Содержание








      Введение




    1. Факторы, определяющие особенности менеджмента

     в малом бизнесе
Малый бизнес очень многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой.

Факторы, влияющие на организацию управления предприятием[1]:

·        размер предприятия (численность работающих);

·        состав работающих;

·        организационная структура предприятия;

·        отрасль деятельности;

·        ассортимент продукции (услуг);

·        форма собственности;

·        особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг.

Как показали проведенные обследования среди негосударственных предприятий Москвы (Москва является лидером в организации предпринимательских структур в России), 44% созданных предприятий имеют численность работающих до 20 человек, 42,1% предприятий – от 21 до 100 человек, 11,3% – от 101 до 500 человек и лишь на 2,6% фирм занято более 500 человек.

Иными словами, чуть ли не половина создаваемых предприятий приходится на небольшие, с численностью работающих до 20 человек. Как правило, функции управления в них берет на себя руководитель, полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим.

Однако такой расчет не всегда оправдан. Отказ от делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить определенное время на обучение подходящего для этого работника и делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу.

По мере роста масштабов деятельности предприятия появляется потребность в привлечении специалиста по управлению, т.е. менеджера, или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура предприятия становится разветвленной, т.е. коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

Словом, целый ряд факторов накладывает серьезный отпечаток на способы, формы и стиль управления коллективом малой фирмы.

Задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.





     2. Организация управления
    2.1. Определение структуры предприятия
Управлять – означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как меняются сама фирма и ее среда.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятия малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Организация управление предполагает решение следующих вопросов:

·        создание структуры предприятия;

·        распределение полномочий.

Ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого[2]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, – права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, т.е. структура меняется тогда, когда меняется стратегия.

Прежде чем определять структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых прежде всего зависят успех дела, и затем распределить их  по блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса[3]:

·        Каковы основные компоненты организации?

·        Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

·        Какого размера и какой формы должны быть компоненты?

·        Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в Приложении №1.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Пример организационной структуры малой фирмы представлен в Приложении №2.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается  тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
2.2. Управление на различных стадиях

жизненного цикла предприятия
Важным компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла организации (ЖЦО), предприятия (фирмы)[4]. Жизнь организации подобна жизни человека, времени существования любого предмета. Она имеет свои фазы и пределы.

Всякая организационная структура, вся жизнь любого предприятия проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета и вплоть до прекращения существования или коренной модернизации (реконструкции). В Приложении №3 представлены стадии жизненного цикла предприятия, свойственные абсолютному их большинству.

Каждая из восьми стадий имеет определенные признаки и параметры. Необходимость изменения указанных параметров на  различных стадиях ЖЦО объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия.

Способность предприятия к самосохранению, к гибкости характеристик позволяет осуществлять его деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», потери работоспособности и банкротства. Каждому предприятию нужно непрерывно модернизироваться и приспосабливаться к требованиям рынка не только с помощью производства конкурентоспособных товаров (услуг). Но и путем изменения деятельности, менеджмента, самого «лица» предприятия. Если такой процесс не наблюдается хотя бы по нескольким параметрам или остается неизменным на разных стадиях ЖЦО, такое предприятие не способно возрождаться, оно теряет свою эффективность и часто закрывается во избежание банкротства, уступая место более современному предприятию. Так зарождается новое направление деятельности, новый ЖЦО.
2.3. Создание управленческой группы
Практика бизнеса показывает, что если на предприятии своевременно не было создано работоспособное управленческое звено, то трудно надеяться на благополучный выход этого предприятия из возникающих трудных ситуаций. В лучшем случае речь может идти только о выживании. К тому же неудачи подрывают моральный дух работников.

Возможно ли избежать такой участи? Да, возможно! Нужно лишь помнить об одном простом правиле: необходимо создавать управленческое звено до того, как новое предприятие почувствует в этом острую необходимость.

Непременным условием успешной работы фирмы является готовность ее основателей создать специальную управленческую группу из своих же работников, а не делать все самим. Если один или два руководителя фирмы считают, что они, и только они, должны всем заниматься, то такая фирма рано или поздно обязательно попадет в полосу управленческого кризиса.

