Реферат Совершенствование труда служащих на примере краснопольского ФИЛИАЛА ОАО Белагропромбанк q
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования Республики Беларусь
МОГИЛЁВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРОДОВОЛЬСТВИЯ
Кафедра экономики и организации производства
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
По дисциплине
«ОРГАНИЗАЦИЯ И НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА»
НА ТЕМУ:
«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТРУДА СЛУЖАЩИХ НА ПРИМЕРЕ
КРАСНОПОЛЬСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «БЕЛАГРОПРОМБАНК»
Выполнил студент 5 курса
группы ЭППЗ-051,
Шифр 051079
Сурин Р.А.
ул. Ленинская,
д. 74, кв. 1
г.п. Краснополье,
213561
Могилев, 2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Краткая характеристика организационной и управленческой
структуры Краснопольского филиала ОАО «Белагропромбанк» 5
2. Организация труда руководителей и специалистов 7
2.1. Сущность управленческого труда и его особенности 7
2.2. Состав управленческого персонала. Состав и характеристика
персонала отдела по работе с физическими лицами Краснопольского
филиала ОАО «Белагропромбанк» 11
2.3. Условия работы управленческого персонала 14
2.4. Использование рабочего времени руководителями и
специалистами 23
2.5. Экономическая эффективность системы управления 26
3. Пути улучшения организации труда руководителей и специалистов 29
3.1. Улучшение планирования рабочего времени 29
3.2. Организация проведения совещаний, собраний 31
3.3. Улучшение информационного обеспечения руководителей и
специалистов 32
3.4. Рациональная организация рабочих мест 34
Выводы 36
Список литературы
Приложения
Введение
Сферой приложения управленческого труда является управление производством или другими объектами.
Управление производством представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги.
Переход к рыночным отношениям меняет экономические и правовые основы хозяйствования предприятий всех форм собственности. Шире и полнее утверждаются принципы самоуправления, углубляются хозрасчетные отношения, расширяются права трудовых коллективов. Их усилия сосредотачиваются на поиске таких форм и методов хозяйствования, которые отвечали бы целям деятельности предприятий. В соответствии с уставом предприятия оно самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штаты, решает другие вопросы управления. В этих условиях каждый трудовой коллектив более, чем прежде, нуждается в постоянном совершенствовании организации труда всех категорий персонала, позволяющей выявить и использовать резервы повышения эффективности производства, увеличения доходности предприятия, а, следовательно, и достигать более высокого уровня благосостояния работников трудового коллектива.
Совершенствование организации управленческого труда как фактор повышения эффективности работы аппарата управления является в то же время необходимым условием рационализаций всей системы управления, что находит свое выражение в конечных результатах деятельности предприятия, в ускорении научно-технического прогресса, интенсификации производства, повышении конкурентоспособности продукции предприятия (объединения, фирмы), что особенно важно в условиях рыночных отношений.
Целью курсового проекта является изучение содержания и величины затрат труда управленческого персонала с целью разработки мероприятий для улучшения организации труда.
При этом ставятся следующие задачи:
- изучить сущность управленческого труда и его особенности;
- проанализировать использование рабочего времени специалистами;
- разработать предложения по улучшению организации труда специалистов.
Объектом исследования курсового проекта является Краснопольский филиал ОАО «Белагропромбанк» и входящий в его состав отдел по работе с физическими лицами.
При написании курсового проекта использовались следующие методы: самофография рабочего времени, расчетный и анализа.
1. Краткая характеристика
организационной и управленческой структуры
Краснопольского филиала ОАО «Белагропромбанк»
Краснопольский филиал ОАО «Белагропромбанк» является структурным подразделением Открытого акционерного общества «Белагропромбанк». В его состав входят:
1. Планово-экономический отдел;
2. Юридический отдел и по работе с персоналом;
3. Административно-хозяйственный отдел;
4. Отдел кредитования юридических лиц;
5. Отдел по работе с юридическими лицами;
6. Отдел по расчетно-кассовому обслуживанию юридических лиц;
7. Отдел автоматизации банковских работ;
8. Отдел кассовой работы и инкассации;
9. Отдел бухгалтерского учета и отчетности;
10. Отдел по работе с физическими лицами;
11. Отдел кредитования физических лиц;
12. Операционный отдел;
13. Служба безопасности;
14. Служба аудита
Руководство осуществляет директор, который назначается на должность Председателем Правления ОАО «Белагропромбанк» и Национальным Банком Республики Беларусь.
Штатная численность по состоянию на 01.01.2010 г. составляет 76,75 человек, в том числе 65 человек – управленческий персонал, 15 – руководителей.
Организационная структура управления следующая:
Согласно штатной структуры у директора имеется два заместителя. Приказом как за директором, так и за каждым из заместителей закреплены отделы (по несколько отделов за каждым) и они осуществляют общее руководство отделами. Непосредственное руководство отделами осуществляется начальниками отделов. Руководство службами осуществляется ведущими (главными) специалистами служб. Согласно штатной структуры также имеется главный бухгалтер, который подчиняется в первую очередь, главному бухгалтеру областного управления, во вторую – директору. Главный бухгалтер курирует один их самых многочисленных отделов – отдел бухгалтерского учета и отчетности. В составе этого отдела входят три сектора и две группы.
Директор и его заместители имеют высшее профильное образование, главный бухгалтер – среднее специальное образование.
58,3% начальников отделов, их заместителей, руководителей секторов и их заместителей имеют высшее образование, 41,7% - среднее специальное.
Специалистов – 47 человек (по штатному расписанию), высшее образование имеют 31,7%, среднее специальное – 68,3%. Всего высшее образование имеют 25,2% работников, 62,1% - среднее специальное и 4% - профессионально-технического образование, 8,7% - среднее образование. По состоянию на 01.01.2010 г. 13 работника обучались в высших учебных заведениях.
2. Организация труда руководителей и специалистов
2.1. Сущность управленческого труда и его особенности
Характеризуя понятие «управленческий труд» следует отметить, что сферой его приложения является управление производством или другими объектами (4).
Управление производством представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги. Оно включает в себя выполнение различных функций. По своему содержанию эти функции можно свести в несколько основных групп. Так применительно к управлению деятельностью трудового производственного коллектива (предприятие, объединение и т.д.) можно выделить семь групп, различающихся объектом воздействия, преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельностью (таблица 2.1).
К управлению производством, в широком его понимании, относятся все функции управления, начиная от подготовки производства и заканчивая контролем и оценкой его результатов. Соответственно труд работников, занятых выполнением любой функции управления, считается управленческим, независимо от его характера и содержания (8).
