. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М.

2002.

10. Дюжердиль Р. Управление человеческими ресурсами. Маркетинг. №3 1996.

11. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в

современном бизнесе. Служба кадров. №10 2002.

12.Кретов Б. И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания.

№3 2000.

13.  Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? Деньги и

кредит. №9 1998.

14. Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства.

Социально-гуманитарные знания. №6 2001.

15. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» -2001г.

16. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., Научные методы управления, Киев, 1990.

17. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994.

18. Веснин В. Основы менеджмента. М., 1996.

19. Вудкок М., Фрэнсис Д. "Раскрепощенный менеджер", 1998.

20. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993.

21. Герчикова И.Н. Менеджмент. М-1994. Издательское объединение "Юнити"

22. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.1996.

23. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М. 1996.

24. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

25. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн: БГЭУ, 1996

26. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 1996.

27.Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. М.1995

28. Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления. N1, 1996.

29. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.