Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Факультет «Экономика и Управление»

Кафедра «Экономической теории и мировой экономики»
Технология аутсорсинга
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОЙ РАБОТЕ  

по дисциплине «Теория государственного управления»

ЮУрГУ– 080504.2010.664.ПЗ КР
                                                                           Руководитель, доцент

                                                                           М.В. Козина

                                                                            _______________________2010 г.
Автор работы

Студент группы ЭиУ-265

Е.Р. Хажина

_______________________2010 г.        

                                                                 Работа защищена с оценкой

_______________________2010 г.

Челябинск 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................4

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АУТСОРСИНГА…………………………………………………………..............6

1. 1 Содержание понятия аутсорсинг, аутстаффинг, инсорсинг........................6

1. 2 Механизм и инструментарий аутсорсинга….............................................. 12  1. 3 Отечественный и зарубежный опыт аутсорсинга….................................. 17 

2 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ АУТСОРСИНГА.........................24

2. 1 Рекомендации по применению аутсорсинга................................................24

2. 2 Выбор методики оценки эффективности аутсорсинга...............................30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................38

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК..................................................................40
АННОТАЦИЯ
Хажина Е.Р. Технология аутсорсинга. – Челябинск: ЮУрГУ, ЭиУ-265, 41 с., библиогр. список – 14 наим.
Курсовая работа выполнена с целью изучения технологии аутсорсинга.

В теоретико-методологической части курсовой работы рассмотрены понятие, сущность, виды  и предпосылки использования аутсорсинга и его форм (аутстаффинг, инсорсинг) в современном бизнесе, исследованы механизм

и инструментарий аутсорсинга, проанализирован отечественный и зарубежный опыт применения аутсорсинга.

В практической части курсовой работы разработаны  рекомендации по применению аутсорсинга и представлена методика оценки эффективности применения аутсорсинга.
ВВЕДЕНИЕ
К числу ключевых вопросов, актуальных в настоящее время в бизнес-среде, относится выбор эффективной стратегии организации. Анализ теории и опыта работы передовых российских предприятий показывает, что повышение эффективности их основной деятельности обеспечивается за счет перестройки структуры организации, перехода к активной политике инновационного обновления, способности адаптироваться к изменениям рынка путем выделения непрофильных производств и организации аутсорсинга. Поэтому одним из методов решения проблемы стратегического развития является аутсорсинг, который позволяет обеспечить реструктуризацию производства, оптимизировать структуру внешних отношений организации и сосредоточиться на целевых сегментах рынка.

Проблемы предприятий российской экономики - сложности в освоении новых видов продукции, трудности в выходе на новые рынки сбыта, неэффективное использование ресурсов - обусловлены, с одной стороны, неэффективным использованием рыночной инфраструктуры, а с другой стороны отсутствием развитой инфраструктуры по обслуживанию предприятий. Развитая рыночная инфраструктура может обеспечивать поддержку деятельности организаций на основе стратегии аутсорсинга и создавать условия для их эффективной работы.

Особую роль стратегия управления организацией на основе аутсорсинга играет для малых предприятий. Если крупные предприятия имеют возможность самостоятельно осуществлять весь комплекс хозяйственных мероприятий, нанимать высокооплачиваемых специалистов, осваивать новые рынки, то малые предприятия ограничены в выборе средств и инструментов внедрения новых технологий, привлечении финансовых ресурсов, доступе к информации и, следовательно, усилении своей конкурентоспособности. Малые предприятия в силу своего размера, масштаба деятельности и имеющихся ресурсов имеют ограниченную возможность по созданию в своей структуре подразделений, осуществляющих маркетинг, сбыт, ведение бухгалтерского учета и оптимизацию налогообложения т.д.

Многие необходимые функции на предприятиях используются эпизодически, сезонно. Для малого предприятия содержание в штате специалистов, выполняющих функции, имеющие сезонный или эпизодический характер, необоснованно затратно.

В связи с этим перед предприятиями встает вопрос: выполнять бизнес-процессы собственными силами или отказываться от выполнения бизнес-процессов и делегировать их специализированным организациям, то есть решить дилемму «выполнять самим» или «покупать». Аутсорсинг решает эту проблему. Таким образом, тема курсовой работы  является актуальной  и востребованной  в условиях современного рынка.