Таблица 2.1
Функции управления производством
| Группа функций | Объекты управления и стадии процесса управления формирующие группу функций | Содержание Управленческой деятельности | |
| объект | стадии процесса управления | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Маркетинговая | Коммерческая деятельность | Анализ состояния рынка | Изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта: изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятиями с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, привлечение заказчиков, организация совместных предприятий, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов. |
| 2. Планирование | Экономическое и социальное развитие предприятия | Планирование | Составление долгосрочных прогнозов и планов экономического и социального развития предприятия и структурных подразделений, составление текущих планов выпуска продукции и оказания услуг исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей и предложений коллективов подразделений, доведение планов до подразделений и до каждого работника. |
| 3. Финансирование | Финансовое положение предприятия | Анализ использования финансовых ресурсов предприятия, планирование финансов | Обеспечение предприятия необходимыми финансовыми ресурсами: изучение и анализ формирования и использования хозрасчетного подхода предприятия, выявление необходимости привлечения банковского кредита и анализ его использования. |
| 4. Организация средств производства | Техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами | Организация и стимулирование выполнения заданий | Формирование и использование материально-вещественных факторов производства для решения экономических и социальных задач, стоящих перед предприятием: ускорение научно-технического прогресса, повышение качества и конкурентоспособности продукции, техническое перевооружение и реконструкция, обеспечение оборудованием и материалами, эксплуатация основных фондов, реализация продукции, услуг и т.п. |
| 5. Организация и стимулирование труда | Обеспечение трудовыми ресурсами | Организация и стимулирование выполнения заданий | Формирование и использование человеческого фактора (трудового потенциала): комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, анализ использования кадров, решение вопросов их мобильности, выбор или разработка форм организации и оплаты труда, моральных мотивов и стимулов, координация действий участников совместного процесса труда. |
| 6. Информационное обеспечение и учет | Все направления деятельности предприятия | Переработка информации, учет и передача информации | Предоставление всем звеньям и работникам предприятия необходимой информации (технической, экономической, правовой и др.), полученной с использование соответствующей техники - централизованных автоматизированных систем и индивидуальных средств (персональных компьютеров и др.), оперативный и бухгалтерский учет. |
| 7. Контроль регулирования и оценка деятельности | Все направления деятельности | Анализ деятельности, оперативный контроль | Контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех ресурсов; внесение изменений в текущий ход работы по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выявление резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития. |
Управленческий труд по сравнению с трудом рабочих имеет свои существенные особенности. Прежде всего это преимущественно умственный труд. Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.
Эвристический труд – творческая составляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов (разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем). По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений (4).
Административный труд – вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций (координационных, распорядительных, контрольных). Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участков и трудовых коллективов (10).
Операторный труд – это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций предопределенного характера. По содержанию это информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т.п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально логические операции.
Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения работ, видов норм, способов регламентации, факторов условий труда и т.д.
Рассматривая особенности управленческого туда, следует подчеркнуть, что также как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленческим трудом непосредственно не создают техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда. Без их труда невозможно современное производство (4).
Специфичен и предмет управленческого труда, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носить информативный характер. Информация по форме может быть устной и документированной, по функциональной принадлежности – технической, трудовой, бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям (документы, дискеты и т.д.).
Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке (за исключением некоторых должностных групп, таких как машинистки, копировщики, чертежники и т.п.). Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно – по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов и технических исполнителей – по показателям работы отдела. Это своего рода конечные результаты, между временем достижения которых и моментом приложения труда существует значительный разрыв (2).
Нельзя наделять свойствами конечного результата управленческого туда его промежуточные результаты – расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую документацию, другую информацию. Иначе создается абсурдная ситуация: чем больше выполнено ли подготовлено расчетов, различных документом, тем плодотворнее труд, а это далеко не так. Отсюда и важное свойство производительной формы управленческого труда: его эффективности должна оцениваться не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений – по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции или услуг. Эта специфика определяет такие требования к организации управленческого труда, как необходимость тщательного анализа и форм информации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления и устранения документационных излишек.
Все указанные отличительные качества управленческого труда обусловливают особый подход к его организации.
2.2. Состав управленческого персонала. Состав и характеристика персонала отдела по работе с физическими лицами Краснопольского филиала ОАО «Белагропромбанк»
По характеру участия в процессе управления работников управленческого труда можно подразделить на 3 группы:
1. руководители
2. специалисты
3. технические исполнители (служащие).
Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства управляемым объектом, предприятием, учреждением, отделом, производственным подразделением, разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названных групп работников в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями (4).
Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.
Специалисты заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организации производства, труда и управления, технических и экономических нормативов, коммерческой деятельностью, а также обеспечением производства необходимой документацией, материалами, разного рода обслуживанием и тому подобное. Труд специалистов по характеру умственных нагрузок – это эвристический труд с некоторыми элементами операторного.
Служащие (или иначе, технические специалисты) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечение деятельности руководителей и специалистов. Это сбор, фиксация, передача, первичная обработка информации, множительные работы, оформление документов и т.п. Служащие в основном заняты операторным трудом. В условиях компьютеризации процессы переработки и использования информации, подготовка необходимых для работы документов требуют специального высшего или среднего образования. Поэтому есть основания отнести соответствующих работников к специалистам.
Поскольку объектом исследования данного курсового проекта является отдел по работе с физическими лицами ОАО «Белагропромбанк» в г.п. Краснополье дадим характеристику состава отдела.
Согласно штатного расписания отдел состоит из шести работников и возглавляется начальником отдела. В состав отдела входит группа по работе с пластиковыми карточками, состоящая из двух человек. Должностной состав отдела по работе с физическими лицами: начальник отдела – 1 человек, ведущие специалисты – 2 человека, специалисты І категории – 2 человека.
Начальнику отдела необходимо иметь высшее профильное образование и работать в банковской сфере не менее пяти лет.
Фактически начальник отдела имеет высшее непрофильное образование и обучается в Высшем банковском колледже г.Пинска на 4 курсе. Общий стаж работы составляет 25 лет, в том числе в банковской сфере 12 полных лет, в должности начальника отдела – 5 лет. Специальность по диплому – агрономия, будущая специальность – банковский служащий.
К работникам, занимающим должность ведущих специалистов предъявляются следующие квалификационные требования: высшее профильное образование и стаж работы в банковской сфере не менее 3 лет или высшее образование и стаж работы в банковской сфере не менее 5 лет.
Один из работников, занимающих должность ведущего специалиста имеет высшее образование и стаж работы в банке 4 года, в том числе в занимаемой должности 1 год. Специальность – экономист.
Второй из работников, занимающих должность ведущего специалиста имеет средне специальное образование по специальности учет и оперативная техника в госбанке. В настоящее время обучается на 5 курсе Горецкой сельскохозяйственной Академии. Будущая специальность – экономика и управление предприятием АПК. Стаж работы в банковской среде 10 лет (столько же и общий стаж), в том числе в занимаемой должности 1 год.
