РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
В условиях жестокой рыночной конкуренции строительные предприятия должны быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования таких факторов, как стратегическое управление; эффективность бизнес-процессов; капитал, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников; способность удерживать и привлекать новых клиентов; культура, поощряющая инновации и организационные улучшения; инвестиции в информационные технологии и т.д. Сегодня способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобретает в большой степени решающее значение.

В этой связи на первое место в качестве инструмента выходит управление стоимостью компании (Value-Based Management, VBM). Она направлена на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет оптимизации усилий всех лиц, ответственных за определенные ключевые факторы стоимости.

Как известно, нефинансовой концепцией VBM является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC), которая переводит миссию и общую стратегию предприятия (фирмы) в систему четко поставленных показателей, определяющих степень достижения целей и задач в рамках четырех основных проекций или измерений эффективности предприятия: финансов, маркетинга (клиентов), внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

Изучение экономической литературы по вопросу повышения эффективности деятельности строительных организаций показывает, что отсутствие учета вероятностного и стохастического характера строительного производства приводит к неадекватности большинства организационно-технологических, экономических и управленческих решений, и представляется целесообразным интегрировать современную систему стратегического нефинансового управления BSC с системой риск-менеджмента для реализации стратегии в организациях указанной отрасли.

Следует отметить, что вопрос интеграции упомянутых систем с последующим внедрением их в строительное производство в научной литературе практически не рассматривается.

Для решения указанной задачи в исследовании осуществлена разработка BSC с интегрированной системой риск-менеджмента на примере ПК "Оршанское ПМК" с учетом выводов, полученных на этапе комплексного анализа.

Постановка и решение задачи интеграции упомянутых систем для исследуемого предприятия представлены следующими этапами:

1) разработка базовой стратегической ориентации ПК "Оршанское ПМК" (миссия, система ценностей предприятия, принципиальные направления развития);

2) определение стратегических целей по перспективам: финансы/экономика, рынок/клиенты, бизнес-процессы, инфраструктура/сотрудники;

3) построение причинно-следственной цепочки стратегических целей;

4) идентификация рисков для всех поставленных стратегических целей;

5) определение индикаторов и целевых значений индикаторов, используемых для измерения целей и рисков;

6) разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей.

Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) в работе позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития предприятия.

Главным компонентом BSC, необходимым для эффективной разработки и реализации стратегии, является стратегическая карта целей. Она содержит цели предприятия и причинно-следственные связи между ними. На рисунке приведена разработанная стратегическая карта для ПК "Оршанское ПМК" по перспективам: финансы/экономика, рынок/клиенты, бизнес-процессы, инфраструктура/сотрудники (нижние цели и задачи обеспечивают реализацию верхних, стрелки обозначают причинно-следственные связи между целями).
            ┌────────────────────────────────────────────────┐

            │       Увеличить свободный денежный поток       │

            └────────────────────────────────────────────────┘

               /│\                                     /│\

   ┌────────────┴──┐      ┌───────────┐                 │

   │   Добиться    │<─────┤ Увеличить │                 └─────────────────────┐

 ┌>│запланированной│      │ долю рынка│                                       │

 │ │ экономической │      └───────────┘                                       │

 │ │  добавленной  │<────────┐     /│\                           ┌────────────┴───────────┐

 │ │   стоимости   │         │      │                            │ Повысить эффективность │

 │ └───────────────┘         │      │                            │  управления активами и │

┌┴────────────────────┐    ┌─┴──────┴─────────────┐           ┌─>│      кредиторской      │

│    Предотвратить    │<──┐│Увеличить объем продаж│           │  │     задолженностью     │

│неэффективные затраты├─┐ │└──────────────────────┘           │  └────────────────────────┘

└─────────────────────┘ │ │            /│\    /│\             │           /│\       /│\/│\

/│\        /│\          └─┼─────────────┼──────┼──────────────┘            │         │  │

 │          └───────────┐ │             │      └───────────────────┐       │         │  │

 │                      │ └─────────────┼─────────────────┐        │       │         │  │

 │ ┌──────────────────┐ │  ┌────────────┴─────────┐       │        │       │         │  │

 │ │  Улучшить имидж  ├─┼─>│  Привлечь и удержать │       │        │       │         │  │

 │ └──────────────────┘ │  │    новых клиентов    │       │      ┌─┴───────┴────────┐│  │

 │         /│\          │  └──────────────────────┘       │      │     Повысить     ││  │

 │ ┌────────┴─────────┐ │  ┌─────────────────────────┐    │      │   эффективность  ││  │

 │ │ Повысить степень │<┼──┤    Повысить качество    │<───┼──────┤    маркетинга    ││  │

 │ │ удовлетворенности│ │┌>│  строительной продукции │    │      └──────────────────┘│  │

 │ │     клиента      │ ││ └─────────────────────────┘    │         /│\      /│\  /│\│  │

 │ └──────────────────┘ └┼────┐        /│\         /│\    │          │        │    │ │  │

 └───┐     /│\       ┌───┘    │         │           │     │          │        │    │ │  │

   ┌─┴──────┴────────┴┐    ┌──┴─────────┴─────────┐ │ ┌───┴──────────┴────┐   │    │ │  │

   │ Усовершенствовать├───>│   Повысить уровень   │<┤ │      Внедрить     │   │    │ │  │

   │систему управления│    │   отлаженности тех.  │ │ │ риск-менеджмент и │───┼────┼─┘  │

   │    качеством     │<─┐ │       процесса       │<┼┐│управленческий учет│   │    │    │

   └──────────────────┘  │ └──────────────────────┘ ││└───────────────────┘   │    │    │