Цель настоящего исследования – анализ процедуры управления аутсорсингом и механизма передачи функций на аутсорсинг, а также разработка рекомендаций по применению аутсорсинга.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать понятие, сущность и предпосылки использования аутсорсинга и его форм (аутстаффинг, инсорсинг) в современном бизнесе;

-  рассмотреть механизм и инструментарий аутсорсинга;

 - проанализировать отечественный и зарубежный опыт опыта применения аутсорсинга;

- исследовать методы принятия решения об использовании аутсорсинга предприятиями, приемы выбора бизнес-процесса для делегирования, методик оценки эффективности применения аутсорсинга;

Объект исследования – аутсорсинг и его формы как  современный метод ведения бизнеса. Предметом исследования послужил механизм аутсорсинга и его инструменты.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АУТСОРСИНГА

1.1 Содержания понятия аутсорсинг, аутстаффинг, инсорсинг
Термин "аутсорсинг" (outsourcing) - англоязычный неологизм, появившийся в американских толковых словарях только в начале 80-х гг., но с тех пор прочно обосновавшийся в бизнес-лексиконе большинства европейских языков. В русском языке он начал понемногу использоваться со второй половины 90-х - до этого в англо-русских словарях он отсутствовал. В английском его антонимом стал более редкий термин "инсорсинг" (insourcing) , и по аналогии были созданы термины "ауттаскинг" (outtasking) и "аутплейсмент" (outplacement). Предтечей термина "аутсорсинг" было гораздо более устоявшееся понятие "субконтрактация".

Дословно термин «аутсорсинг» переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг – это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении.

Различают аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг), аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) и производственный аутсорсинг.

IT-аутсорсинг – это передача на обслуживание специализированным организациям информационных систем (например: техническая поддержка; поддержка и обслуживание корпоративной почтовой системы, web-сервера и сайта; хостинг; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и т.д.).

Аутсорсинг бизнес-процессов – передача компании, оказывающей услуги аутсорсинга (аутсорсеру), функций тех или иных отделов, не являющихся для организации основными (например: реклама; управление персоналом; логистика; транспорт; уборка офиса; охрана).

Одним из направлений аутсорсинга бизнес-процессов является аутсорсинг кадров, который включает не только сотрудничество с кадровым агентством в области подбора персонала. Здесь имеется в виду, что предприятие – аутсорсер оформляет сотрудника у себя и становится его фактическим работодателем (начисляет ему заработную плату, рассчитывает налоги, оформляет больничные, компенсации, следит за выполнением трудового законодательства, соблюдением норм охраны труда), то есть берет на себя функции кадровой службы и бухгалтерии предприятия.

Наиболее востребована такая разновидность аутсорсинга, как аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Аутсорсеры предлагают свои услуги в области постановки, ведения, восстановления бухгалтерского и налогового учета, составления отчетности, ведения дел с налоговыми инспекциями вплоть до судебных разбирательств с привлечением юристов-аутсорсеров.

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает во внешнее управление часть своей производственной цепочки или даже весь производственный цикл. Возможен вариант продажи своих подразделений и дальнейшее взаимодействие с ними в рамках аутсорсинга. Например, предприятие занимается проектированием, сборкой, контролем и реализацией продукции. Все промежуточные звенья производственного цикла отданы сторонним предприятиям.

Наиболее распространенными формами аутсорсинга являются:

1.  Аутстаффинг (outstaffing) – это выведение компанией части своих работников за рамки штата (увольнение) и перевод их в кадровое агентство, которое заключает с ними трудовые договоры. Агентство формально выполняет для них функции работодателя, но фактически уволенные работники продолжают работать в прежней компании.

Аутстаффинг рассматривается как технология снижения административных издержек и инвестиционных рисков компании. Дело в том, что чем больше внимания фирма уделяет мотивации и развитию персонала, тем выше расходы на обучение сотрудников, компенсационные пакеты, кадровый консалтинг и т.д. А с увеличением суммы инвестиций в человеческий капитал соответственно растет и уровень риска, связанного с такими капиталовложениями.