Квалификационные требования, предъявляемые к работникам, занимающим должность специалиста І категории следующие – высшее профильное образование и стаж работы в банковской сфере не менее 3 лет или высшее образование и стаж работы в должности не менее 2 лет.
Один из работников, занимающих должность специалиста І категории имеет среднее специальное образование по специальности учет и оперативная техника в госбанке. В настоящее время обучается на 4 курсе Санкт-Петербургского института управления и сервиса. Будущая специальность – экономика предприятия. Стаж работы – 11 лет, в том числе в банковской сфере – 11 лет. Стаж работы в должности – 1 год.
Второй работник, занимающий должность специалиста І категории имеет среднее специальное образование по специальности учет и оперативная техника в госбанке. Общий стаж работы 13 лет, в том числе в банке – 13 лет. Стаж работы в занимаемой должности 1 год.
Согласно проведенного анализа следует отметить, что из шести человек, работающих в отделе только один (заместитель начальника отдела) соответствует квалификационным требованиям, предъявляемым к его должности. Это говорит о том, что подбор и расстановка кадров в филиале производится как с учетом квалификационных требований, так и с учетом опыта работы специалистов.
Для всех работников отдела установлен следующий режим работы: с 8.00. до 17.00, обед с 13.00 до 14.00, выходные – суббота, воскресенье. Следует отметить, что рабочий день работников ненормируемый.
2.3. Условия работы управленческого персонала
В комплексе мер, обеспечивающих эффективность труда в сфере управления, важная роль отводится рационализации рабочих мест и созданию благоприятных условий труда. От них зависит работоспособность и производительность труда, степень использования творческого потенциала, сохранение здоровья и продолжительность жизни работников управленческого труда.
Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона его трудовой деятельности, оснащения необходимыми средствами труда.
Понятие «организация рабочих мест» охватывает:
- устройство и планировку служебных помещений и размещение в них рабочих мест;
- планировку рабочих мест сотрудников;
- оснащение рабочих мест необходимой мебелью и современными техническими средствами переработки информации (4).
Общим требованием рациональной организации рабочих мест является создание работникам максимального удобства для осуществления их деятельности, освобождение от нерациональных перемещений и движений, снижение на этой основе затрат труда на выполняемую работу. Следовательно, экономия времени и сил работника – лавные критерии рациональности организации рабочих мест. Существуют также частные требования, предъявляемые к отдельным составляющим организации рабочих мест.
Так устройство служебных помещений предполагает выбор для отдельных структурных подразделений или отдельных работников помещений рациональных габаритов, форм и размеров, а также планировку этих помещений и рабочих мест в них.
Планировка служебных помещений включает в себя распределение структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудования, которое предотвращает потери времени на лишние перемещения, обеспечивает экономное использование площади и сохранение здоровья работающих. Планировка служебных помещений определяется процессом работы, осуществляемой в них. При этом учитываются функциональная значимость структурного подразделения, содержание и технология выполнения работ, взаимосвязи работников в процессе труда.
При планировке служебных помещений и рабочих мест в них необходимо учитывать следующие рекомендации:
- движение рабочего потока должно быть прямоточным, без лишних возвращений и пересечений;
- структурные подразделения и наиболее часть вступающие в деловые контакты отдельных работников следует размещать близко друг от друга;
- шкафы, стеллажи и другое оборудование коллективного пользования необходимо располагать так, чтобы было удобно подходить к ним и пользоваться ими;
- в помещении не должно находится ничего лишнего, ненужного для работы;
- площадь отдельных мест должна соответствовать санитарным нормам и специфике выполняемой работы;
Подразделения, связанные с приемом сторонних посетителей (отдел снабжения, сбыта, отдел кадров и другие), целесообразно размещать вблизи входов, лифтов или на первых этажах здания;
- рабочие места сотрудников, связанных с приемом большого числа посетителей, следует размещать поблизости от входа в служебное помещение отдела, службы;
- подразделения, услугами которых пользуются все другие подразделения (например, канцелярия), должны размещаться приблизительно на равном расстоянии от всех отделов;
- рабочие столы лучше всего располагать перпендикулярно линии окон так, чтобы свет, падая слева (справа менее рационально, но допустимо, размещение работника лицом к окну нерационально, а спиной – недопустимо);
- рабочие столы нельзя размещать вблизи отопительных приборов (в крайнем случае эти приборы должны быть закрыты специальными щитами).
Есть две концепции устройства и планировки служебных помещений, используемые в практике оргпроектирования, - кабинетная система планировки и зальная (планировка по принципу «большой конторы»).
Кабинетная система предполагает размещение групп работников в отдельных комнатах. При определении числа комнат (кабинетов), необходимых для размещения аппарата управления, учитывается характер деятельности и оснащение труда работников различных подразделений, наличие подразделений специального назначения (машинописные бюро, обслуживание множительной техники и др.), а также необходимость предоставления некоторым лицам в силу их служебного положения отдельных кабинетов. Под служебные помещения могут быть отведены:
- отдельные комнаты для одного или двух работников с выходом в комнату секретаря;
- небольшие служебные комнаты, в которых размещается отдел, состоящий из 4 – 10 человек;
- большие служебные комнаты, в которых работают по 10 – 30 человек.
Формы и габариты служебного помещения должны быть удобными для размещения рабочих мест. Так, наиболее удобными считаются комнаты прямоугольной формы с соотношением сторон 1:1 или 1:1,5 (предельно 1:2) с минимальной высотой
Кабинетная система устройства помещений для крупных учреждений в настоящее время не считается рациональной, поскольку при ней трудно обеспечить прямоточность, удлиняются маршруты перемещения сотрудников и документационных потоков; а разбивка помещений на отдельные комнаты значительно понижает коэффициент полезной площади здания, осложняет проблему отопления, освещения, вентиляции, удорожает перепланировку.
Зальный принцип устройства служебных помещений предполагает размещение работников аппарата управления в одном большом зале, занимающем, как правило, один этаж и рассчитанном на 1000 человек. Такой зал оборудуется кондиционерами, звукоизоляцией, освещением. В нем выделяют с помощью специальных передвижных перегородок участки механизированной обработки данных, а также места для совещаний и приема посетителей.
За рубежом даже руководители, относящиеся к высшему руководству фирмой, нередко считают целесообразным размещать в одном помещении с подчиненными свои рабочие места, отделяя их передвижными перегородками.
Размещение рабочих мест в залах производится строго в соответствии с рабочим процессом и потоками документации. Их группировка определяется технологией выполнения основной работы и в случае ее изменения может легко перестраиваться.
Стоимость строительства таких помещений, а также требуемая площадь на одного служащего резко сокращается (8).
Планировка рабочего места также имеет огромное значение. Рациональный ее вариант предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами.