По мнению П. Друкера, если объективные экономические показатели работы нового предприятия говорят о том, что в ближайшие два-три года производство может быть удвоено, то необходимо создать управленческое звено, потребность в котором может появиться в скором времени[5].

Основателям фирмы вместе с ее ведущими специалистами следует начать с анализа особенностей производственно-хозяйственной деятельности своего предприятия. Их задача на этом этапе заключается в том, чтобы выявить те конкретные участки, от которых зависит выживание и благополучие предприятия. Причем для каждого конкретного предприятия это собственные ключевые участки. Для одного предприятия это может быть, например, производство продукции, а для другого – обслуживание потребителей.

Есть, однако, два участка работы, которые в любой организации считаются очень важными: управление персоналом и управление деньгами. Важность же всех других параметров деятельности предприятия определяется исходя из конкретных условий, а также взглядов, задач и ценностных ориентаций.

На следующем этапе внедрения эффективного управления необходимо выяснить, в каких видах деятельности проявляет себя с наилучшей стороны каждый член управленческой группы. Важно добиться полного взаимопонимания по этому вопросу и правильно распределить нагрузки. Затем следует определить, какой ключевой участок будет закреплен за каждым членом управленческой группы, исходя из его способностей и возможностей в качестве первой и основной его обязанности.

Иначе говоря, каждый ключевой участок должен быть закреплен именно за тем специалистом, который доказал свою состоятельность в соответствующих вопросах. Наконец, для каждого участка должны быть определены цели и задачи.




     3. Стиль и методы руководства
     3.1. Требования к личности менеджера малого бизнеса
Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Сам менеджер все время на виду, равно как и принимаемые им решение. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе от менеджера ждут исключительно высокой и естественной готовности обеспечить отношения с сотрудниками. Все это и определяет требования к личности менеджера малого бизнеса[6]:

1. Менеджер все время на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2. Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3. Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4. Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5. Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6. Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

7. Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8. Начальствование не подчеркивается, но менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют хорошего, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Однако полезно знать и те ошибки в работе менеджера, которые порой встречаются в практике управления.

Тринадцать «смертных грехов» менеджера:

1. Отказ от личной ответственности.

2. Сдерживание роста квалификации сотрудников.

3. Проверка результатов вместо влияния на мотивацию действий.

4. Чрезмерная принципиальность в оценки действий сотрудников.

5. Забыть о важности прибыли.

6. Руководить всеми сотрудниками одинаково.

7. Акцентировать внимание на проблеме, а не на цели.

8. Быть начальником, а не товарищем.

9. Пользоваться привилегиями.

10. «Душить» критику.

11. Наказывать за инициативу.

12. Опаздывать к назначенному сроку.

13. Не выполнять обещанное.

Понятно, что менеджер должен стремиться не совершать этих «смертных грехов».
3.2. Организация работы командой
Важнейшим условием успешной деятельности малой фирмы является организация работы командой (группой). Как показывает опыт, работа командой намного продуктивней, чем работа такого же количества людей, но не объединенных в команду. Команда – это целое, организм, который имеет психологические и материальные преимущества. Поэтому групповые решения, групповая работа всегда эффективней, чем работа отдельных разрозненных личностей. Это обусловлено высоким уровнем энергии, рождающейся в группе (команде). Поэтому менеджеры должны воспринимать своих подчиненных как группу и поддерживать общение с ними как с группой.

Для хорошей группы характерна способность изучать все происходящее в группе с целью постоянного самосовершенствования. Работа группы зависит от взаимоотношений членов в группе и ряда других условий, которые перечислены ниже[7].

1. Все члены команды четко представляют себе и разделяют цели совместной работы.

2. Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены.

3. Организационное строение команды соответствует решаемой задаче.

4. В команде задумываются над методами работы и пытаются их  совершенствовать.

5. Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.

6. Есть  достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

7. Команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.

8. Отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
3.3. Стиль управления в малом бизнесе
Стиль управления – это то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает[8].

Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы ему докладывали о всех делах, единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает сам.

Демократический стиль управления характеризуется определенным распределением полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Демократичный руководитель стремится к тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу скорее формально.

Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы трех основных стилей. Тем не менее, все разнообразие стилей укладывается в «силовое поле» между вектором «внимание к производству» (нацеленность на создание товара) и вектором «внимание к человеку» (нацеленность на гуманное отношение к людям). В результате образуется «решетка» менеджмента, которая дает возможность выделить пять характерных типов управленческого поведения: а) диктатора; б) демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; д) организатора (см. Приложение №4).

Каковы характеристики этих типов менеджеров?

Менеджер-диктатор (код 9:1) – в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат – все, человек – исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ (код 1:9) – прямо противоположный диктатору. Здесь в основу ставится принцип «быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно здесь превалируют действия с демократическим перекосом. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких людей очень малая.

Менеджера-манипулятора (код 5:5 – центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор (код 9:9) – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.

Тип менеджера-организатора является предпочтительным и для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Если прерываются информационные потоки, дело можно сразу же поправить с помощью вопросов. Без бюрократических отношений сотрудники работают с удовлетворением и эффективно. Руководитель малого предприятия – это естественная часть коллектива, и обычно он не стремится выделиться из него. Тем не менее именно он несет особую ответственность за результаты деятельности и хорошую атмосферу в коллективе.

Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата. Задача менеджера в этом случае заключается в том, чтобы поддерживать такую атмосферу в коллективе, культивировать мышление с ориентацией на результат. Это достигается откровенным информированием, беседами о направлениях и целях деятельности. Полезно организовывать в коллективе беседы о постановке целей и достижении результатов, как с отдельными работниками, так и с рабочими группами.

Хороший руководитель-организатор использует в качестве метода управления беседу о результатах, которая одновременно является частью эффективной обратной связи между руководителем и персоналом, такой менеджер вместе с персоналом выбирает правильный способ выполнения каждой работы.

Менеджер-организатор ценит себя и персонал. Он и его подчиненные гордятся успехами и не скрывают их. С другой стороны, неудачи также не замалчиваются, а служат уроком на будущее.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.





      Заключение
В заключении можно сделать вывод о том, что малый бизнес России постепенно развивается, набирает опыт и завоевывает свое место в структуре экономики, является органической его частью. Рост малого бизнеса в условиях общего спада производства и кризисного состояния многих крупных предприятий свидетельствует о большом внутреннем потенциале малого предпринимательства.

Следует отметить, что развитие малого бизнеса способствует созданию новых рабочих мест; внедрению новых товаров и услуг; удовлетворению нужд крупных предприятий; обеспечению специализированными товарами и услугами население.

Малый бизнес очень многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции (услуг), организационную структуру предприятия и др. Задача же руководителя фирмы  (менеджера) заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Управлять – означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Известно, что единой идеальной модели управления не существует, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как меняются сама фирма и ее среда.

Данная работа определяет, что на практике система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Следует также сказать о том, что роль предприятий малого бизнеса в современной динамичной жизни неуклонно возрастает. Малый бизнес обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и разветвленную корпорацию производства, без чего немыслима его высокая эффективность.




      Список литературы
1. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2003. – 160 с.: ил.
2. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 144 с.: ил.
3. Грибов В.Д. Основы бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 2000.
4. Берджес Д. Основы управления малым бизнесом. – М: БИНОМ, 1997.
5. Менеджмент в малом бизнесе. Бизнес-план / в пер. Вдовина К.В., под ред. Питателева В.А., Вдовина К.В. – М.: Инфра-М, 2004.
6. Ховард К.Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие.  – М: Инфра-М, 1996с.




Приложения

Приложение №1
Факторы, влияющие на структуру предприятия[9]







Приложение №2
Организационная структура малой фирмы[10]






Приложение №3
Управление на различных стадиях

жизненного цикла предприятия[11]







Приложение №4
«Решетка» менеджмента[12]

---