Реферат Анализ учредительной документации на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Цель производственной практики — закрепление, расширение, углубление и систематизация знаний, полученных при изучении общепрофессиональных и специальных дисциплин на основе изучения особенностей производственной деятельности организации.
Задачи практики:
Ø приобрести и закрепить практические навыки по изучению особенностей производственной деятельности предприятия;
Ø исследовать системы управления предприятием;
Ø выявить внутрипроизводственные ресурсы улучшения использования ресурсов организации, осуществления процессов планирования, систематизации информации и формирования отчетности для целей управления.
База прохождения практики — ООО «Строй-регион» филиал г. Иваново
Во время прохождения практики в ООО «Строй-регион» были изучены учредительные документы и проведены исследования, целью которых является исследование методов управления персоналом, анализ конкурентоспособности, анализ организационной структуры, определение миссии, цели и стратегии ООО «Строй-регион» .
1.
Характеристика социально-экономической деятельности организации (предприятия)
Эмблема предприятия расшифровывается как первые две буквы имен Александр и Дима – это основатели и собственники фирмы. Она отображается на фирменных пакетах, автомобилях. Эмблема фирмы не используется при рекламе и продвижении товаров различных марок, так как ООО «Строй-регион» является дистрибьютором.
В качестве приложения представлены листовки, непосредственно распространяемые АЛИДИ, но которые напрямую относятся к поставляемому товару в торговые точки. В данных листовках содержится информация о новых акциях, предложениях и изменениях относительно товара компании «Procter&Gamble».
История создания и развития предприятия.
1992 год, август. Основано предприятие «АЛИДИ» Деятельность предприятия началась с оптовых и мелкооптовых продаж преимущественно в сфере бытовой химии.
1993 год, ноябрь. Подписано дистрибьюторское соглашение с компанией «Procter&Gamble».
1995 год, август. Внедрение системы Вэн-селлинга. Запуск двух первых автофургонов для прямой доставки продукции в магазины.
1995 год, сентябрь. Открытие филиала в г. Владимир.
1996 год, 22 апреля. Открытие филиала в г. Иваново.
1996 год, апрель. Внедрение компьютерной системы «Норанд», позволяющей торговым представителям набирать каждую накладную на компьютере непосредственно на маршруте, что уменьшило «бумажную» работу и ускорило процесс продажи.
1996 год, июнь. Предприятие посетил президент компании «Procter&Gamble» Джон Пеппер.
1998 год, май. Открытие филиала в г. Арзамас.
1998 год, май. Предприятие АЛИДИ инвестировало деньги в покупку собственной базы с офисными и складскими помещениями по адресу: Н. Новгород, ул. Вторчермета, 9а.
1998 год, 1 сентября. Открытие филиала в г. Пенза.
1998 год, 1 ноября. Открытие филиала в г. Ульяновск.
1999 год, 21 июля. Открытие филиала в г. Рязань.
2000 год, январь. Начало продаж продукции компаний «BIC» и «Energizer».
2000 год, ноябрь. Подписано дистрибьюторское соглашение с компанией «Japan Tobacco International».
2001 год, апрель. Начало продаж товаров компании «Nestle».
2001 год, 6 июня. Открытие филиала в г. Саранск.
2001 год, декабрь. Прекращение отношений с компанией «Japan Tobacco International».
2002 год. Избрание АЛИДИ в «Совет лучших Нестле» по итогам 2001 года.
2003 год, июнь. Начало продаж товаров для профессиональной уборки: «Farmos» (профессиональная химия), «Tork» (расходные материалы для личной гигиены), «Sir» (инвентарь для уборки), «Nilfisk-Advanсe» (уборочная техника).
2003 год, июль. Открытие филиала в г. Ярославль.
2003 год, август. Начало продаж продукции компаний «Schick» и «Руян» (торговые марки Gardex, Salamander, Раптор, Way Day, Salton, Astin и другие)
2004 год, апрель. Компания АЛИДИ в рамках рейтинга «Логистический оператор России» награждена хрустальным кубком в номинации «За успехи, достигнутые в практической реализации логистических технологий в сети распределения».
2004 год, ноябрь. Подписан дилерский договор с компанией Nilfisk Advance (производитель профессионального уборочного оборудования).
2005 год, декабрь. Закрытие направления продаж продукции «BIC», «Schick», «Energizer», «Руян».
2006 год, январь. Начало продаж продукции компании «Gillette».
Эмблема ООО Предприятия «АЛИДИ» выглядит следующим образом:
Организационно-правовую собственность
Предприятие «АЛИДИ» имеет организационно-правовую собственность – Общество с ограниченной ответственностью.
ООО «Строй-регион» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.
Целями деятельности являются ООО «Строй-регион» расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Цель деятельности предприятия также можно отразить в миссии: «Мы работаем, чтобы сделать производителей и потребителей ближе»
Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу ООО «Строй-регион»
Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:
o проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;
o поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;
o осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.
Устав и учредительные документы являются закрытой информацией, поэтому я разработала проект устава на основе имеющейся информации.
Проект устава.
1. ООО «Строй-регион».
2. Цель деятельности предприятия можно отразить в миссии: «Мы работаем, чтобы сделать производителей и потребителей ближе».
3. Центральный офис: Индекс:
4. Информация об учредителях является закрытой.
5. Представителем компании является Генеральный директор.Размер уставного капитала – закрытая информация.
6. Доли участников – закрытая информация.
7. Наиболее важные решения по предприятию в целом принимаются руководителем. Руководители филиалов принимают решения только в согласовании с вышестоящим руководством.
8. Информация о предприятии публикуется в ежемесячном журнале «АЛИДИ» (журнал распространяется внутри фирмы), где присутствует информация о нововведениях, достижениях филиалов, лучших сотрудниках, благотворительных акциях и о многом другом. Также существует официальный сайт, где можно найти всю интересующую информацию о работе предприятия, о свободных вакансиях по филиалам и. т. д. http://www.alidi.ru.
Отраслевая принадлежность и масштаб деятельности организации (предприятия):
Основным направлением деятельности ООО «Алиди» является дистрибьюция товаров широко известной марки «Procter& Gambl», оптовая и розничная торговля средствами бытовой химии .
основные виды продукции:
по видам продукции существуют различные направления. Так как ООО «Строй-регион» является дистрибьютором, то в данном разделе я рассмотрю ассортимент направления «Procter&Gamble» .
В данном направлении существует две категории: LSP и Habc. LSP -стиральные порошки, кондиционеры для белья, отбеливатели, чистящие средства, детские подгузники, средства женской гигиены. Habc – шампуни для волос, маски, кондиционеры и бальзамы для волос, стойкие краски для волос, мягкие краски для волос, оттеночные средства, средства для осветления волос и мелирования, средства для укладки волос.