           /│\           │  /│\              /│\    ││              /│\       │    │    │

            │        ┌───┼───┘                │     ││               │        │    │    │

            │        │   └────────────────────┼─────┤│               │        │    │    │

   ┌────────┴────────┴┐    ┌──────────────────┴───┐ ││        ┌──────┴────────┴┐   │    │

   │Сохранить ключевых├───>│   Повысить уровень   │<┤└────────┤     Создать    │   │    │

   │   специалистов   │    │   механизации труда  │ │         │ информационную │   │    │

   └──────────────────┘    └──────────────────────┘ └──┐      │ инфраструктуру │   │    │

           /│\                                         │      └────────────────┘   │    │

   ┌────────┴─────────┐    ┌──────────────────────┐   ┌┴───────────────────────────┴────┴┐

   │ Повысить степень │    │       Сохранить      │<──┤ Повысить квалификацию сотрудников│

   │ удовлетворенности│<───┤    приверженность    │   └──────────────────────────────────┘

   │    сотрудников   │    │  принципам командной │

   └──────────────────┘    │ работы и демократизма│

                           │      менеджмента     │

                           └──────────────────────┘
Стратегическая BSC-карта ПК "Оршанское ПМК"
Согласно положениям базовой стратегической ориентации предприятию предложена стратегия дифференциации с внедрением доступных инновационных разработок, для чего необходим определенный уровень свободных инвестиционных ресурсов. В связи с тем, что предприятие испытывает недостаток в денежных средствах, обобщающим критерием оценки эффективности его деятельности был выбран показатель свободного денежного потока.

Для определения ключевых бизнес-процессов использован подход, основанный на описанной М. Портером цепочке создания ценности.

В соответствии со стратегическими целями проведена идентификация 17 видов рисков для всех стратегических целей BSC.

В работе индикаторы BSC разделены на "ранние" и "поздние". В табл. 1 приведены "поздние" индикаторы BSC. В исследовании приводится обоснование их выбора на основе анализа переменных, влияющих на уровень свободного денежного потока.
Таблица 1

Разработка интегрированной системы BSC и риск-менеджмента завершена разработкой мероприятий, реализация которых необходима для достижения поставленных стратегических целей.

Для выработки эффективного механизма управления по отклонениям и корректировке "поздних" индикаторов BSC необходимо смоделировать контролируемые уровни индикаторов, для чего в исследовании были определены значения некоторых целевых стратегических BSC-индикаторов и соответствующих им пороговых отклонений.

Анализ научной литературы по вопросу определения значений целевых индикаторов и контролируемых пороговых отклонений выявил различные подходы к их определению. В исследовании указанная проблема решена с помощью моделирования двух сценариев стратегического развития: первый сценарий определяет целевые индикаторы, а второй - пороговые.

В работе приведен пример мониторинга и анализа отклонений фактических показателей от смоделированных (табл. 2), выводы по которому были углублены на основе анализа стратегической карты, изображенной на рисунке. Так, для увеличения уровня свободного денежного потока предприятию необходимо выполнить вначале нижние стратегические цели, а именно повысить эффективность управления активами и кредиторской задолженностью, для чего необходимо повысить эффективность маркетинга, внедрить риск-менеджмент и управленческий учет, создать информационную инфраструктуру, что невозможно без соответствующего повышения квалификации сотрудников.
Таблица 2
Мониторинг и анализ отклонений

фактических индикаторов от смоделированных

Фактор   стоимости	Фактические значения  индикаторов		Смоделированные значения     индикаторов			Отклонения фактических значений от    пороговых, %	Отклонения фактических значений от целевых, %	Тенденции (3/2), %
	факт за  I кв.   2004 г.	факт за  I кв.   2005 г.	пороговые индикаторы	целевые  индикаторы	величина порогового отклонения, %
FCF, руб.	1 000,0	19 000,0	75 376,118	82 918,309	-10,0	-74,79	-77,09	1 900,00
EVA, руб.	-164 854,8	537 638,7	110 571,105	130 426,660	-18,0	386,24	312,22	-326,13
Т. р.        выручки/Т.   руб. затрат	*	1,3	1,010	1,010	0,0	25,70	25,70	*
Доля         себестоимости в выручке, %	96,474	75,992	93,549	93,549	0,0	-18,77	-18,77	78,77
Оборач.      оборотных    активов,     руб/руб.	0,589	1,491	4,721	4,945	-4,7	-68,41	-69,84	253,37
Оборач.      кредиторской задолж.,     руб/руб.	0,440	0,990	3,688	3,910	-6,0	-73,14	-74,67	224,86
Оборач.      внеоборотных активов,     руб/руб.	2,938	5,558	14,105	15,704	-11,3	-60,59	-64,60	189,22
Номинальный  темп роста   выручки	*	1,892	1,220	1,358	-11,3	55,13	39,34	*

Разработанные в исследовании мероприятия (инициативы) учитывают необходимость усовершенствования упомянутых сторон предприятия для достижения поставленных стратегических целей. Смоделированные индикаторы позволят вести мониторинг изменения критериального показателя, в том числе мониторинг изменения основных факторов эффективности. С помощью такого мониторинга можно оценивать деятельность персонала, управляющего конкретными факторами, а через мониторинг принятого критериального показателя эффективности - оценивать деятельность и стимулировать менеджмент.

Таким образом, используя предложенную модель, предприятие получает следующие возможности:

- определять конкретные и реальные стратегические цели;

- оценивать эффект от того или иного управленческого решения до его реализации с точки зрения его влияния на стоимость бизнеса и другие прогнозные финансово-экономические показатели;

- отслеживать изменение динамики важнейших для предприятия экономических показателей, а с учетом пределов этих показателей оценивать ситуацию на предприятии;

- принимать эффективные опережающие управленческие решения в зависимости от складывающейся тенденции изменения индикаторов.