Рабочая зона – пространство на стационарном рабочем месте в горизонтальной или вертикальной плоскостях, в пределах которых работник, не перемещаясь, может выполнять работу. Различают нормальную и максимальную зоны.
Нормальная рабочая зона в горизонтальной площади ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук, согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зона занимает около
Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев плоскостью вытянутой руки человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками) располагаются средство труда, используемые реже. Взаимоперекрываемая при этом площадь (для двух рук) определяется дугой около
Важное значение имеет также рабочая поза – положение корпуса и конечностей по отношению к столу, оборудованию. Рабочая поза определяется особенностью выполняемой работы, местом и условием ее проведения, антропометрическими характеристиками человека.
Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места, - обеспечить экономию рабочего времени на поиск средств и предметов труда и сокращению физических усилий работника. Для этого необходимо соблюдать следующие правила:
- на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего;
- каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затрат времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на столе может находиться одна работа с необходимыми для нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола;
- канцелярские принадлежности следует хранить в ящике стола со специальными разделителями;
- все средства коммуникаций техники (телефон и др.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы;
- документы, с которыми работает служащий, помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике;
- документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы;
- движения работника должны быть оптимальными, то есть более короткими и экономными с позиции затрат времени и сил.
На эффективность управленческого труда решающее влияние оказывает оснащение рабочих мест техническими средствами для выполнения различных управленческих работ, средствами связи и служебной мебелью – так называемой оргтехникой.
При выборе необходимых средств оргтехники следует иметь ввиду, что приобретение и использование оргтехники – не самоцель, а средство для повышения оперативности выполнения и снижения трудоемкости управленческих работ, высвобождения численности управленческого персонала, а также для решения ряда социальных проблем управленческого труда. Поэтому прежде, чем выбрать и закупить средства технического оснащения, надо проанализировать реальные потребности в том или ином средстве и оценить преимущества его применения.
Наборы служебной мебели работников управленческого труда и ее конструкция зависят от характера выполняемых на рабочем месте работ, степени их механизации и поэтому могут быть весьма разнообразны.
В целом, говоря об организации рабочих мест, нужно отметить, что не стоит пренебрегать рассмотренными выше правилами и рекомендациями, выработанными наукой и практикой. Соблюдение их позволяет создать не только эффективные условия работы, но и благоприятную психологическую атмосферу в коллективе, свидетельствуют о культуре труда, заботе о человеке.
Рассмотрим организацию рабочих мест в отделе по работе с физическими лицами Краснопольского филиала ОАО «Белагропромбанк».
Следует отметить, что отдел по работе с физическими лицами располагается отдельно от административного здания филиала, приблизительно на расстоянии
Рабочая комната отдела занимает площадь
Тем не менее, следует отметить, что не все рабочие места расположены рационально – два работника сидят лицом к окну, что способствует снижению производительности труда.
Компьютеризация рабочих мест составляет 83,3% (5 из 6), что является достаточным для отдела. Однако следует отметить, что один из мониторов направлен в спину рядом сидящему работнику, что является недопустимым. Согласно установленным санитарным нормам, разработанным для компьютеризированных рабочих мест оптимальным считается размещение монитора, когда его задняя панель направлена в стену. Следовательно, в отделе необходимо провести перепланировку рабочих мест.
Кроме организации рабочих мест важное значение для работы имеют условия труда.
Условия труда – это совокупность элементов (факторов) производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на функциональное состояние организма человека – здоровья, работоспособность, удовлетворенность трудом и его эффективность.
Можно выделить следующие группы факторов условий труда:
1. санитарно-гигиенические, характеризующие микроклимат (температуру, влажность и скорость движения воздуха), освещение, шум, вибрацию и сопряженную с освещением окраску служебных помещений и оборудования;
2. эстетические, включающие цветовую отделку помещений, озеленение, использование в интерьере помещений произведения живописи и произведений прикладного искусства;
3. психофизиологические, связанные с осуществлением мер психофизического характера, обеспечивающих условия высокоэффективной деятельности и сохранения здоровья служащих (постепенное вхождение в труд, ритмизация труда, нормальное чередование труда и отдыха, смена форм деятельности, активные формы труда и отдыха и ряда других факторов;
4. социально-психологические, связанные с осуществлением мер, направленных на формирование психологической готовности человека к работе с новой техникой, к различного рода нововведениям, с созданием нормального психологического климата в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и подчиненных и, в частности, с использованием выработанных наукой и практикой принципов общения руководителей с подчиненными.
В помещении, где расположен отдел по работе с физическими лицами санитарно-гигиенические нормы соблюдаются. Так температура воздуха в помещении в теплое время года составляет не более 22-23оС, в холодное время года - 20-25оС. Поскольку в холодное время года помещение хорошо отапливается (температура воздуха может достигать 28оС) все радиаторные батареи снабжены вентилями, чтобы, в случае необходимости, можно было прекратить подачу горячей воды. Кроме того имеются вентиляционные люки, также в отделе имеется вентилятор. Освещенность помещения также соответствует установленной норме (300-500 лк). Это достигается наличием осветительных приборов на разном уровне от пола, - на высоте
Внутренняя отделка помещения осуществляется в современном стиле с использованием как современных (подвесные потолки, евровагонка и т.д.), так и традиционных отделочных материалов. Отделка выполнена в серо-белом цвете, что в сочетании с повышенными температурами создает ощущение прохлады. При создании интерьера помещения широко использовались комнатные растения, также присутствуют предметы искусства.
Социально-психологические отношения в коллективе хорошие – как между членами коллектива, так и с начальником отдела. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными поощряется проявление инициативы подчиненных.
2.4. Использование рабочего времени руководителями и специалистами
Проблема недостающего времени заботит всех.
Как часто работники возвращаются с работы с ощущением непонятно на что потраченного дня… Слова «текучка заела!» - одно из наиболее частых оправданий за несделанное.
Интересно сопоставить данные о переработках руководителей с эффективностью использования ими рабочего времени.
Одно из наиболее полных исследований этого вопроса проведено уральскими социологами на предприятиях Урала. Оказалось, что продолжительность рабочей недели руководителей превышала 41 часовую в 1,23 – 1,5 раза. В то же время коэффициент полезной занятости изменялся от 0,68 (у директора) до 0,77 (у начальников цехов). Перемножив среднюю продолжительность рабочей недели руководителей (= 4/3) на средний коэффициент полезной занятости (= ¾), получим объем рабочей нагрузки руководителей в неделю (= 1).
Этот несложный подсчет показывает, что совершенно справедливо утверждение: «Времени не хватает тому, кто не умеет его использовать» (7).
