Реферат на тему Типы управленческих структур
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-01-05Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Балтийская международная академия
Профессиональная магистратура
программа
«Управление предпринимательской деятельностью и администрирование»
Реферат
Дисциплина: Менеджемент.
Тема: Типы управленческих структур.
Рига 2008
Содержание:
1. Управленческая структура организации. Понятие и типы управленческих структур.
2. Бюрократические управленческие структуры
2.1.Линейная управленческая структура
2.2.Функциональная управленческая структура
2.3.Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура
2.4.Дивизиональная управленческая структура
3. Адаптивные (органические) управленческие структуры
3.1. Проектная управленческая структура
3.2. Бригадная управленческая структура
3.3. Матричная управленческая структура
4. Список используемой литературы
1. Управленческая структура организации. Понятие и типы управленческих структур
Структурой организации называют устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.
Управленческая структура организации - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Управленческие структуры создаются для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.
Управленческая структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Иными словами, управленческая структура - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
«Четкая управленческая структура крайне необходима. Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение «Существует или должна существовать» одна правильная (в настоящий исторический период) управленческая структура»[1]
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией:
SHAPE \* MERGEFORMAT
В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а также ответственность за выполнение поставленных задач.
Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие основные типы управленческих структур:
· Бюрократические структуры: линейная (простая и сложная); функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
· Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.
2. Бюрократические управленческие структуры
Бюрократические управленческие структуры были предложены в начале XX столетия Максом Вебером. Он, начав изучать такие структуры, установил, что они достаточно эффективны, хотя есть угроза для свободы деятельности отдельных людей. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.
Суть системы «рациональной бюрократии» заключается в следующем:
· вся деятельность в организации разделяется на простейшие элементы, собирая которые затем в группы определяются задачи и обязанности конкретного должностного лица;
· организация строится на принципе иерархии, то есть системы строгой подчинённости нижестоящих вышестоящим;
· деятельность организации происходит на основе инструкций, стандартов и правил, определяющих ответственность и обязанности каждого сотрудника;
· управление организацией осуществляется на основе формальной обезличенности, то есть личные и эмоциональные мотивы исключаются; отбор и назначение на должность производится на основе знаний, опыта и заслуг, то есть традиции и эмоции исключаются.[2]
Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии, т.к. ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных технических специалистов и административных работников. Минусами подобной системы можно назвать потерю «гибкости» предприятия - поиска альтернативных решений, вследствие строгого соблюдения установленных правил, процедур и норм.
К Бюрократическим управленческимструктурам относятся: Линейная, Функциональная, Линейно-функциональная (штабная), Дивизиональная управленческие структуры.
2.1 Линейная организационная управленческая структура
Линейная управленческая структура- один из простейших типов структур. Для нее характерно, наличие во главе каждого структурного подразделения руководителя, наделенного всеми полномочиями и осуществляющего управление подчиненными ему работниками. Схемы простой линейной управленческой структуры:
SHAPE \* MERGEFORMAT
Линейная управленческая структура представляет собой модель прямого подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителя за конечный результат. Недостатком является высокое требование к руководителю.
В линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям низшего уровня, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но ограниченными возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Ниже приведена схема сложной линейной управленческой структуры:
SHAPE \* MERGEFORMAT
Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
1. простота управления (один канал связи);
2. единство и четкость распорядительства;
3. согласованность действий исполнителей;
4. четко выраженная ответственность;
5. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки:
1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
2. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
3. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
4. концентрация власти в управляющей верхушке;
5. затруднительные связи между инстанциями;
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной управленческой структурой.
2.2 Функциональная управленческая структура
Функциональная управленческая структура предложена Ф. Тейлором и представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных (специализированных) подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Из этого и проистекает название - функциональная структура управления. В этом случае указания сотрудникам поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... Борьба за приоритетность реализации указаний вносит дезорганизацию с управленческую структуру[3]. Подход оказался непрактичным, и данная система в неизменном виде используется очень редко.
Обычно специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения(отделы), например отдел маркетинга, бухгалтерия, пр.
Схема функциональной управленческой структуры:
SHAPE \* MERGEFORMAT
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. В этой модели появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, функциональная управленческая структура имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
1. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
2. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
3. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
4. исключение дублирования в выполнении управленческих функций;
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
1. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
3. появление тенденций чрезмерной централизации;
4. длительная процедура принятия решения;
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
2.3 Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура
Даный тип является «гибридом» линейной и функциональной управленческой струтктур. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат - Штаб, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
Профессиональная магистратура
программа
«Управление предпринимательской деятельностью и администрирование»
Реферат
Дисциплина: Менеджемент.