2. Подбор временного персонала (temporary staffing) – предоставление временного и сезонного персонала на короткий срок (как правило, на проект или на время сезонного пика). Кадровое агентство само подбирает работников, заключает с ними трудовые договоры и передает их организации-заказчику. Ответственность за таких работников полностью лежит на кадровом агентстве, которое является их формальным работодателем. Юридически организация-пользователь не несет никаких обязательств перед предоставленными работниками. Она лишь распределяет производственные задания и осуществляет контроль за их правильным и точным исполнением. Предметом договора также является предоставление персонала.

3. Лизинг персонала (staff leasing) – предоставление находящихся в штате кадрового агентства сотрудников клиенту на относительно длительный срок: от трех месяцев до нескольких лет. Данная форма отличается от предыдущей только сроком предоставления персонала.

Рассмотрим подробнее понятия аутстаффинг и инсорсинг.

Слово «аутстаффинг» (outstaffing) – в дословном переводе означает «выведение персонала за штат». Аутстаффинг – это форма заемного труда ( в ряде стран Запада, заемный труд получил также название «лизинг персонала», сопряженная с передачей части штата работников в другую организацию, например, в кадровое агентство. При этом происходит выведение своих работников за штат этой организации путем увольнения их в порядке перевода в другую фирму – провайдер.

Последняя в свою очередь заключает с этими работниками трудовые договоры и становится, таким образом, формальным работодателем этих переведенных работников. В тоже время работники продолжают выполнять свои прежние обязанности, но уже по договору о предоставлении персонала (аутстаффинг), получая зарплату и числясь в штате другой компании-провайдера.

Но наиболее часто аутстаффинг практически выражается в том, что заинтересованная коммерческая фирма заключает договор аутстаффинга с компанией-провайдером о предоставлении ей для использования в своей деятельности по конкретным направлениям чужих специалистов.

Копируя западную контрактную практику, в России определяют такие договоры по обеспечению работниками, как аренду персонала (staff leasing). По такому договору провайдер (обычно кадровое агентство) передает работников, числящихся в его штате фирме-заказчику на определенный срок, который может измеряться как месяцами, а то и годами. Однако такая передача персонала юридически не является арендой (в том значении, в каком она понимается в гражданском законодательстве), поскольку предметом договора в этом случае является не имущество. Договор аутстаффинг нередко заключается, когда персонал передается на короткий период – на месяц, декаду и т.д.

Обычно это необходимо для срочной замены своих, временно отсутствующих работников, или для проведения каких-либо особых, но временных мероприятий. Такой договор за границей именуют flexible (temporary) staffing. Выгоды работодателя при подобном привлечении персонала очевидны - экономия времени и средств. Ситуаций, когда чужой сотрудник нужен фирме на небольшой отрезок времени, множество. Например, организация выставок, конференций, переезда и т.п.

Следует заметить, что российское законодательство не только не учитывает особенности аутсорсинга и аутстаффинга, но и вообще не содержит даже общих норм, регулирующих правоотношения, возникающие при их применении, т.е. при передаче определенных работ внешнему исполнителю или представителю передаваемого персонала.

Поэтому на практике нередко, не имея официальной правовой терминологии, а применяя английскую терминологию, для новых у нас договорных отношений услуги по представлению персонала для выполнения работ именуют аутсорсингом, а выполнение определенных работ по заказу – называют аутстаффингом, или наоборот. Но это не является большой ошибкой, т.к. оба термина обозначают формы применения заемного труда для одних и те же целей.

Первыми в Россию идеи аутстаффинга принесли крупнейшие международные кадровые агентства, такие, как Manpower и Kelly Services. Вскоре подобные услуги появились у нескольких российских кадровых агентств, например, «Анкор» или «Метрополис». Но никакая из этих компаний никогда не позиционировала эту услугу как основную, вывод за штат всегда был дополнительным сервисом. Соответственно, инвестиции в ее продвижение и развитие рынка аутстаффинга в целом были достаточно малы. Пользовались этими сервисами компании практически исключительно западные, имеющие в России мощные представительства и чаще всего сотрудничавшие с теми же агентствами и в других странах. Однако в середине 2002 года спрос на аутстаффинг начал расти. Им стали интересоваться уже не только западные, но и российские компании. Одной из первых профильных компаний в области аутстаффинга на российский рынок вышла компания Ventra Employment. Имея большой опыт кадрового администрирования и ведения кадрового бухучета, компания представила на рынок продукт в соответствии с западными стандартами состава и качества услуги, сориентированный при этом на реалии российского рынка.