При изучении содержания труда и структуры рабочего времени управленческого персонала могут использоваться следующие методы:
- метод моментальных наблюдений – это способ собирания фактических данных в случайно выбранные моменты времени;
- хронометраж – вид наблюдения, при котором изучаются циклические повторяющиеся элементы работы;
- самофотография рабочего времени – учет затрат рабочего времени, осуществляемый лично работающими в целях выявления затрат рабочего времени и обеспечения наиболее рациональной организации труда;
- анкетный и устный опросы
а) изучение существующего состояния организации труда и использования рабочего времени;
б) выявление и обобщение мнений ИТР и служащих о возможных мероприятиях, способствующих повышении. Эффективности и улучшению условий труда.
Выбор метода определяется с одной стороны, целью исследования, с другой – характером и условиями изучаемого рабочего времени.
Проведем анализ использования рабочего времени ведущим специалистом отдела по работе с физическими лицами. При этом используем метод самофотографии рабочего времени.
При проведении самофотографии рабочего времени составим наблюдательный лист (Приложение 1). Для изучения затрат рабочего времени ведущего специалиста в наблюдательном листе рассчитываются затраты рабочего времени на каждую рабочую операцию, а затем наблюдательный лист шифруется.
Правильную шифровку наблюдательного листа невозможно провести не зная должностных обязанностей работника (Приложение 2).
После того, как шифровка наблюдательного листа закончена рассчитываются время, затраченное работников на каждую управленческую функцию путем суммирования. По итогам проведенных расчетов составим таблицу 2.2.
Таблица 2.2
Структура затрат по функциям ведущего специалиста отдела
по работе с физическими лицами
| № п/п | Управленческие функции | Продолжительность | % | Шифр | |
| часов | минут | ||||
| 1 | Планирование и проектирование | 0 | 20 | 4,2 | 01 |
| 2 | Специальные работы по должностным инструкциям | 2 | 31 | 31,5 | 02 |
| 3 | Изучение и внедрение передового опыта | - | - | - | 03 |
| 4 | Работа с кадрами | 0 | 32 | 6,7 | 04 |
| 5 | Оперативное руководство | 2 | 42 | 33,7 | 05 |
| 6 | Отчетность, учет, анализ | 1 | 10 | 14,6 | 06 |
| 7 | Работа с корреспонденцией | 0 | 3 | 0,6 | 07 |
| 8 | Рабочие переезды и переходы | 0 | 2 | 0,4 | 08 |
| 9 | Подготовительно-заключительные работы | 0 | 5 | 1,0 | 09 |
| 10 | Общее делопроизводство | 0 | 8 | 1,7 | 10 |
| 11 | Потери рабочего времени | 0 | 27 | 5,6 | 11 |
| Итого | 5 | 180 | 100 | | |
Рабочее время управленческого персонала включает:
- время основной работы, время выполнения должностных обязанностей и время, связанное с выполнением должностных обязанностей других сотрудников (шифры 01, 02, 03, 04, 05, 06, 07, 10) составило по факту 446 минут;
- вспомогательное рабочее время на рабочие переходы, переезды и на подготовительно-заключительные работы (шифры 08, 09) составило фактически 7 минут;
- непроизводительные потери рабочего времени, неположенные перерывы в работе, опоздания на работу, самовольная отлучка с рабочего места, личные разговоры и др. (шифр 11) составили по наблюдательному листу 27 минут.
После этого определяем коэффициент производительности труда ведущего специалиста за 1 июля 2005 года по формуле:
Кпр = Тпр/Трд , где (9)
Кпр – коэффициент производительности труда;
Тпр – время производительной работы;
Трд – время рабочего дня.
Кпр = 453/480 = 0,944
Данный коэффициент показывает, что у ведущего специалиста отдела по работе с физическими лицами производительные затраты рабочего времени в общей сумме затрат довольно велики.
Однако при анализе работ, выполняемых ведущим специалистом отдела по работе с физическими лицами следует выделить работы, которые могут выполнять другие, менее квалифицированные работники. Так, например, 14 минут 50 секунд рабочего времени было потрачено на замену пластиковых карточек работникам МЧС. Данная работа не входит в круг обязанностей ведущего специалиста, проводившего самофотографию рабочего времени. Однако на момент обращения клиентов в отделе отсутствовали работники группы по пластиковым карточкам в результате чего начальником отдела было дано устное распоряжение ведущему специалисту обслужить клиентов. Также можно исключить из выполненных работ в течение дня работы по формированию писем и аналитических материалов для отсылки в отделения, что высвободит 22 минуты 55 секунд рабочего времени (операции 45 и 47 наблюдательного листа) ведущего специалиста по выполнению своих непосредственных обязанностей.
2.5. Экономическая эффективность системы управления
Обоснование экономической эффективности системы управления является частью общей проблемы начисления экономической эффективности производства. Исчислять ее следует на основе общих методологических принципов, сущность которых состоит в определении соотношения затрат на управление с полученными результатами. Вместе с тем определение экономической эффективности управления производством имеет и свою специфику, обусловленную особенностями управленческой деятельности, и связано прежде всего с оценкой результативности системы управления производством.
Труд работников управления качественно отличается от труда рабочих потому, что будучи интеллектуальной деятельностью, непосредственно не создает готовой продукции. Он включает трудовые процессы по сбору, накоплению, хранению, переработке и выдаче информации. Предметом труда работников управления, таким образом, является информация, которая формируется в процессе управленческой деятельности для выработки оптимальных управленческих решений и последующего обеспечения их выполнения.
Показатели результативности и экономичности труда работников управленческого персонала в целом по Краснопольскому филиалу ОАО «Белагропромбанк» сведены в таблицу 2.3.
Таблица 2.3
Показатели результативности и экономичности
труда работников аппарата управления
| № п/п | Показатели | Единица измерения | | | % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | Количество управленческого персонала (по штатному расписанию) | человек | 45 | 47 | 104,4 |
| РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА РАБОТНИКОВ УПРАВЛЕНИЯ | |||||
| 2 | Получено доходов на одного работника управления | млн.руб. | 31,4 | 45,1 | 143,6 |
| 3 | Получено комиссионных доходов на одного работника управления | млн.руб. | 7,9 | 9,8 | 124,1 |
| 4 | Получено прибыли на одного работника управления | млн.руб. | 0,5 | 3,7 | 740 |
| 5 | Получено прибыли на 1 т. руб. заработной платы работников управления | тыс.руб. | 0,27 | 1,08 | 400 |
| 6 | Получено доходов на 1 т. руб. заработной платы работников управления | тыс.руб. | 15,8 | 13,2 | 83,5 |
| 7 | Получено комиссионных доходов на 1 т. руб. заработной платы работников управления | тыс.руб. | 4,0 | 2,9 | 72,5 |
ЭКОНОМИЧНОСТЬ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ | |||||
| 1 | Удельный вес работников управления в общей численности работников | % | 82,3 | 84,7 | - |
| 2 | Удельный вес расходов на оплату труда работников управления в общем фонде заработной платы | % | 43,0 | 50,1 | - |
| 3 | Приходится основных работников на одного работника аппарата управления | чел. | 1,8 | 1,7 | 94,4 |
| 4 | Удельный вес затрат на заработную плату работников управления в общей сумме расходов по банку | % | 6,4 | 8,3 | - |
| 5 | Удельный вес расходов по управлению в общей сумме расходов по банку | % | 16,0 | 18,4 | - |
Согласно данных таблицы видно, что за 2008-2009 годы рост численности управленческого персонала составил 104,4%. Значительно возросла сумма полученной прибыли в расчете на одного работника управления (в 7,4 раза).