Категория LSP – группы товаров удовлетворяющие сходные потребности: средства для стирки (Ariel, Tide, Миф, TIX, Ace, Lenor), чистящие и моющие средства (Comet, Fairy, Ace, Mr. Proper), средства женской гигиены (Always, Tampax, Alldays).
Категория Habc – товары, удовлетворяющие одну потребность (средства по уходу за волосами): шампуни (Head & Shoulders, Wash & Go, Pantene Pro-V, Shamtu, Clairol, Londial Harmony, Wella Vivality), краски для волос (Londacolor Color Emotion, Londacolor Color Cream, Londacolor Single, Londa Shiny Colors, Londa Londoren, Londa Londeston, Creative Colors, Wella Safira, Wella Decore, Wella Viva), средства для укладки и моделирования волос (Londa Trend,Wellaflex, Wella Design).
Система снабжения и сбыта:
Являясь региональным филиалом ООО «Алиди» осуществляет поставки продукции на свои склады из головного офиса ,находящегося в городе Нижний Новгород, путем трансфера товара грузовым автотранспортом.
Система сбыта имеет различные направления и носит как оптовый характер так и розничный.
Оптовый сбыт осуществляется через дистрибьюцию продукции по торговым точкам с которыми заключены договора на поставку(в сеть сбыта входят как большие торговые точки,например,торговые центры города Иваново- Главмаг,Домашний склад,Реал и другие, так и малые частные предприятия розничной торговли).
Внешняя среда организации.
внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение .Анализ макроокружения проводиться на основе изучения влияния на организацию таких факторов ,как состояние экономики,правовое регулирование и управление,политические процессы,природная среда и ресурсы,социальная и культурная состовляющие общества ,уровень НТР и прочее.
На основе вышенаписанного можно провести следующий анализ по каждому из указанных позиций:
Экономические факторы
Главным фактором естественно является состояние экономики. В сегодняшний кризисный период многие предприятия столкнулись с массой проблем как материального так и социального характера. Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В связи с тем, что предприятие ввозит товары для последующей перепродажи, предприятие имеет возможность возвращать НДС. Что позволяет увеличивать собственные средства компании. Так как предприятие заключает договора как в рублях, так и долларах США и евро, часто удается выигрывать на курсовых разницах.
Таблица 1.1- Экономические факторы глобального макроокружения.
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| 1 | 2 | 3 |
| | Экономические. | |
| 1. | Уровень инфляции В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия | угроза |
| 2. | Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовой продукции, что значительно понижает прибыль | угроза |
| 3. | Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в регионе растет не значительно. А из за кризисной ситуации имеет тенденцию к падению. | угроза |
Главным отрицательным фактором сегодняшнего положения на рынке является уменьшение денежной массы ,то есть уменьшение покупательской способности как рядового покупателя так и основных крупных оптовых покупателей. И сейчас основной проблемой является оптимизация производства и увеличение уровня экономии по различным аспектам,таким как себестоимость,затраты.
Политические факторы.
В правовом регулировании наблюдаются положительные аспекты, такие как уменьшение налогового бремени и новые законопроекты по уменьшению проверяющих структур для малых предприятий.
Таблица 1.2 - Политические факторы глобального макроокружения
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| 1 | 2 | 3 |
| | Политические | |
| 1. | Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к проверяющим органам | возможность |
| 2. | Изменения, связанные с переменами во власти. Наблюдается стабилизация политического режима. Установление вертикали власти. | возможность |
Что касается такого аспекта ,как политическая обстановка ,то нужно отметить ее стабилизацию,даже несмотря на кризисный период в экономике.
Природная среда.
природная среда и ресурсы как внешние факторы практически не оказывают существенного влияния,в связи с профилем организации,который не зависит от указвнных факторов.
Социальная и культурная среда.
социальная и культурная составляющие общества также в меньшей степени оказывают влияние на организацию. За исключение такого момента как возрастающая социальная напряженность из-за возникшей безработицы, но и она сейчас имеет тенденцию к стабилизации на приемлемом уровне. Таблица 1.3 - Социальные факторы глобального макроокружения.
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| 1 | 2 | 3 |
| | Социальные. | |
| 1. | Демография: По данным статистики на 1 января 2009 года численность населения Ивановского края составила 405,8тыс. человек. Процентный состав городского и сельского населения следующий: 75% городского населения и 25% сельского. В Ивановском регионе, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала. | угроза |
| 2. | Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители) Трудоспособное население составляет 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного - 15,6%, старше трудоспособного - 19,6%. | возможность |
Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности ООО «Алиди». Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что угроз больше чем возможностей.
Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех состовляющих внешней среды,с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.Это поставщики ,покупатели,конкуренты,рынок рабочей силы.
Анализ непосредственного окружения является одним из важнейших этапов при рассмотрении функционирования организации.
Поставщики.
ООО «Алиди » это региональный филиал ,поэтому поставщиком является головное предприятие «Алиди НН»,которое осуществляет непосредственные поставки продукции по всем своим филиалам. Поэтому прямой зависимости от других поставщиков предприятие не имеет. Это имеет свои положительные и отрицательные моменты.
Положительным является то, что имея исключительное право на поставку конкретного товара(продукцию «P&G») ООО «Алиди» защищено от разного рода критических моментов ,связанных с поставщиками(непоставка товара вовремя, оплата неустоек).К отрицательным последствиям можно отнести,то что при сбое поставок из центрального офиса у филиала нет возможности привлечь других поставщиков для оперативного решения проблемы.
Покупатели.
Потребителями продукции фирмы являются все группы населения: от младенцев до пожилых людей, как мужчины, так и женщины.
Это фактор можно отнести к основополагающему , который имеет значительное влияние на процессы происходящие в организации.
В текущем периоде из-за кризисного положения многие покупатели уменьшают свои расходы, в особенности на товары «непервой необходимости» (чмс,бытовая химия и другое). Поэтому сейчас возникла проблема уменьшения клиентской базы .И если крупные покупатели(крупные торговые сети ) просто уменьшают обьемы закупок товара,то многие розничные точки просто прекращают свою деятельность. Все это в совокупности ведет к уменьшению прибыли организации. А это ведет к уменьшению затрат ,в том числе и на персонал.
Конкуренты.
На региональном рынке ООО «Алиди» является дистрибьютером продукции «P&G» , поэтому её клиентами являются розничные магазины бытовой химии, аптеки и крупные супермаркеты.
На рынке со схожей спецификой (оптовая и розничная торговля) на региональном уровне существуют еще как минимум два крупных конкурента(ООО «Юнит» и ООО «Парус»). Спецификой этих организаций также является дистрибьюция бытовой химии(по большей части).