Благодаря применению методологии аутсорсинга в организационной структуре управления предприятием уменьшается число уровней управления, сокращается численность аппарата управления. Организационная структура предприятия становится более гибкой, эластичной, способной к быстрой реакции на происходящие во внешней среде изменения.  Тем не менее на практике имеет место методология, противоположная аутсорсингу – инсорсинг, сутью которой является включение в организационную структуру материнского предприятия функций, реализуемых до этого другими хозяйственными субъектами.

Существует много различных видов деятельности, которые можно назвать инсорсингом. Так, компания  SAGA - известный британский поставщик услуг по проведению отпусков для граждан старше 50 лет, давно поняла, что ее база данных представляет собой чрезвычайно ценный актив. В последние годы она с выгодой для себя воспользовалась наличием в своей базе огромного количества имен и адресов довольно состоятельных людей зрелого возраста, которые по статистике реже попадают в автомобильные аварии или подвергают риску свою собственность, чем их более молодые и, возможно, менее состоятельные сограждане.  SAGA утверждала, что эта социальная группа клиентов должна получить преимущества при заключении договоров о страховании в указанных областях. Это позволило компании захватить значительную долю рынков страхования автомобилей и жилья в Великобритании. Недавно SAGA  еще расширила спектр предоставляемых услуг, включи в в него продажу и обслуживание кредитных карточек, газо-  и электроснабжение, торговлю электротехническими товарами и пищевыми добавками, а также торговлю акциями, составление инвестиционных планов и программ накопления сбережений.

Приведем еще ряд факторов, поддерживающих инсорсинг в ситуациях, когда внутреннее подразделение может быть конкурентоспособным и постоянно повышать свою эффективность:

1.                 В идеальном случае функция должна быть основной.

2.                 Подразделение должно обладать потенциалом постоянного роста, чтобы привлечь самых лучших специалистов.

3.                 В будущем подразделение должно расширяться за счет привлечения новых клиентов.

1.2 Механизм и инструментарий аутсорсинга
Становясь потребителем аутсорсинговых услуг, организация-заказчик получает возможность сосредоточиться на основном бизнесе, поскольку договор аутсорсинга заключается именно по непрофильным направлениям деятельности организации. Передача части работ на аутсорсинг позволяет сократить издержки, так как зачастую услуги аутсорсера стоят намного дешевле, чем содержание собственного персонала.

По договору аутсорсинга, как правило, передаются такие функции, как:

·                   поддержка информационных систем (локальных сетей, web-сайта; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и так далее);

·                   постановка и ведение бухгалтерского, налогового учета, а также составление отчетности;

·                   поиск и подбор кадров;

·                   аренда сотрудников;

·                   PR и рекламные услуги;

·                   уборка офисных помещений;

·                   охрана и служба безопасности;

·                   организация питания;

·                   организация транспортных перевозок, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности организации;

·                   административная поддержка и прочие услуги.

Между организацией-заказчиком и аутсорсинговой организацией заключается гражданско-правовой договор, предметом которого является предоставление услуги или выполнение работы.

Отметим, что в Гражданском кодексе Российской Федерации (далее — ГК РФ) нет нормы, регулирующей взаимоотношения между заказчиком и организацией-аутсорсером по уровню сервиса, поэтому процесс оказания услуг аутсорсинга регламентируется теми нормами ГК РФ, которым соответствует фактическое содержание взаимоотношений между заказчиком и организацией-аутсорсером.

При передаче какой-то функции организации на аутсорсинг, в некоторых случаях, могут быть заключены договоры о техническом или об абонентском обслуживании заказчика. Не существует типовых договоров по данным видам услуг, поэтому договоры составляются в произвольной форме.