Удельный вес работников управления в общей численности филиала за анализируемый период возрос на 1,1%. Рост удельного веса заработной платы работников управления в общем фонде заработной платы также увеличился на 7,1%. Возрос и удельный вес расходов по управлению в общей сумме расходов на 2,4%.
3. Пути улучшения организации труда
руководителей и специалистов
С целью улучшения организации труда на предприятиях (в организациях) разрабатываются специальные мероприятия. Составляется план мероприятий, в котором указывается какие мероприятия и когда планируется осуществить. Также в плане мероприятий указываются (закрепляются) ответственные лица за проведение мероприятий.
3.1. Улучшение планирования рабочего времени
Эффективность труда руководителя во многом зависит от того, как распределено рабочее время на выполнение различного рода работ. Те, кто не планирует все рабочее время, не могут точно ответить, сколько времени у них уходит на выполнение внутренних и внешних аспектов работы, сколько – на текущую и перспективную работу, не говоря уже о затратах времени на повседневно встречающиеся работы (диктовка, чтение почты и т.д.), сколько и чем он загружен по каждому виду работ в отдельности (4).
Одним из важных средств упорядочения труда работников управления является планирование времени. Рабочий план должен отражать закономерности управленческого процесса, определять порядок действий руководителя.
Личный план позволяет направлять и координировать работу всего аппарата управления, способствует ликвидации авралов и штурмовщины, создает предпосылки для ритмичной работы, для организации систематического контроля за ходом выполнения заданий (6).
Планирование работы управленческого персонала является главным средством, обеспечивающим выполнение большого объема работы в единицу времени при улучшении ее качества. Личный план позволяет направлять и координировать работу всего аппарата в соответствии с плановыми заданиями. Рабочий план должен отражать пропорциональность, непрерывность, параллельность и ритмичность управленческого процесса.
Пропорциональность необходимо соблюдать между различными функциями управления. Важно установить оптимальные пропорции между затратами времени на организацию и проверку хода текущей работы и плановую деятельность.
Оптимальные пропорции процесса управления возможны при его непрерывности. Непрерывность в управленческой работе должна обеспечиваться начиная от постановки задач, разработки программы, их анализа и заканчивая их реализацией.
Параллельность в управлении означает одновременное осуществление одинаковых по содержанию и форме функций с целью своевременного выполнения поставленной задачи на всех уровнях управления.
Ритмичность означает, что руководящая деятельность должна протекать в определенном планомерном ритме, в соответствии с требованиями данной сферы управления. Оптимальный ритм повышает производительность труда и обеспечивает эффективность процесса управления.
Планы работы могут составляться на день, рабочую неделю либо месяц. Они могут быть индивидуальными или групповыми. Как правило индивидуальные планы разрабатываются для руководителей структурных подразделений, а коллективные – для руководителей верхней ступени управления. В последнем случае его целесообразно представить в виде своеобразной «гармонограммы», в которой устанавливается режим работы руководителей предприятия, но и отражается их взаимоувязка, касающаяся времени участия отдельных руководителей в общих мероприятиях согласованности проводимой ими работы.
Индивидуальный распорядок рабочего дня руководителей среднего звена и отдельных исполнителей строится с учетом распорядка дня руководителей верхней ступени управления. Вместе они представляют единую систему планирования рабочего времени руководителей всех звеньев управления.
Такая система дает ощутимый эффект. Она позволяет внести в работу по управлению производством плановое начало, экономит время не только директора (руководителя) и специалистов, но и работников всех звеньев управления.
Иными словами, установление регламента в работе руководителей верхнего звена – одно из главных условий четкой работы всего аппарата управления на предприятии.
3.2. Организация проведения совещаний, собраний.
Проведение совещаний и заседаний требует определенной организации. При этом целесообразно руководствоваться соответствующими правилами.
Совещание следует проводить только в тех случаях, когда требуется совместное обсуждение вопроса, выяснение мнений различных лиц и выработки согласованного решения. Оперативные совещания с большим числом участников предпочтительней проводить с использованием селекторной связи. Следовательно, руководитель должен прежде всего продумать, целесообразно ли проведение совещания или возможны другие формы согласования действий и обмена информацией – издание приказа или распоряжения. Необходимо учитывать большие затраты времени не только на само совещание, но и дополнительно к нему (около 1 часа для каждого участника): время на врабатываемость после совещаний, обусловленную нарушением ритма работы, настройкой после заседания (нередки тяжелые психологические переживания).
Если вопрос все же решен в пользу проведения совещания, следует заблаговременно составить повестку дня, определить участников совещания, предоставить участникам все нужные материалы для обсуждения вынесенных на совещание вопросов.
Чтобы не сбивать ритм работы сотрудников, совещания и заседания рекомендуется проводить в конце рабочего дня.
К важным организационным мерам, направленным на сокращение длительности совещания, относится строгая регламентация времени, отводимого на доклады и выступления.
В частности, выступления рекомендуется ограничивать 5-10 минутами. Желательно также установить и время начала, и время окончания совещания, а чтобы не выходить за пределы установленной длительности, следует зарезервировать еще 20-30 минут. Если обсуждение осложнилось, надо вопрос снять как недостаточно подготовленный и перенести на другой день. В повестку совещания и заседания не следует вносить на рассмотрение много вопросов (не более 8). В противном случае участники совещания будут подходить формально к их рассмотрению.
По окончании совещания (заседания) оформляется протокол, в котором подробно записываются выработанные решения по каждому вопросу, а также ответственные за их осуществления.
Об эффективности проведения совещания можно судить по реализации его решения.
3.3. Улучшение информационного обеспечения руководителей и специалистов.
В общем виде управления предприятием можно представить, как процесс получения информации, ее обработки, принятия решений, организации и контроля их исполнения. Важнейшей составной частью управления является принятие решений. Для выработки правильных, оптимальных управленческих решений, требуется полная, оперативная и достоверная информация. Без информации управления невозможно, поскольку она характеризует состояние управляемой и управляющей систем, а также внешней среды и служит основой для выработки управленческих решений.