Главным конкурентом ООО «Строй-регион» в г. Иваново является дистрибьютор ЮНИТ. Конкуренция заключается в более обширном охвате территорий Ивановской области по поставкам косметики, бытовой химии. ЮНИТ не сотрудничает с такими известными брендами (Procter&Gamble, Nestle) как Алиди и это дает компании довольно хорошие преимущества. Но под маркой «ЮНИТ» открыто ряд магазинов, которые в свою очередь дают преимущество ЮНИТ.
ООО «Алиди» действует на рынке олигополистической конкуренции.
Олигополистическая конкуренция существует на рынках, где господствует несколько крупных фирм, причем товары могут быть как одинаковыми, стандартными, так и различными по своим параметрам.
Товары фирм-конкурентов ООО «Алиди» очень схожи по своим качествам.
На олигополистическом рынке важную роль играет маркетинговая деятельность фирм, оперативное реагирование на сигналы маркетинговой среды фирмы, учёт маркетинговых стратегий фирм-конкурентов.
Исследуем основные показатели, характеризующие уровень конкурентоспособности предприятия.
Ø Качество товаров и услуг. Все товары ООО «Алиди» являются высококачественными, некоторые виды товаров являются лидерами по качеству во всем мире, например, бритвенные системы Gillette.
Ø Цена товаров и услуг. Цены товаров ООО «Алиди» ниже цен товаров-конкурентов с таким же качеством.
Ø Уровень квалификации персонала. В ООО «Алиди» существует отдел по работе с персоналом, который тщательно следит за квалификацией персонала, поэтому все работники организации являются профессионалами.
Ø Технологический уровень деятельности ООО «Алиди» высокий. Торговые представители фиксируют заказы с помощью карманных компьютеров и отправляют их в офис через Интернет. Затем заказы по внутренней сети отправляются на склад, где рабочие загружают товары в автомобили. Экспедиторы доставляют заказанные товары в этот же день или следующим утром. Таким образом, новейшие технологические инструменты помогают ООО «Алиди» обслуживать своих клиентов с высокой скоростью.
В последнее время уровень жизни граждан России растет, и покупатели больше смотрят на качество товара, цена же играет второстепенную роль при выборе товара. В этих условиях ООО «Алиди» предлагает те товары, которые пользуются большим спросом у населения, и является конкурентоспособной организацией.
Форма собственности. Организационно-правовые формы организации и входящих в нее структурных единиц.
Организационно-правовая форма –совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
Предприятие ООО «Алиди» имеет организационную структуру общества с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью «Алиди» представляет собой объединение граждан для совместной хозяйственной деятельности. Уставной капитал образован за счет вкладов учредителей. Все учредители ООО «Алиди» отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов,которые могут переходить от собственника к собственнику только с согласия других учредителей,то есть по решению общего собрания.
Главным органом управления является Директор ООО «Алиди»,который избирается по решению собрания учредителей на срок 5 лет. Основными функциями является оперативное управление ООО «Алиди» в период между собраниями учредителей и правления и назначение персонала управления.
Особенностью данной организационной структуры является выделение подсистем управления(в отличии от таких организационно правовых формкак ИП,ЧП,ОДО,ПТ). Что говорит о достаточно развитой системе управления персонала. Служба управления персоналом в данной организационно – правовой форме выступает в качестве штабного отдела структурно подчинена руководству организации.
Преимуществом указанной организационно-правовой формы является то,что закрепление функций кадрового управления осуществляется за собственником или уполномоченным лицом(в данном случае Генеральным директором).
Благодаря такой организации возникает простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала.Наблюдается четкая выраженность мотивации в деятельности персонала.Это обеспечивает гибкость системы управления мотивацией и оперативностью решения проблемы групповой ориентации,управления конфликтами и другое.
Анализ динамики основных технико- экономических показателей.
Анализ товарооборота и товарных запасов на основе данных статистических отчетов оперативного учета и выборочного обследования
Одной из главных целей торговых предприятий является получение прибыли, а розничный товарооборот выступает как важнейшее условие ее достижения.
Анализ начнем с основного показателя розничного товарооборота – общего объема продажи товаров. Для того чтобы реально оценить работу организации, необходимо фактические данные привести в сопоставимый вид путем использования индексов цен.
Розничный товарооборот за 6 месяцев 2009 года составил 24687,5 млн. руб., в предыдущем периоде – 18757 млн. руб. Индекс цен – 1,149[1].
1). Определим объем розничного товарооборота отчетного периода в сопоставимых ценах с предшествующим периодом:
24687,5: 1,149 = 21486,1 млн. руб.
2). Определим темп роста товарооборота без учета изменения цен:
24687,5: 18757 * 100 = 131,6%.
3). Определим темп роста товарооборота с учетом изменения цен:
21486,1: 18757 * 100 = 114,5%.
4). Рассчитаем влияние цен:
21486,1 – 24687,5 = -3201,4 млн. руб.
В действующих ценах темп роста товарооборота составил 131,6%, в сопоставимых – 114,5%. Это говорит о влиянии цен в размере 3201,4 млн. рублей.
Таблица 1.4- Динамика розничного товарооборота по ООО «Алиди» за 6 месяцев 2009 г.
| Период | Товарооборот 2008 г., млн.р. | Товарооборот 2009 г., млн.р. | Отклонение (+/-), млн.р. | Динамика, % |
| 1 квартал | 5728,4 | 7708,6 | +1980,2 | 134,6 |
| 2 квартал | 6317,6 | 8146,5 | +1828,9 | 128,9 |
| 3 квартал | 6711 | 8832,3 | +2121,3 | 131,6 |
| Итого за 9 месяцев | 18757 | 24687,4 | 5930,4 | 131,6 |
По данным таблицы 1.4 можно сказать, что рост товарооборота имеет положительную динамику. Темп роста за 6 месяцев 2009 года составил 131,6%.
Анализ показателей по труду и заработной плате.