Отдельные виды аутсорсинга включают комплекс сервисных услуг; поэтому они должны оформляться смешанными договорами, включающими максимум договорных условий, регулирующих все возможные аспекты взаимоотношений между заказчиком и аутсорсером.

Как правило, при оказании аутсорсинговых услуг работники состоят в трудовых отношениях с организацией-исполнителем, имеют с ней трудовые договоры, заключаемые по общему правилу. Они не включаются в отношения между заказчиком и исполнителем, поскольку они исполняют свою трудовую функцию, определенную в трудовом договоре исходя из целей деятельности организации-аутсорсера. Работник получает заработную плату у аутсорсера и подчиняется приказам и распоряжениям своего работодателя, хоть и выполняет указания должностных лиц организации-заказчика для качественного и своевременного предоставления услуги.

Хорошо составленный и структурированный контракт — результат тщательного и целенаправленного процесса. В основе контракта лежит экономическая составляющая, на которую нанизываются главные принципиальные договоренности, после чего только и начинается разработка самого контракта и его положений. Контракт должен четко и точно определять все значительные аспекты взаимоотношений сторон, предусматривать механизмы для решения вопросов изменений требований, а также инструменты, необходимые для эффективного управления самим процессом оказания услуг.

При структурировании контракта будет полезно представлять себе всю сделку в виде трех этапов.

Этап 1: переходный период.

 1) Передача активов. Во время переходного периода люди, мощности, оборудование, программное обеспечение и контракты на услуги передаются провайдеру. В контракте должно содержаться указание на сторону, которая будет нести финансовую, административную и оперативную ответственность за каждый из передаваемых ресурсов.

2)Передача услуг. На начальном этапе необходимо уделить внимание вопросам интеграции систем, реструктуризации процессов и требующейся реорганизации, включая некоторые сложные аспекты инфраструктуры и изменения в процессах.

3)Перевод людей. Персонал представляет собой особенно уязвимую область, особенно когда это касается сотрудничества и удержания сотрудников, занимающих ответственные должности. Они обладают основными знаниями о деятельности компании и технологиях и являются ключевым звеном успешной реализации переходного периода. Необходимо определить тех сотрудников, которые получат предложения по работе, их зарплату и компенсационный пакет, а также гарантии занятости. Подобные вопросы необходимо обсудить между сторонами и зафиксировать в контракте.

Этап 2: выполнение.

1) Объем услуг. Провайдер выполняет определенный набор услуг на определенном согласованном уровне, придерживаясь установленных финансовых показателей.

 2)Разделение прибыли. Согласование экономической стороны сделки и установление способов и принципов разделения экономических преимуществ — наиболее проблемная зона любого контракта. Однако успех сделки требует отражения вышеуказанных вопросов в контракте.            3)Справедливая компенсация. В рамках контракта обе стороны должны иметь право на получение справедливой и согласованной компенсации в случае, если другая сторона будет не в состоянии выполнять свои обязательства.

4)Механизмы корректировки. Не стоит заострять свое внимание исключительно на базовых цифрах гонорара, озвученных провайдером. Гонорар будет рассчитываться на основе объема используемых ресурсов и, естественно, зависеть от некоторых допущений. Реальный объем услуг может значительным образом отличаться от записанного в контракте на протяжении всего срока его действия, поэтому необходимо предусмотреть в контракте механизмы корректировки гонорара.

Этап 3: прекращение.

1)Соглашение о выходе из контракта. Контракт должен предусматривать возможность прекращения его действия на любой стадии. Обе стороны должны иметь возможность выйти из соглашения на ранее согласованных условиях, обеспечивающих гладкую и беспроблемную передачу процессов обратно в компанию или другому провайдеру.

2)Экономическая сторона прекращения. Контракт должен содержать взаимно согласованные экономические выкладки, сопровождающие любой случай прекращения действия контракта.

На каком-то этапе взаимоотношений появление разногласий неизбежно. Это требует наличия процессов по управлению и разрешению споров. Контракт должен обеспечивать некоторые структуры корпоративного управления, эффективно справляющиеся с решением возникающих проблем без необходимости обращения к контракту.