Под управленческой информацией понимают сведения, являющиеся объектом хранения, передачи, преобразования и используемые в процессе управления. Информация в процессе управления является главным предметом и результатом труда руководителей и специалистов. На разных стадиях процесса управления роль информации неодинакова. Например, для определения целей и задач управления важную роль играют полнота и новизна информации, а при разработке управленческого решения важны своевременность, высокая степень обработки (анализа и синтеза) информации и т.д.
В целом, содержание информации должно определяться потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К управленческой информации предъявляются определенные требования. Наиболее важные из них: достоверность, точность и объективность; полнота и достаточность сведений; своевременность и оперативность поступления; доступность; системность; комплексность и ритмичность поступления и др. (10).
В банковской системе (в целом) такие требования, предъявляемые к информации как своевременность и оперативность поступления, достоверность, точность и объективность являются выполнимыми. Это обусловлено высокой степенью автоматизации банковских работ, что позволяет ежедневно составлять бухгалтерский баланс и видеть реальное положение дел в банке в целом, и в его структурных подразделениях. Высокая степень автоматизации в банках также позволяет оперативно анализировать данные бухгалтерского баланса, а значить и своевременно принимать необходимые управленческие решения на разных уровнях.
С целью улучшения информационного обеспечения руководителей и специалистов Краснопольского филиала ОАО «Белагропромбанк» в каждом отделе и каждому руководителю установлены специализированные АРМ «Консультант» и АРМ «База нормативных документов ОАО «Белагропромбанк».
АРМ «Консультант» позволяет в считанные секунды по нескольким реквизитам найти необходимые нормативные и законодательные акты, принятые в Республике Беларусь различными министерствами и ведомствами.
АРМ «База нормативных документов ОАО «Белагропромбанк» представляет собой собранный инструктивный и нормативный материал, разработанный в системе ОАО «Белагропромбанк». Инструктивный материал классифицирован по направлениям деятельности банка и по времени разработки материала, что ускоряет поиск необходимой информации.
Важную роль в улучшении информационного обеспечения руководителей и специалистов, а также в совершенствовании оперативност управления играют современные системы связи (факсовая связь, оптоволоконная связи). Они позволяют в минимальные сроки передавать необходимую информацию на различные расстояния как одному, так и нескольким получателям.
3.4. Рациональная организация рабочих мест.
Анализ организации рабочих мест в отделе по работе с физическими лицами МГД ОАО «Белагропромбанк» свидетельствует, что перепланировка рабочих мест неизбежна, во-первых, потому что двое из шести работников сидят лицом к окну, что снижает производительность их труда, и во-вторых – задняя панель одного из компьютерных мониторов направлена в спину работника, что может отрицательно сказаться на его здоровье. Есть и третий аргумент необходимости перепланировки рабочих мест в отделе. Его можно определить при более тщательном анализе
наблюдательного листа – это телефонные разговоры (звонки). При проведении самофотографии рабочего времени «испытуемый» разговаривал по телефону 14 раз (только по служебным вопросам и 3 раза по личным). При несложных арифметических подсчетах (1 человек – 14 звонков, следовательно 6 человек – 84 звонка) можно заключить, что каждые 5-10 минут либо поступает в отдел либо исходит из отдела телефонный звонок. Это, а также непосредственная работа с посетителями, создает шум.
Шум в помещении снижает внимание и работоспособность, не дает возможность сосредоточиться.
С целью снижения воздействия шума на работников считаю целесообразным разделить рабочие места сотрудников перегородками из прозрачного пластика высотой
Данное мероприятие потребует затрат денежных средств в сумме 2950 тыс. рублей, в том числе стоимость пластика и фурнитуры для его крепления обойдется в 2200 тыс. рублей, стоимость работ – 750 тыс. рублей. Однако, проведение данного мероприятия будет способствовать достижению оптимальных условий работы, а следовательно и повышению производительности труда.
ВЫВОДЫ
Время, в которое мы живем – эпоха перемен. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Эти перемены требуют перемен и от нас самих – необходимо овладевать новыми знаниями и учиться пользоваться ими на практике. Важная часть этого знания – постижение науки и искусства управления.
Важное значение имеет единство организационных, экономических и социально-психологических аспектов управления. Совершенствуя управление, нельзя ограничиваться только организационными мерами. Надо также радикально совершенствовать систему планирования, учета и контроля, методы материального и морального стимулирования. Научные и практические обобщения, выработка общих принципов эффективного управления – все это предмет работы тех, кто серьезно думает об управлении.
Основными направлениями социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2010 года предусмотрен совершенствование системы управления народным хозяйством. Это свидетельствует о том, что научная организация управленческого труда имеет огромное значение не только для отдельных хозяйствующих субъектов, но и для республики в целом.
Список литературы
1. Воробьев Л.А. Менеджмент организации
Минск. ДизайнПРО.
2. Воробьев Л.А. Основы управления производством
Минск. НПЖ Финансы, учет, аудит.
3. Алякин А.А. Организация учетной работы банка
Минск
4. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. Учебное пособие
Москва. Новосибирск ИНФРА-М.
5. Основные направления социально-экономического развития Республики Беларусь до
Минск. Мисанта
6. Иванова С.Л Банковский маркетинг.
7. Шейнов В.П. Практические приемы менеджмента.
Минск. Амалфея
8. Чернышев В.Н., Двинина А.П. Человек и персонал в управлении.
Санкт-Петербург. Энергоатомиздат
9. Кравцова Г.И. Организация деятельности коммерческих банков.
10. Марочкина В.М. Основы финансового менеджмента на предприятии.