Анализ показателей по труду и заработной плате является составной частью анализа хозяйственной деятельности организации торговли.Движение кадров определяется приемом на работу, увольнением и внутренним перемещением работников
| Месяцы отчетного года | 04.08 | 05.08 | 06.08 | 07.08 | 08.08 | 09.08 | 10.08 | 11.08 | 12.08 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Принято (человек) | 7 | 10 | 2 | 11 | 5 | 8 | 7 | 1 | 9 |
| Принято % | 8% | 10% | 3% | 10% | 4% | 5% | 6% | 0,9% | 7% |
| Уволено (человек) | 4 | 10 | 4 | 9 | 7 | 5 | 5 | 3 | 6 |
| Уволено % | 5% | 10% | 5% | 9% | 8% | 5% | 5% | 3% | 5% |
| Всего человек в организации | 85 | 92 | 92 | 94 | 94 | 106 | 103 | 101 | 119 |
Таблица 1.5 - Текучесть кадров по ООО «Алиди» за 9 месяцев 2009 г
Средний коэффициент текучести кадров в период с 1апреля 2006г. по 30 декабря составляет - 1,57:
Квыб. = Ср. кол-во выб/Чср. спис. (1)
Квыб. - Коэффициент выбывших
Ср. кол-во выб – Среднее количество выбывших
Чср. спис. – численность среднесписочная
Ср. кол-во выб. =(4+10+4+9+7+5+5+3+6)/9 =6 человек
Чср. спис. = (85+92+92+94+94+106+103+101+119)/9 =98человек
Квыб = 6/98 =0,07
Переведем коэффициент выбытия в проценты 0,07*100% =7%. Это довольно высокий показатель текучести. Можно сделать вывод, что каждый месяц в организацию требуется в среднем 6 работников, а с учетом расширений и преобразований примерно 10 - 12 работников. Такая высокая текучесть кадров связана с непродуманной кадровой политикой. Возможно, плохо реализуется система мотивации. Несвоевременное вознаграждение и оплата труда не по результату труда, а по установленному окладу приводит к чувству неудовлетворения от проделанной работы. При этом руководство компании требует высокоэффективной работы от работников.
В организации существует тактическое планирование, которое предполагает удовлетворение потребностей в персонале для конкретных целей, либо связано с открытием нового подразделения (осуществлением новой стратегии).
Основными задачами анализа фонда заработной платы являются изучение состава и динамики фонда заработной платы, выявление изменения показателей, происшедших в отчетном периоде, определение влияния факторов на фонд заработной платы, изучение направлений расходования фонда заработной платы.
Таблица 1.6 - Динамика изменений фонда заработной платы ООО «Алиди» за 6 месяцев 2008-2009 гг.
| Показатели | 6 месяцев, 2008 г | 6 месяцев, 2009 г | Отклонение | 2008 в% к 2009 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Товарооборот, млн. руб. | 18757 | 24687 | 5930 | 131,61 |
| ФЗП, млн. руб. | 1715,9 | 2384,2 | 668,3 | 138,95 |
| Удельный вес ФЗП в товарообороте,% | 9,1 | 9,7 | 0,6 | 106,59 |
| Среднемесячная зарплата, тыс. руб. | 474,3 | 610,4 | 136,1 | 128,69 |
Фонд заработной платы ООО «Алиди» за 6 месяцев 2008 года по сравнению с аналогичным периодом 2008 года увеличился на 38,95%, что в суммарном выражении составляет 668,3 млн. руб. Удельный вес фонда заработной платы в товарообороте увеличился на 0,6%.
Положительным является превышение темпов роста ФЗП по сравнению с темпами роста товарооборота. Так в 2009 году по сравнению с 2008 годом товарооборот увеличился на 31,61%, а ФЗП на 38,95%.
Среднемесячная заработная плата за 2009 год по сравнению с 2008 годом увеличилась на 28,69% и составила 610,4 тыс. руб. (в 2008 г. – 474,3 тыс. руб.). Средний размер премии за основные показатели хозяйственной деятельности за 2009 год составил 10% при максимально установленном 30%
Таблица 1.7 - Анализ прибыли торговой организации ООО «Алиди» за 6 месяцев 2009 года, млн. руб.
| Показатели | 2008 год | 2009год | Темп измене- ния, % | Отклонен-ие по уровню (+,-) | ||
| сумма | процент к обороту | сумма | процент к обороту | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Розничный товарооборот | 18757 | х | 24687 | х | 131,61 | х |
| Прибыль (убыток) от реализации | 9 | 0,05 | 11 | 0,04 | 122,22 | -0,01 |
| Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов | 93 | 0,5 | 172 | 0,7 | 184,95 | +0,2 |
| Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов | 21 | 0,11 | 37 | 0,15 | 176,19 | +0,04 |
| Прибыль (убыток) отчетного периода | 123 | 0,66 | 220 | 0,89 | 178,86 | +0,23 |
| Чистая прибыль (убыток) | 41 | 0,22 | 110 | 0,45 | 268,29 | +0,23 |
Прибыль за отчетный период по ООО «Алиди» составила 220 млн. руб., что на 78,86% больше финансового результата предшествующего года. В процентах к товарообороту прибыль отчетного периода возросла на 0,23%. Прибыль от реализации увеличилась на 22,22%, что в суммарном выражении составляет 2 млн. руб. Однако ее удельный вес к товарообороту снизился на 0,01%. В целом все виды прибыли имеют положительную динамику.
Прибыль от реализации товаров рассчитывается путем вычитания из валового дохода налогов и расходов на реализацию.
Таблица 1.8 - Анализ рентабельности ООО «Алиди»
| Наименование показателей | Формулы | 6 месяцев 2008 года | 6 месяцев 2009 года | Отклонение(+,-) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Рентабельность продаж, % | | 0,048 | 0,045 | -0,003 |
| Рентабельность капитала, % | | 0,489 | 1,293 | +0,804 |
| Рентабельность использования основных средств, % | | 0,716 | 1,847 | +1,131 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Рентабельность оборотного капитала, % | | 1,541 | 4,310 | +2,769 |
| Рентабельность доходов, % | | 1,236 | 2,517 | +1,281 |
| Рентабельность расходов, % | | 1,24 | 2,523 | +1,283 |
| Рентабельность расходов на зарплату, % | | 2,389 | 4,614 | +2,225 |
| Рентабельность труда, % | | 10,199 | 25,346 | +15,147 |
Из приведенных выше данных можно сделать вывод, что практически по всем показателям рентабельности (за исключением рентабельности продаж) наблюдается рост, что повлияет на увеличение финансовой устойчивости предприятия. Это позволит получить большую независимость от внешних источников капитала. Также увеличение доли прибыли можно использовать для дальнейшего развития предприятия.
2.Миссия ,цели и стратегия предприятия
Формулирование миссии должно отражать следующие моменты: вид предпринимательской деятельности данной организации, отношение к организации внешней среды и культуру организации.
Миссия компании АЛИДИ: "Мы работаем, чтобы сделать производителей и потребителей ближе".
На основании миссии организации, которая задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие ее смысл существования, формируются общефирменные цели для всей организации и отдельно для каждого подразделения. На достижение этих целей направлена вся деятельность предприятия, поэтому большое значение при этом оказывают ценности и цели высшего руководства.
Цели предприятия:
· Производство, продажа и распространение продукции для личного, коммерческого и промышленного использования.
· Приобретение товаров для дальнейшей продажи и перепродажи.
Основной целью, конечно же, является получение прибыли.