Установление эффективной структуры и иерархии управления

Обеспечить возможности управления рисками в момент заключения договоренностей финансовый директор может, если в первую очередь позаботится о структуре и методологии управления, куда входили бы представители и компании, и провайдера. Именно такая структура, а не сам контракт, представляет собой механизм управления сделкой. Эта структура должна заниматься вопросами риска на стратегическом, тактическом и функциональном уровнях, разработать определенные методики реагирования в ответ на возникающие риски с последующим информированием соответствующих должностных лиц в рамках каждой организации.

Эффективная структура управления необходима на всем протяжении действия контракта. Она представляет собой один из механизмов, которые могут быть использованы на различных стадиях для устранения проблем, возникающих во взаимоотношениях между сторонами, для разрешения разногласий и споров.

Иерархия такой структуры будет зависеть от двух основных критериев:

1. Степень реорганизации, предполагающейся в рамках аутсорсинга. Какое воздействие процесс изменений окажет на общее направление бизнеса компании и стратегии его осуществления? Чем больше предполагается изменений в остающихся после аутсорсинга на балансе предприятия отделах, тем больше нужно старших руководителей, тем строже должна быть иерархия такой структуры управления.

 В самом начале действия контракта приходиться решать важнейшие вопросы. Необходимо организовать переходный период, а также сформировать или переформировать отделы, остающиеся на балансе предприятия. Со временем это превратится в отработанные рутинные операции и задачи. Главными вопросами будут достижение установленного уровня в оказании услуг, осуществление изменений и постоянная работа на улучшение качества и эффективности.

2.Искусство управления требует наличия в нужный момент и в нужном месте подходящих людей, имеющих должные полномочия. Например, тогда как финансовый директор и другие старшие руководители становятся ключевыми участниками процесса в самом его начале, при этом их регулярное участие предполагается и в дальнейшем, участие всех представителей группы руководителей вряд ли будет необходимо на протяжении всего срока действия контракта.

В рамках любой сделки по аутсорсингу провайдер должен осуществлять процессы в соответствии с определенным объемом, выполняя правила и процедуры в области финансов и ведения бухгалтерского учета. Деятельность провайдера оценивается и контролируется руководством компании. По ней подготавливается отчет. Ответственности сторон четко определены и существует возможность для улучшений в области разделения обязанностей.

Как и в случае любого решения, принимаемого по крупной сделке, в переходе на аутсорсинг от рисков никуда не деться. Аутсорсинг способен снизить общий риск компании путем усиления контроля над использованием ресурсов, обеспечения большей прозрачности и более определенных бизнес-процессов.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт аутсорсинга
Зарождение предпринимательства в современной России проходило в весьма суровых условиях, когда методы конкурентной борьбы угрожали не только бизнесу, но и жизни и здоровью его собственников. Поэтому первейшей задачей российского бизнеса стала задача экономического и физического выживания.

Таким образом, пионерами аутсорсинга в России стали частные охранные предприятия (ЧОП), позволившие сотням предприятий защитить свой бизнес более качественно и более профессионально, чем несколько штатных охранников. Первые ЧОПы появились в начале 90-х годов, некоторые из них успешно существуют до сих пор, превратившись в достаточно крупные многопрофильные компании, специализирующиеся в сфере обеспечения физической охраны личности и объектов, коммерческой безопасности и технической защиты объектов.

Постепенно бизнес становился более цивилизованным, и все большее значение приобретала реклама. Специалистов по рекламе катастрофически не хватало, что создало благоприятную почву для образования специализированных рекламных агентств, способных выполнять сложные проекты. Затраты на привлечение рекламного агентства были не меньше, а во многих случаях больше, чем выполнение работ силами собственного отдела, но это был единственный путь создания качественной рекламы.

Вслед за рекламными агентствами появились PR-агентства и исследовательские компании, причем если последние привлекались, как правило, на проектной основе, то многие рекламные и PR-агентства выполняли полный спектр функций соответствующих отделов своих клиентов, фактически замещая эти отделы.