Приложения
Приложение 1
Наблюдательный лист
| № п/п | Выполняемые работы | Время, мин. | Шифр |
| 1 | Подготовительная работа | 3 | 09 |
| 2 | Планерка | 20 | 01 |
| 3 | Рабочий переход от начальника отдела к месту работы | 1 | 08 |
| 4 | Работа по подготовке управленческих документов | 10 | 02 |
| 5 | Работа по замене пластиковых карт | 15 | 05 |
| 6 | Личный телефонный разговор | 7 | 11 |
| 7 | Работа с кадрами | 20 | 04 |
| 8 | Работа с корреспонденцией | 3 | 07 |
| 9 | Служебный телефонный разговор | 1 | 02 |
| 10 | Консультация клиентам банка по оформлению | 7 | 02 |
| 11 | Служебный телефонный разговор | 2 | 02 |
| 12 | Проверка информации, поступающая от специалистов подразделения | 4 | 06 |
| 13 | Оформление отчета | 10 | 06 |
| 14 | Служебный телефонный разговор | 3 | 02 |
| 15 | Формирование банка данных | 120 | 02 |
| 16 | Служебный телефонный разговор | 2 | 02 |
| 17 | Служебный телефонный разговор | 1 | 02 |
| 18 | Консультация специалиста подразделения | 10 | 10 |
| 19 | Работа с клиентами | 27 | 05 |
| 20 | Личный телефонный разговор | 11 | 11 |
| 21 | Разработка новой программы | 23 | 02 |
| 22 | Личный телефонный разговор | 5 | 11 |
| 23 | Служебный телефонный разговор | 4 | 02 |
| 24 | Разработка новой программы | 20 | 02 |
| 25 | Служебный телефонный разговор | 2 | 02 |
| 26 | Изучение нормативных актов | 15 | 02 |
| 27 | Работа с кадрами | 12 | 04 |
| 28 | Анализ и обработка документов | 20 | 06 |
| 29 | Служебный телефонный разговор | 7 | 02 |
| 30 | Личный телефонный разговор | 4 | 11 |
| 31 | Работа по делопроизводству | 8 | 10 |
| 32 | Служебный телефонный разговор | 5 | 02 |
| 33 | Планирование дальнейшей работы у директора | 15 | 01 |
| 34 | Служебный телефонный разговор | 2 | 02 |
| 35 | Служебный телефонный разговор | 3 | 02 |
| 36 | Работа по замене пластиковых карт | 13 | 05 |
| 37 | Служебный телефонный разговор | 2 | 02 |
| 38 | Подготовка информационной записки | 7 | 02 |
| 39 | Служебный телефонный разговор | 3 | 02 |
| 40 | Служебный телефонный разговор | 1 | 02 |
| 41 | Написание справки по подразделению | 12 | 02 |
| 42 | Служебный телефонный разговор | 1 | 02 |
| 43 | Подготовки новой методики учета документов | 10 | 02 |
| 44 | Служебный телефонный разговор | 2 | 02 |
| 45 | Подготовка новой методики учета документов | 5 | 02 |
| Итого | 480 | | |
Приложение 2
Должностная инструкция ведущего специалиста отдела
по работе с физическими лицами Краснопольского филиала
ОАО «Белагропромбанк»
І. Общие положения
1.1. Ведущий специалист банка относится к категории руководителей.
1.2. Ведущий специалист банка назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителя банка по представлению структурного подразделения, иного должностного лица.
1.3. На должность ведущего специалиста банка назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по профилю работы, специальную подготовку по конкретному направлению деятельности структурного подразделения, стаж работы в финансово-банковских органах не менее 3 лет или высшее образование и стаж работы в банковской сфере не менее 5 лет.
1.4. В своей деятельности ведущий специалист банка руководствуется:
1.4.1. нормативными правовыми актами, другими методическими документами, регулирующими соответствующую сферу деятельности;
1.4.2. приказами, распоряжениями руководителя банка;
1.4.3. уставом организации;
1.4.4. правилами трудового распорядка;
1.4.5. настоящей должностной инструкцией.
1.5. Ведущий специалист банка должен знать:
1.5.1. действующие законодательные и нормативно-методические документы, регулирующие соответствующую сферу деятельности;
1.5.2. основные направления социально-экономической политики в
республике;
1.5.3. научные и практические вопросы соответствующей области знаний, охватывающих одно из направлений деятельности подразделения, а также вопросы смежных профессий, современные методы применения вычислительной техники;
1.5.4. отечественный и зарубежный опыт по решению соответствующих проблем;
1.5.5. основы экономики, организации труда и управления;
1.5.6. основы трудового законодательства;
1.5.7. правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.
1.6. Ведущий специалист подчиняется непосредственно руководителю структурного подразделения.
1.7. В случае временного отсутствия ведущего специалиста банка (болезнь, отпуск и пр.) его обязанность исполняет заместитель ведущего специалиста, который приобретает соответствующие права и несет полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
ІІ. Функции.
На ведущего специалиста банка возлагаются следующие функции:
2.1. выполнение работ преимущественно творческого характера по соответствующему направления деятельности структурного подразделения;
2.2. участие в разработке проектов нормативных, методических и инструктивных документов в соответствии с направлениями деятельности структурного подразделения;
2.3. подготовка управленческих документов, заключений по проектам документов, поступающих в подразделение;
2.4. взаимодействие с органам и государственного управления, коммерческими банками, подразделениями Национального банка, другими
хозяйствующими субъектами по вопросам, относящимся к компетенции подразделения.
ІІІ. Должностные обязанности.
Для выполнения возложенных на него функций ведущий специалист банка осуществляет следующие обязанности:
3.1. обеспечивает качественное и своевременное выполнение заданий руководства, направленных на достижение конкретных конечных результатов в увязке с функциями соответствующего подразделения, носящих преимущественно творческий характер;
3.2. в соответствии с политикой банка участвует в разработке отдельных разделов программ, планов, проектов законов, инструктивно-методических документов, принимаемых вышестоящим руководством;
3.3. готовит управленческие документы (справки, информационные записки и т.п.);
3.4. в пределах своей компетенции участвует в изучении, проверке, контроле деятельности организаций и учреждений;
3.5. принимает участие в подготовке заключений по проектам документов, поступающих в подразделение для согласования, в систематизации нормативных, инструктивных и методических документов, формировании банка данных;
3.6. изучает практику применения законодательных и других нормативных актов, вносит предложения по их совершенствованию;
3.7. взаимодействует с органами государственного управления, коммерческими банками, хозяйствующими субъектами, подразделениями Национального банка по решению вопросов, являющихся предметом деятельности соответствующего подразделения;
3.8. вносит предложения руководства управления по улучшению организации работы;
3.9. оказывает при необходимости, консультационные услуги клиентам банка и работникам соответствующих структурных подразделений по оформлению крупных сделок и контрактов.
І
V
. Права
Ведущий специалист вправе:
4.1. знакомиться с проектами решений руководства банка, связанных с деятельностью соответствующего структурного подразделения, и по вопросам, входящим в его компетенцию;
4.2. запрашивать и получать от руководителей и специалистов структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей;
4.3. привлекать специалистов соответствующего структурного подразделения к выполнению возложенных на него функций в случаях, если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, в противном случае – с разрешения руководителя банка;
4.4. сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных недостатках, возникающих в процессе выполнения своей работы и вносить предложения по их устранению;
4.5. подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции;
4.6. требовать от руководства оказания содействия в осуществлении своих должностных обязанностей и прав.
V
. Ответственность
Ведущий специалист несет ответственность:
5.1. за ненадлежащее исполнение (неисполнение) своих должностных обязанностей, за неправильность и неполноту использования предоставленных прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах определенных действующим трудовым законодательством;
5.2. за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенным действующим административным, уголовным и гражданским законодательством;
5.3. за причинение материального ущерба, - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством.
Руководитель
структурного подразделения __________________________
СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела __________________________
______________ (дата)
Начальник отдела организации труда
и заработной платы __________________________
С инструкцией ознакомлен ___________________________
______________ (дата)