Компания АЛИДИ работает на рынке бытовой химии с 1992 года, а с 1993 является эксклюзивным дистрибьютором компании Procter&Gamble, товары которой пользуются успехом во всем мире. За это время был накоплен огромный опыт в сфере прямых продаж товаров, организации работы с оптовыми и розничными каналами продаж и наработана богатая клиентская база по нескольким областям центра России. Это позволило компании с 1999 года начать эксклюзивную дистрибьюцию товаров под торговой маркой Energizer, с 2000 года - товаров компаний BIC и Japan Tobacco International, а с 2001 года – продукции компании Nestle. В декабре 2001 года отношения с JTI были прекращены. Это решение было вызвано несогласием АЛИДИ с точкой зрения компании JTI на развитие своих партнеров, отсутствием общего стратегического видения бизнеса, малой перспективностью и низкой финансовой привлекательностью бизнеса по дистрибьюции табачных изделий в целом.
В июне 2003 года АЛИДИ начинает продажи товаров для профессиональной уборки: Farmos (профессиональная химия), Tork (расходные материалы для личной гигиены), Sir (инвентарь для уборки), Nilfisk-Advanсe (уборочная техника). Особенность направления профессиональной продукции в том, что АЛИДИ не только продает товары для уборки, но и разрабатывает индивидуальную технологию очистки, регламент уборки, обеспечивает технический сервис и поддержку. Здесь работают в комплексе – продают не только товар, но и технологию.
В январе 2006 года АЛИДИ становится премьер-дистрибьютером компании Gillette в нескольких областях центра России, представляя продукцию Gillette, Oral-B, Duracell, Braun.
Сейчас компания АЛИДИ обеспечивает своих клиентов широко известными и любимыми в России товарами. Это стиральные порошки Tide, Ariel и Миф; средства по уходу за бельем Ace и Lenor; детские подгузники и салфетки Pampers; средства для мытья посуды Comet, Fairy, Mr. Proper; женские гигиенические средства Always, Alldays, Discreet, Naturella и Tampax; средства по уходу за волосами Head&Shoulders, Clairol и Pantene Pro-V; зубные пасты Blend-A-Med и Blendax; мыло и гели для душа Camay и Safeguard; дезодоранты Old Spice и Secret; бритвенные принадлежности BIC и Schick; элементы питания Energizer; кондитерские изделия фабрики «Россия», супы, бульонные кубики, приправы и специи Maggi, кофе Nescafe, какао и готовые завтраки Nesquik; шоколад и сухие завтраки Nestle; леденцы и карамель Савинов; детское питание Nestle.
Компания АЛИДИ имеет широкую филиальную сеть. Представительства работают в Ивановской, Пензенской, Владимирской, Рязанской, Ульяновской, Ярославской областей и Республике Мордовия. Территория охвата составляет более 37 тыс. квадратных километров (2% от всей территории РФ), с населением в 13,2 миллионов человек (9% от всего населения РФ).
Основу компании составляют более 1 050 сотрудников. Более ста шестидесяти фирменных автомобилей ежедневно доставляют продукцию более чем 14 500 заказчикам. Площадь складских помещений, используемых фирмой, - более
Огромный опыт партнеров и профессионализм сотрудников помогают предприятию эффективно и качественно продвигать товары на российский рынок. Основной принцип работы предприятия - индивидуальный подход к каждому клиенту, независимо от формы собственности, расположения или объема закупок. Каждому клиенту компания АЛИДИ гарантирует полный ассортимент товаров, всестороннюю рекламную поддержку, квалифицированные консультации, бесплатную доставку товара, систему скидок и внимательное отношение.
В соответствии с поставленной задачей я составила дерево целей: основная задача увеличить филиальную сеть, а точнее открыть новый филиал в совершенно новом районе. Решением этой задачи будет заниматься высшее руководство главного офиса компании. Решение этой задачи не относится к приоритетной задаче филиала г. Иваново, но это косвенная причина того чтобы решить другую задачу: увеличить объем продаж филиала г. Иваново.
С открытием нового филиала связаны большие затраты: затрат на аренду помещений, затраты на ремонт и мебель, затраты на оплату труда новым работникам. Чтобы изыскать необходимое количество средств, нужен дополнительный резерв, который можно пополнить, решив задачу (для филиала г. Иваново): увеличить объем продаж.
Рисунок 2.1- Схема решения задачи по увеличению сети филиалов предприятия ООО «Алиди»
\
Рисунок 2.2- Схема решения задача филиала по увеличению объем продаж
Таблица 2.1.- Анализ сильных и слабых сторон методом SWOT
| Сильные стороны -Высокий уровень квалификации работников(На предприятии работают высококвалифицированные работники с большим опытом работы. Они достаточно активно принимают участие в деятельности фирмы) -Технологическая обеспеченность; -Грамотная реализация нововведений; -Хорошая репутация на рынке; -Индивидуальный подход в работе с клиентами; -Финансовая независимость(Финансовые ресурсы предприятия формируются главным образом за счет прибыли (от основной и других видов деятельности). Прибыль зависит от следующих показателей: объем реализованной продукции, соотношение цены продукции и затрат на ее реализацию. -Высокая прибыльность в следствии растущих доходов из-за постоянного расширения компании); -Хорошая маркетинговая система(Маркетологами постоянно разрабатываются макеты рекламных стоек, устанавливаемых в магазинах, проводятся рекламные акции с розыгрышами призов,) -Сотрудниками постоянно разрабатываются новые товары -Большой ассортимент продукции -Информированность работников -Продукция отличается хорошим сочетанием цены и качества | Угрозы -Уровень инфляции -Рост цен -Уровень жизни населения -Демография |
| Слабые стороны -Очень широкий ассортимент поставляемой продукции; -Высокая текучесть; -Высокая нагрузка на работников; -Недостаточное стимулирование работников; -Ригидность коммуникативной системы | Возможности -Новые партнеры; -Хорошее состояние рынка; -Новые маркетинговые разработки; -Финансовая устойчивость. |
3.Организационная структура управления организацией
Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями
ООО «Алиди» линейная структура управления, которая реализует принципы единоначалия и централизма. Она предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.
Для решения текущих задач и перспектив развития организации было бы лучше использовать линейно – функциональную структуру управления, которая основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Линейно – функциональная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры ( четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках ) и функциональной структуры ( разделение труда, квалифицированная подготовка решений ).
Линейно – функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные.
Единоличным исполнительным органом ООО «Строй-регион» является Генеральный директор:
o без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
o выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
o издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
o рассматривает текущие и перспективные планы работ;
o обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;
o утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждение которых отнесено настоящим Уставом к компетенции Общего собрания участников Общества;
o определяет организационную структуру Общества;
o обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников;
o подготавливает материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение Общего собрания участников;
o распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных Общим собранием участников, настоящим Уставом и действующим законодательством;
o утверждает штатные расписания Общества, филиалов и представительств Общества;
o открывает расчетный, валютный и другие счета Общества в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени Общества;
o утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию Общества;
o организует бухгалтерский учет и отчетность;
o представляет на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс Общества;
o принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества.
Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом ООО «Строй-регион» и Законом к компетенции Общего собрания участников Общества.
Рисунок 3.1.- Организационная структура ООО «Строй-регион»
Плюсы и минусы организационной структуры ООО «Строй-регион»: «-» :
· Сложная и громоздкая структура;
· Горизонтальных связи существуют только на высшем уровне (директора направлений);
· Замедленный процесс принятия решений.
«+» :
· Гибкость управления всей организацией;
· Решения принимают специалисты;
· Директор не загружен принятием текущих вопросов;
· Директора направлений четко знают зону своей ответственности;
· Самостоятельность филиала в принятии решений.
Численность ООО «Строй-регион» составляет 107 человек. Средний возраст работников 30 лет. Преобладает мужской пол работников - 74 человека, а женский - 33 человека.
Среднее профессиональное образование имеют менеджеры, консультанты, мерчендайзер (менеджер по логистике, менеджер по организации продаж и. т. д.). 46 человек плюс 8 человек - специалисты.
Среднее техническое и основное полное образование имеют работники низшего уровня - это водители, торговые представители, грузчики. 31 человек - рабочие (рядовой персонал).
Средний стаж работников не менее 5ти лет. Наименьший стаж работников 1 год.
Функции отделов.
Функции маркетингового отдела
1. Осуществление разработки маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.
2. Определение новых рынков сбыта и новых потребителей товара.
3. Сбор и анализ коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу (заявки на поставку, наличие запасов, ёмкость рынка и т.д.)
4. Организация изучения мнения потребителей о товаре. Подготовка предложения по повышению конкурентоспособности и качеству товара.
5. Осуществление контроля за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определённого отношения потребителей к продукции предприятия.
6. Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий в СМИ с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы.
7. Подготовка предложений по формированию торговой марки и брэнда компании.
8. Осуществление процедуры планирования и отчётности отдела.
Функции отдела по работе с персоналом
1. Работа по комплектованию компании трудовыми кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
2. Организация разработки прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей кадровыми агентствами и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
3. Разработка кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.
4. Работа по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контроль правильности использования работников в подразделениях предприятия.
5. Осуществление планомерной работы по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.
6. Организация проведения аттестации работников компании, ее методическое и информационное обеспечение, анализ результатов аттестации, разработка мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определение круга специалистов, подлежащих повторной аттестации.
7. Организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.
8. Обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.
9. Создание банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.
10. Проведение систематического анализа кадровой работы на предприятии, разработка предложений по ее улучшению.
11. Организация табельного учета, подтверждение графиков отпусков.
Функции отдела продаж
1. Реализация планов продаж, направленных на организацию сбыта продукции в установленные сроки, в предусмотренном количестве и ассортименте.
2. Формирование стратегического и тактического планов развития рынка.
3. Внедрение и контроль способов взаимодействия между клиентами и компанией.
4. Налаживание взаимовыгодных отношений со стратегическими клиентами.
5. Анализ и контроль дебиторской задолженности компании.
6. Разработка и внедрение мероприятий по сокращению дебиторской задолженности.
7. Контроль погашения дебиторской задолженности.
Функции отдела логистики
В функции отдела логистики входит работа с логистическими компаниями в рамках двусторонних договоров, работа со складскими организациями, организация и проведение инвентаризации товарно-материальных ценностей на складах.
Функции отдела информационных технологий (IT)
Обеспечение бесперебойной работы и наладка в случаях поломки всех компьютерных систем компании, компьютерных приложений, заведение электронной почти для новых сотрудников, работа с компаниями, поставляющими новую оргтехнику.
Функции финансового отдела
В компании финансовый отдел совмещен с бухгалтерией. Поэтому с одной стороны, в функции отдела входит непосредственно ведение бухгалтерского учета специалистами, а с другой:
1. Организация управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между компанией и контрагентами, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации продукции и получения максимальной прибыли.
2. Обеспечение разработки финансовой стратегии компании и ее финансовую устойчивость.
3. Разработка проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.
4. Обеспечение доведения утвержденных финансовых показателей до других отделов компании.
5. Разработка проектов планов реализации продукции, капитальных вложений, планирование себестоимости продукции и рентабельности производства, работа по расчету прибыли и налога на прибыль.
6. Определение источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств; проведение исследований и анализ финансовых рынков, оценка возможный финансовых рисков применительно к каждому источнику средств и разработка предложений по его уменьшению.
7. Осуществление инвестиционной политики и управление активами предприятия, определение оптимальной их структуры, подготовка предложений по замене, ликвидации активов, контроль за портфелем ценных бумаг, анализ и оценка эффективности финансовых вложений.
8. Организация разработки нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.
9. Обеспечение своевременного поступления доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплата счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплата процентов, заработной платы служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.
10. Осуществление контроля за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.
11. Обеспечение ведения учета движения финансовых средств и составление отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контроль правильности составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.
Функции промо-отдела
В обязанности менеджера по стимулированию сбыта входит:
1. организация и контроль промо – акций,
2. их техническое обеспечение, проведение тренингов,
3. составление договоров с торговыми точками на проведение акций,
4. отслеживание запаса товаров в точках во время проведения акций,
5. составление ежемесячной отчетности.
4.Процесс управления
Методы управления персоналом.
|
| ||||||||
Рисунок 3.2 - Классификация методов управления персоналом
Регулирование взаимоотношений сотрудников происходит посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. При управлении текущей деятельностью предприятия используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), материальное стимулирование труда работников:
Ø премиальные по результатам труда;
Ø использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации происходит с помощью формирования корпоративного духа, повсеместного использования корпоративного стиля, широкого использования логотипов кампании.
Среди социально-психологических методов управления персоналом, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организацию корпоративных праздников, проведение внутриорганизационных конкурсов и др.
Используемые ООО «Строй-регион» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.
В части использования экономических методов стимулирования у организации имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет системы стимулирования, использования новых форм оплаты труда, участия работников в прибыли организации и в управлении.
Все эти методы позволяют менеджерам ООО «Строй-регион» эффективно управлять человеческими ресурсами организации, минимизировать затраты и максимизировать прибыль организации, а также обеспечить стабильное развитие организации.
Работу руководителя рассмотрим на примере работы генерального директора.
Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.
Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности или потребности в причастности.
4. Потребности в уважении.
5. Потребности самовыражения.
Для сотрудников компании ООО «Алиди» основными потребностями являются потребности в причастности, уважении и самовыражении. Поэтому руководство компании старается создать у каждого сотрудника ощущение значимости и важности его работы.
Таблица 4.1.- Структура рабочего дня генерального директора
ООО «Алиди»
Таким образом, анализируя таблицу, можно сделать вывод о том, что обычно финансовый директор работает более 8 часов в день. Более половины своего рабочего дня у него уходит на запланированные и незапланированные встречи с подчиненными и руководителями других отделов. И лишь 20% своего рабочего времени он тратит на работу с документами.