К началу третьего тысячелетия российский бизнес несколько оправился от дефолта 1998 года, в Россию вернулись многие предприниматели, теперь уже с дипломами MBA, и начался новый этап увлечения современными бизнес-технологиями. Одной из таких технологий являлся отказ от непрофильной для организации деятельности и концентрация усилий на том, что данная компания может делать лучше всех.

Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению новых услуг на рынке аутсорсинга. Основными из них стали ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии.

Первыми предложенными на рынке функциями ИТ-аутсорсинга стали техническое обслуживание офисной техники и системное администрирование. Впоследствии, этот список дополнили аутсорсинг ИТ-инфракструктуры, управление приложениями и аутсорсинг ИТ-специалистов.

Передача технического обслуживания и системного администрирования сторонним организациям позволяла существенно сэкономить компаниям с небольшим числом компьютеров и пользователей, но в то же время создавала существенные риски информационной безопасности. Это представляло серьезную угрозу для крупных компаний, поэтому в них предпочитали использовать штатных сотрудников.

Впрочем, даже в крупных компаниях, для которых служба ИТ является вспомогательным подразделением, иногда использовали ИТ-аутстаффинг, то есть предоставление сторонней компанией специалиста необходимой квалификации как для временной, так и для постоянной работы. Такие специалисты работали у клиента, но получали зарплату в аутсорсинговой компании, которая, в свою очередь, выставляла клиенту счета на сумму в 2-3 раза больше, но гарантировала замену специалиста в случае его болезни или увольнения.

ИТ-аутстаффинг являлся частным случаем кадрового аутсорсинга (аутстаффинга), которым в России занимались в основном западные кадровые агентства. В большинстве случаев к аутстаффингу прибегали для создания проектной команды на относительно небольшие сроки. Это позволяло сократить расходы на поиск персонала, что было особенно актуально для найма временных сотрудников. Кроме того, аутстаффинг позволял сотрудникам поработать на нескольких различных проектах без смены места работы, что было очень удобным для молодых специалистов.

Аутсорсинг бухгалтерии вызывал наибольшие опасения среди собственников и менеджеров российских предприятий, но по мере того, как все больше представительств западных компаний отдавали свою бухгалтерию сторонним организациям, некоторые российские компании также сделали свой выбор в пользу аутсорсинга.

Стоимость аутсорсинга бухгалтерии была пропорциональна количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим компаниям обойтись без штатного бухгалтера или освободить от этих обязанностей сотрудника, совмещающего должность главного бухгалтера с некоторой другой.

До недавнего времени основными потребителями аутсорсинга HR-функций и расчета заработной платы у нас были зарубежные компании, работающие на российском рынке.

В большинстве российских компаний долгое время относились к этой идее с интересом, но без понимания. Крупные отечественные холдинги аутсорсинг интерпретировали «по-русски», выделяя функции, общие для всех компаний, и создавая отдельное подразделение или юридическое лицо в рамках того же комплекса. Такой подход обусловлен во многом психологической неготовностью передать внешнему провайдеру функцию, хотя и не основную, но связанную с большим объемом конфиденциальной информации.

В последние несколько лет наметился существенный перелом в восприятии российскими компаниями идеи аутсорсинга. Многие предприятия промышленного и агропромышленного комплекса уже приступили к ее внедрению. Однако разница в восприятии аутсорсинга между российскими и западными компаниями, работающими на местном рынке, существует. В качестве примера можно привести компанию Nike, которая в свое время передала на аутсорсинг производство и продажи, сконцентрировав энергию и ресурсы на деятельности, направленной непосредственно на удовлетворение потребности клиента. Конек Nike – дизайн, в котором она выступает брендом-лидером. Такой подход привел к тому, что после нескольких лет упорной борьбы за рынок компания вышла на стадию бурного роста и до сих пор не сдает завоеванных позиций. Возросшее влияние Nike подчеркивает и другую потенциальную выгоду от аутсорсинга – существенный рост обычно требует значительного увеличения штата, что в свою очередь ведет к бюрократизации. Аутсорсинг помог нарастить количество служащих медленнее, чем это обычно происходит.