Тема: Типы управленческих структур.
Рига 2008
Содержание:
1. Управленческая структура организации. Понятие и типы управленческих структур.
2. Бюрократические управленческие структуры
2.1.Линейная управленческая структура
2.2.Функциональная управленческая структура
2.3.Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура
2.4.Дивизиональная управленческая структура
3. Адаптивные (органические) управленческие структуры
3.1. Проектная управленческая структура
3.2. Бригадная управленческая структура
3.3. Матричная управленческая структура
4. Список используемой литературы
1. Управленческая структура организации. Понятие и типы управленческих структур
Структурой организации называют устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.
Управленческая структура организации - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Управленческие структуры создаются для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.
Управленческая структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Иными словами, управленческая структура - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
«Четкая управленческая структура крайне необходима. Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение «Существует или должна существовать» одна правильная (в настоящий исторический период) управленческая структура»[1]
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией:
SHAPE \* MERGEFORMAT
| |
| Президент |
| Вице-президент |
| Директора служб |
| Начальники цехов |
| Старшие мастера (мастера) |
| Бригадиры |
В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а также ответственность за выполнение поставленных задач.
Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие основные типы управленческих структур:
· Бюрократические структуры: линейная (простая и сложная); функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
· Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.
2. Бюрократические управленческие структуры
Бюрократические управленческие структуры были предложены в начале XX столетия Максом Вебером. Он, начав изучать такие структуры, установил, что они достаточно эффективны, хотя есть угроза для свободы деятельности отдельных людей. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.
Суть системы «рациональной бюрократии» заключается в следующем:
· вся деятельность в организации разделяется на простейшие элементы, собирая которые затем в группы определяются задачи и обязанности конкретного должностного лица;
· организация строится на принципе иерархии, то есть системы строгой подчинённости нижестоящих вышестоящим;
· деятельность организации происходит на основе инструкций, стандартов и правил, определяющих ответственность и обязанности каждого сотрудника;
· управление организацией осуществляется на основе формальной обезличенности, то есть личные и эмоциональные мотивы исключаются; отбор и назначение на должность производится на основе знаний, опыта и заслуг, то есть традиции и эмоции исключаются.[2]
Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии, т.к. ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных технических специалистов и административных работников. Минусами подобной системы можно назвать потерю «гибкости» предприятия - поиска альтернативных решений, вследствие строгого соблюдения установленных правил, процедур и норм.
К Бюрократическим управленческимструктурам относятся: Линейная, Функциональная, Линейно-функциональная (штабная), Дивизиональная управленческие структуры.
2.1 Линейная организационная управленческая структура
Линейная управленческая структура- один из простейших типов структур. Для нее характерно, наличие во главе каждого структурного подразделения руководителя, наделенного всеми полномочиями и осуществляющего управление подчиненными ему работниками. Схемы простой линейной управленческой структуры:
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Руководитель |
| Исполнитель |
| Исполнитель |
| Исполнитель |
Линейная управленческая структура представляет собой модель прямого подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителя за конечный результат. Недостатком является высокое требование к руководителю.
В линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям низшего уровня, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но ограниченными возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Ниже приведена схема сложной линейной управленческой структуры:
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Генеральный директор |
| Директор по производству |
| Старший мастер |
| Мастер участка 1 |
| Мастер участка 2 |
| Старший мастер |
| Мастер участка 3 |
| Мастер участка 4 |
| Старший мастер |
| Мастер участка 5 |
| Мастер участка 6 |
Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
1. простота управления (один канал связи);
2. единство и четкость распорядительства;
3. согласованность действий исполнителей;
4. четко выраженная ответственность;
5. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки:
1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
2. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
3. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
4. концентрация власти в управляющей верхушке;
5. затруднительные связи между инстанциями;
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной управленческой структурой.
2.2 Функциональная управленческая структура
Функциональная управленческая структура предложена Ф. Тейлором и представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных (специализированных) подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Из этого и проистекает название - функциональная структура управления. В этом случае указания сотрудникам поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... Борьба за приоритетность реализации указаний вносит дезорганизацию с управленческую структуру[3]. Подход оказался непрактичным, и данная система в неизменном виде используется очень редко.
Обычно специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения(отделы), например отдел маркетинга, бухгалтерия, пр.