Характеристика профессиональной деятельности маркетолога на ООО «Алиди»
Маркетолог - это специалист, основным результатом деятельности которого является устойчивое функционирование и развитие предприятия в конкурентной среде на основе гармонизации интересов потребителей и предприятия. Он осуществляет анализ, координацию и регулирование деятельности всех структур предприятия с учетом изменений в окружающей среде, исследует рынок, его конъюнктуру, потребности и спрос, их динамику и в соответствии с этим определяет стратегии предприятия в условиях конкуренции, готовит предложения по развитию товарного ассортимента, определяет ценовую политику, выбирает каналы распределения с учетом факторов, влияющих на сбыт товара, формирует коммуникационную политику, принимает участие в разработке программ стратегического и оперативного планирования, определяет эффективность маркетинговой деятельности.
Отдел маркетинга и сбыта на заводе является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно директору по маркетингу и сбыту. В свое деятельности руководствуется Уставом предприятия, Положением об отделе и должностными инструкциями.
Деятельность маркетолога конкретно на предприятии ООО «ЛОЗНА» направлена на обеспечение взаимодействия служб предприятия в целях эффективной деятельности на рынке с учетом требований потребителя, внутренних возможностей предприятия, отраслевой специфики, технологии, организации производства, эффективного природопользования.
Профессиональная деятельность маркетолога заключена в трех основных направлениях:
· информационно-аналитическое;
· товарно-производственное;
· сбытовое;
· экономико-управленческое.
Задачи профессиональной деятельности маркетолога в условиях ООО «Алиди»:
Информационно-аналитическая деятельность:
· организация и непосредственное участие в проведении комплексных исследований национальных и международных товарных рынков с целью получения информации для принятия управленческих решений;
· изучение конъюнктуры рынка;
· проведение ранжирования рынков по определенным критериям и выбор наиболее перспективных целевых рынков;
· проведение сегментации рынков и выбор целевых сегментов;
· изучение поведения потребителей и способов воздействия на него;
· выявление требований потребителей к качественным характеристикам товаров и услуг, формирование потребительского спроса и прогнозирование объемов продаж;
· изучение внутренней среды предприятия, оценка его интеллектуального, технологического и производственного потенциалов, определение слабых и сильных сторон, реальных и потенциальных возможностей, конкурентоспособности предприятия;
· совершенствование информационного обеспечения маркетинговой деятельности;
· разработка программ по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендаций по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами;
· анализ конкурентной среды с учетом изменений налоговой, ценовой и таможенной политики государства, объема оборота, прибыли от продажи, конкурентоспособности, скорости реализации, факторов, влияющих на сбыт.
Товарно-производственная деятельность:
· подготовка предложений по формированию товарного ассортимента;
· поиск и разработка идей по созданию нового товара;
· разработка концепций и рекомендаций по организации производства новых товаров.
Сбытовая деятельность:
· разработка стратегий сбыта;
· выбор каналов распределения, организация системы товародвижения и продаж;
· проведение целенаправленной товарной политики;
· определение ценовой политики;
· создание системы маркетинговых коммуникаций по формированию спроса и стимулированию сбыта (продаж).
Экономико-управленческая деятельность:
· участие в разработке и экономическом обосновании оперативных и стратегических планов деятельности предприятия на национальном и международных рынках;
· участие в проведении финансово-экономического анализа функционирования предприятия и разработка комплекса маркетинга;
· организация службы маркетинга на предприятии как подразделения, обеспечивающего координацию и оптимизацию деятельности всех структур предприятия;
· обеспечение управления инвестициями и рисками;
· повышение эффективности общественно-полезной деятельности предприятия (организации);
· управление и контроль маркетинговой деятельности предприятия (организации).
Маркетолог проводит ряд мероприятий по решению поставленных задач. В практической деятельности производит общий анализ работы предприятия, определяя объемы продаж в целом и по сегментам рынка, общую долю на рынке, самооценку; анализ выпускаемой продукции, ее потребительских свойств, и объемов выпуска. Все проводимые анализы дают возможность определить реальное положение ООО «Алиди» и составить как краткосрочные, так и долгосрочные прогнозы планы. Маркетолог подготавливает и отправляет необходимые документы по выпускаемой продукции на различные конкурсы и выставки, тем самым привлекает внимание к своей продукции со стороны потребителей, а также изучает продукцию других предприятий, на основании этого дает возможность модернизировать свою продукцию.
Маркетолог предприятия создает различные опросы, в том числе на своем официальном сайте в Интернете. Здесь можно получить не только информацию по предприятию, но и о выпускаемой продукции наглядно и в описании.
Маркетолог отслеживает качество и скорость выполнения производственной работы и дает заключения и рекомендации по их совершенствованию.
5.Полномочия и их распределение
В классической литературе по менеджменту дано следующее определение полномочий: “Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.”
Также понятие “полномочия” могут быть определены как “Право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”.
- права, необходимые для выполнения предписанных работ;
- ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);
- перечень обязательных координационных коммуникационных связей.
Различают два вида полномочий: линейные и штабные.
Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.
Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:
- рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);
- обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);
- параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и право отклонять отдельные решения линейного руководства);
- функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).
Руководители всех отделов ООО «Алиди» обладают штабными полномочиями, а именно обязательными согласованиями, так как все их решения должны быть одобрены вышестоящим членом управления, а в большинстве случаев, как минимум исполнительным директором.
Так, например, отдел персонала подчиняется непосредственно Генеральному директору, и ни одного увольнения не может произойти без согласия Генерального директора. Другие отделы контроля, являясь самостоятельными структурными подразделениями ООО «Алиди» также находятся в непосредственном подчинении Генеральному директору, все приказы они получают через начальников. В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.” Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей”.
Возможны варианты распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка».
В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руководители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия руководителей низших звеньев.
Система «матрешка» — это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.
В данной организации хорошо можно пронаблюдать низкокачественную передачу полномочий, которая сразу обращает на себя внимание тем, что здесь очень малый штат сотрудников, к примеру, главный бухгалтер(финансовый отдел) выполняет свою работу и работу бухгалтеров, которые вообще отсутствуют. Но ООО «Алиди» даже не стремится привлечь себе новых сотрудников, аргументируя это тем, что человек, выполняющий работу двух или трех человек может заработать гораздо больше, но ведь нужно еще учитывать и производительность. Она, несомненно, гораздо ниже, чем если бы каждый выполнял только свою работу. Но кто знает, может быть такая система, действительно, эффективнее. Сложно сказать, что это: невозможность передать полномочия другому сотруднику по причине его реального отсутствия – и тогда в этой организации передачи полномочий вообще не происходит, или же это, наоборот, чрезмерная передача полномочий генеральным директором своим заместителям. Ведь по закону сам руководитель организации может осуществлять и руководящую, и производственную, и бухгалтерскую деятельность.