Схема функциональной управленческой структуры:
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Высший руководитель |
| Главный специалист |
| Главный специалист |
| Главный специалист |
| исполнители |
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. В этой модели появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, функциональная управленческая структура имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
1. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
2. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
3. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
4. исключение дублирования в выполнении управленческих функций;
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
1. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
3. появление тенденций чрезмерной централизации;
4. длительная процедура принятия решения;
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
2.3 Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура
Даный тип является «гибридом» линейной и функциональной управленческой струтктур. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат - Штаб, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Схема Линейно-функциональной (штабной) управленческой структуры:
SHAPE \* MERGEFORMAT
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои преймущества и недостатки:
Преймущества:
1. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
2. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
3. возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
1. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
3. чрезмерное подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
Даже при наличии вышеперечисленных недостатков, линейно-штабные структуры применимы:
- там, где аппарат управления выполняет однообразные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, например в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;
- достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих не разнообразные виды продукции;
- они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство сильно не зависит от изменений в области науки и техники;
- линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.
Данная структура была самой распространенной управленческой структурой в СССР.
Некоторые авторы (Веснин) разделяют линейно-функциональные и линейно-штабные управленческие структуры на отдельные типы структур.
2.4 Дивизиональная управленческая структура
Наиболее распространенный тип управленческой структуры современных промышленных фирм является дивизиональный, или отделенческий тип.
Самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).[4]
Преимущества:
1. позволяет организации рост и эффективное управление разными видами деятельности.
2. Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке.
Недостатки:
1. Увеличение числа уровней управления за счет роста структурных подразделений.
2. Появление конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Схема Дивизиональной управленческой структуры
3. Адаптивные (органические) управленческие структуры
С начала 70-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Адаптивные управленческие структуры имеют иное название - органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная управленческая структура характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.
3.1 Проектная управленческая структура
Основным принципом построения проектной структуры является наличие проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов, модернизация производства и т.д[5]. Все полномочия и права управления интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица - руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преймущества единства организации работ и единоначалия.
Проектная структура - это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Цель ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект завершен, команда распускается. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, характеру связей, по кругу полномочий.
Если в организации возникает необходимость разработать комплексный проект, то можно воспользоваться тремя вариантами организации работ:
· образовать целевое подразделение – проектную структуру;
· наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;
· назначить руководителя проекта, наделив его чрезвычайными полномочиями по решению всех необходимых вопросов.
3.2 Бригадная управленческая структура
Бригадная (кросс - функциональная) организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур, широко используемая организациями, благодаря следующим факторам:
· ускорению процессов обновления продукции и технологии;
· ориентации организации на небольшие по емкости рынки;
· повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.
Основными принципами такой организации управления являются:
· автономная работа рабочих групп (бригад);
· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
3.3 Матричная управленческая структура
Матричная управленческая структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.
Матричная управленческая структура сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.
Преимущества и недостатки матричной управленческой структуры:
Преимущества:
1. Гибкость и оперативность при выполнении нескольких проектов.
2. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.
3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности.
4. Усиление контроля за отдельными задачами проекта.
Недостатки:
1. Конфликт между руководителями, высокие материальные затраты на содержание управленческого аппарата, громоздкого по своему составу.
2. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
3. Необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям.
4. Возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
Схема Матричной управленческой структуры:
SHAPE \* MERGEFORMAT
Главным принципом матричной управленческой структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Список используемой литературы:
1. Веснин В.Р. «Менеджемент». М., 2007.
2. Мильнер Б.З. «Теория организации: Учебник» М., 2003.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджемента» М., С-Пб., Киев, 2008.
4. Пустынникова Е.В. «Основы менеджмента». М., 2008.
5. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент: учебник». М., 2005.
6. Воробьев Л.А. «Основы управления производством». Мн., 2007.
7. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». М., Новое знание, 2005.
8. «Философия менеджмента качества», Ланит, www.iso9000.ru
http://www.iso-9001.ru/index.php3?mode=&id=517
Схема Линейно-функциональной (штабной) управленческой структуры:
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Высший Руководитель |
| Штаб |
| Руководитель |
| Руководитель |
| Штаб |
| Исполнитель |
| Исполнитель |
| Исполнитель |
| Исполнитель |
| Штаб |
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои преймущества и недостатки:
Преймущества:
1. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
2. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
3. возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
1. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
3. чрезмерное подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
Даже при наличии вышеперечисленных недостатков, линейно-штабные структуры применимы:
- там, где аппарат управления выполняет однообразные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, например в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;
- достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих не разнообразные виды продукции;
- они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство сильно не зависит от изменений в области науки и техники;
- линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.
Данная структура была самой распространенной управленческой структурой в СССР.