Принципы создания хорошей организации
Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.
n Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
n Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
n Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.
n Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
n Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
n Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
n Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
n Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию инфор- мацию.
n Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифици- рованный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
n Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.
n Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
n Планирование должно всегда предшествовать выпол- нению работы.
n Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появле- нием новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.
n Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и воз-можность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.
6.Мотивация работников предприятия
Проанализируем структуру заработной платы работников в организации. В ООО «Алиди» используются следующие способы оплаты труда:
Ø Оклад ― это система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат. В ООО «Алиди» используются помесячные выплаты.
Ø Комиссионное вознаграждение выплачивается в процентах от цены проданного товара.
Ø Бонусы ― это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количества продаж определенного вида товара.
Ø Современная система управления на предприятии не считается эффективной, если она на первое место не ставит "человеческий фактор". Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.
Охарактеризуем структуру заработной платы разных групп работников ООО «Алиди»
Ø Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
Ø Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, секретари-референты, рабочие склада. Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Гарантированная и стимулирующая части соотносятся как 80% к 20%. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
Ø Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы. Это торговые представители и мерчендайзеры. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью. Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% , а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Фиксированная, основная и дополнительная зарплата соотносится как 40% к 60% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана. Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за достижение планируемых показателей прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Фиксированная зарплата и доплаты соотносятся как 70% к 30% плюс доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован.
7.Организационная культура
Очень часто в основе успехов и неудач фирмы лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж организации - все это не может не влиять на результаты работы любого предприятия.
В корне любого здорового и успешного бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях, корпоративная культура. Она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной работы, удовлетворенность людей работой, отношения в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы. Из здорового корня вырастает здоровое дерево, и наоборот.
В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Его изучение сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов. Это актуализирует потребность разобраться в сущности и содержании корпоративной культуры и определить ее структуру и функции.
Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:
осознание работником своего места в компании (группе);
тип совместной деятельности;
нормы поведения;
тип управления;
культура общения;
система коммуникаций;
деловой этикет;
традиции компании;
особенности трактовки полномочий и ответственности;
трудовая этика.
Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.
Философия организации- совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений ,воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации.
Интересно заметить, что нормы и правила поведения, принятые в организации, в ряде случаев ориентируют сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено государственными законами, отдавая приоритет именно внутриорганизационным требованиям.
В ООО «Алиди » нет строго прописанной организационной философии. Поэтому предприятие пользуется общими принципами,теми по которым функционирует главный производитель дистрибьюемой продукции "Procter&Gamble".
Так, в частности, в Правилах деловой этики для сотрудников компании "Procter&Gamble", которые действуют во всех странах, имеющих ее филиалы, прямо сказано, что эти правила "в некоторых отношениях выходят за рамки требований законов и отраслевой практики". Например, в Правилах зафиксировано, что "Procter&Gamble" традиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях экологически чистой рабочей среды, "обеспечивая строгое соблюдение законов независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами. При отсутствии надлежащих законодательных норм или в случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в порядке, не регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних предприятий и районов, а также для окружающей среды".
Аналогичным образом ставится вопрос в разделе Правил, посвященном подкупу в коммерческих отношениях. Тезис о том, что "выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков компании, а равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками "Procter&Gamble" влекут за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании", дополняется еще одним: "Даже в тех странах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными, компания их категорически запрещает".
И последний элемент организационной культуры - это процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний. Это означает, что в организации установлены определенные традиции в обращении к руководству (например, периодически проходит "День открытых дверей", когда без всякой предварительной договоренности любой сотрудник организации может обратиться к высшему должностному лицу), проведения определенных праздников, внимания к личным событиям работников (юбилеи, свадьбы) и т.п.
Культура и имидж организации.
Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.
Атмосфера и климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.
Офис здания находится в бизнес – центре. В самом офисе чисто, уютно.
Сотрудники ООО «Алиди» работают в доверительной и дружеской атмосфере. За счет фирмы отмечаются все юбилеи, официальные праздники и корпоративные поездки. Доверие - это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Генеральный директор компании поощряет подчиненных, выслушивая предложения подчиненных.
Заключение
В условиях рыночной экономики выживает лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом. Существует множество способов, с помощью которых можно достичь максимальной прибыли, найти своих покупателей, занять определенную нишу на рынке, каждое предприятие выбирает свой путь наиболее благоприятный для достижения их целей.
Для того чтобы определить, какое же значение в современных рыночных условиях для ООО «Алиди » имеют такие понятия как методы управления персоналом, конкурентоспособность и система начисления заработной платы были произведены исследования. В результате этих исследований было выявлено, что:
Ø Основными методами управления персоналом в ООО «Алиди» являются административные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Все эти методы позволяют менеджерам ООО «Алиди» эффективно управлять человеческими ресурсами организации, минимизировать затраты и максимизировать прибыль организации, а также обеспечить стабильное развитие организации.
Ø ООО «Алиди» действует на рынке олигополистической конкуренции. ООО «Алиди» обеспечивает свою конкурентоспособность благодаря качеству и цене товаров и услуг, уровню квалификации персонала и технологическому уровню деятельности.
Ø Структура заработной платы позволяет мотивировать работников к достижению целей организации.
Во время прохождения практики были достигнуты следующие результаты:
Ø приобретены и закреплены практические навыки по изучению особенностей производственной деятельности предприятия;
Ø исследована система управления предприятием;
Ø приобретены навыки работы с документацией;
Ø закреплены навыки работы с ПК;
Ø усвоены навыки контактирования с клиентами, сотрудниками и руководством организации.
Список использованных источников:
1. Документы и нормативно- правовые акты ,предоставленные ООО «Алиди»
2. О.Н.Фролова ,Курс лекций по дисциплине «Основы управления персоналом »
3. Л.В.Минеева ,Курс лекций по дисциплине «Основы менеджмента»
4. Рогожина Н.Н., Курс лекций по дисциплине «Организацилнная культура»
5. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов/под ред.А.А.Радугина-М.: Центр,2008.
6. Управление персоналом/Учебник под ред.д.э.н. А.Я. Кибанов- М.: Инфра-м,2007
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Ивановская государственная текстильная академия»
(ИГТА)
Кафедра менеджмента
ОТЧЕТ
по производственной практике по менеджменту
Выполнил: _______________________
(№ группы, ФИО студента)
Руководитель практики от предприятия:
__________________________________
(должность)
__________________________________
(ФИО, подпись) МП
Руководитель практики от ВУЗа:
__________________________________
(ФИО, подпись)
Дата защиты отчета _________________
Оценка __________________________
Иваново 2009