Некоторые авторы (Веснин) разделяют линейно-функциональные и линейно-штабные управленческие структуры на отдельные типы структур.
2.4 Дивизиональная управленческая структура
Наиболее распространенный тип управленческой структуры современных промышленных фирм является дивизиональный, или отделенческий тип.
Самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).[4]
Преимущества:
1. позволяет организации рост и эффективное управление разными видами деятельности.
2. Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке.
Недостатки:
1. Увеличение числа уровней управления за счет роста структурных подразделений.
2. Появление конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Руководитель |
| Дивизион 1 |
| Дивизион 2 |
| Кадры |
| Планирование |
| Финансы |
| Планирование |
| Снабжение |
| Бухгалтерия |
| Планирование |
| Производство |
| Сбыт |
| Цех № 1 |
| Цех № 2 |
| Снабжение |
| Бухгалтерия |
| Планирование |
| Производство |
| Сбыт |
| Цех № 1 |
| Цех № 2 |
Схема Дивизиональной управленческой структуры
3. Адаптивные (органические) управленческие структуры
С начала 70-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Адаптивные управленческие структуры имеют иное название - органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная управленческая структура характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.
3.1 Проектная управленческая структура
Основным принципом построения проектной структуры является наличие проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов, модернизация производства и т.д[5]. Все полномочия и права управления интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица - руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преймущества единства организации работ и единоначалия.
Проектная структура - это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Цель ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект завершен, команда распускается. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, характеру связей, по кругу полномочий.
Если в организации возникает необходимость разработать комплексный проект, то можно воспользоваться тремя вариантами организации работ:
· образовать целевое подразделение – проектную структуру;
· наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;
· назначить руководителя проекта, наделив его чрезвычайными полномочиями по решению всех необходимых вопросов.
3.2 Бригадная управленческая структура
Бригадная (кросс - функциональная) организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур, широко используемая организациями, благодаря следующим факторам:
· ускорению процессов обновления продукции и технологии;
· ориентации организации на небольшие по емкости рынки;
· повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.
Основными принципами такой организации управления являются:
· автономная работа рабочих групп (бригад);
· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
3.3 Матричная управленческая структура
Матричная управленческая структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.
Матричная управленческая структура сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.
Преимущества и недостатки матричной управленческой структуры:
Преимущества:
1. Гибкость и оперативность при выполнении нескольких проектов.
2. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.
3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности.
4. Усиление контроля за отдельными задачами проекта.
Недостатки:
1. Конфликт между руководителями, высокие материальные затраты на содержание управленческого аппарата, громоздкого по своему составу.
2. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
3. Необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям.
4. Возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
Схема Матричной управленческой структуры:
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Руководитель |
| Руководитель проекта П 1 |
| Функциональное подразделение по функциям Ф 1 |
| Функциональное подразделение по функциям Ф 2 |
| Функциональное подразделение по функциям Ф 3 |
| Исполнительные подразделения |
| Руководитель проекта П 2 |
| Руководитель проекта П 3 |
| Исполнители проекта П 1 |
| Исполнители проекта П 1 |
| Исполнители проекта П 1 |
| Исполнители проекта П 2 |
| Исполнители проекта П 2 |
| Исполнители проекта П 2 |
| Исполнители проекта П 3 |
| Исполнители проекта П 3 |
| Исполнители проекта П 3 |
| По проекту П 1 |
| По проекту П 2 |
| По проекту П 3 |
Главным принципом матричной управленческой структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Список используемой литературы:
1. Веснин В.Р. «Менеджемент». М., 2007.
2. Мильнер Б.З. «Теория организации: Учебник» М., 2003.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджемента» М., С-Пб., Киев, 2008.
4. Пустынникова Е.В. «Основы менеджмента». М., 2008.
5. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент: учебник». М., 2005.
6. Воробьев Л.А. «Основы управления производством». Мн., 2007.
7. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». М., Новое знание, 2005.
8. «Философия менеджмента качества», Ланит, www.iso9000.ru
http://www.iso-9001.ru/index.php3?mode=&id=517
[1] Питер Ф. Друкер. «Задачи менеджмента в 21 веке» стр.39.
[2] Мильнер Б.З. «Теория организации: Учебник» стр.56,
[3] Веснин В. Р. «Менеджемент». М., 2007., стр 254.
[4] Мильнер Б.З. «Теория организации: Учебник» М., 2003, стр 51.
[5] «Философия менеджмента качества», Ланит, www.iso9000.ru
http://www.iso-9001.ru/index.php3?mode=&id=517
http://www.iso-9001.ru/index.php3?mode=&id=517