На Западе аутстаффинг появился в 60-70-е, но расцвета достиг в 90-е годы прошлого столетия. По данным Американской Администрации Малого Бизнеса (U.S. Small Business Administration), в период между 1980 и 2000 годами количество регулирующих трудовые отношения законов в США выросло на 60%, и компании, особенно маленькие и средние, столкнулись с необходимостью тратить на оформление HR-документации не менее 25% своего рабочего времени. Аутстаффинг стал решением подобных проблем.

Сначала его предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала. В настоящее время в США аутстаффинг – это законодательно оформленная услуга с четко проработанным механизмом реализации. Ее предоставлением занимаются компании Professional Employer Organization (дословный перевод с англ. – «профессиональный работодатель»), или PEO. По данным National Association of Professional Employer Organizations, в 50 штатах США работает 700 компаний PEO. Их количество в течение последних шести лет ежегодно возрастает на 20%, доход отрасли составляет около 42 млн долл. США в год. [12]

Главной причиной успеха аутстаффинговых организаций явилась такая характерная особенность бизнеса на Западе, как возможность предоставления своим служащим так называемых бенефитов – пакетов социальных льгот и страховок, которые небольшие фирмы напрямую предоставить не в состоянии в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками.

К 2005 г. около 80% западных малых и средних компаний вывели своих сотрудников за штат. Очевидно, что в дальнейшем эта тенденция сохранится. [13]

К сожалению, на пространстве Союза Независимых Государств данная услуга распространена весьма узко. Наибольшее свое распространение аутстаффинг приобрел в Российской Федерации. В России аутстаффинг – новая услуга, возникновение необходимости в ней можно расценивать как позитивный признак развития цивилизованных рыночных отношений.

Спрос на услуги по лизингу персонала в нашей стране впервые возник после кризиса 1998 г., когда иностранные компании, оставшиеся на российском рынке, были вынуждены частично сокращать сотрудников и выводить их за штат. Период середины 2002 г. – начала 2003 гг. характеризовался наибольшим ростом спроса на данную услугу, что существенно повлияло на увеличение общего объема рынка кадровых услуг России (более 100 млн долл. США), и к концу 2004 г. отечественные клиенты уже составляли 40% от общего количества фирм, обратившихся к провайдерам.

В настоящий момент доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг равна 20%, что превышает аутсорсинг (15%) и лизинг (15%) персонала. Компании, предоставляющие эту услугу, напрямую конкурируют с агентствами по поиску кадров, доля которых также составляет 20%. [8]

Тот факт, что рынок аутстаффинга за последние три года вырос в четыре раза, свидетельствует об усилении юридической составляющей бизнеса.

Помимо явно прослеживаемой тенденции роста рынка аутстаффинга в целом, также можно наблюдать следующую востребованность персонала. На сегодняшний день процентное соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат, выглядит следующим образом: 46% – административный персонал; 24% – финансовые позиции среднего звена; 14% – IT-специалисты; 10% – топ-менеджеры; 6% – рабочие. [12]

В настоящее время со стороны крупных западных и российских компаний продолжает расти спрос на квалифицированных специалистов. Ожидается, что популярность приобретет практика вывода за штат служащих высшего и среднего звена, в то время как еще несколько лет назад на основе аутстаффинга происходил подбор в основном вспомогательного персонала.

В силу дефицита профессионалов свои условия сейчас диктуют не работодатели, а нанимаемые ими сотрудники. В среднем кандидат рассматривает одновременно пять предложений, что позволяет ему настаивать на определенном уровне зарплаты и содержании социального пакета. Как западные, так и российские фирмы зачастую не имеют возможности удовлетворить требования кандидата, не изменяя своего штатного расписания и кадровой политики, поэтому вынуждены оформлять специалиста в штат компании-провайдера.

При благоприятном развитии российской экономики на рынке труда гораздо больше, чем сейчас будут востребованы профессионалы в области научных разработок (ключевые направления – математика, физика) и бизнеса, решающие задачи исследовательского характера. Популярной останется практика вывода за штат персонала высшего и среднего звена в компаниях, использующих «серые» выплаты, чтобы не возникало разночтений в штатном расписании и предоставляемых в налоговые инспекции сведениях (например, в ситуации, когда заработок начальника IT-отдела превышает доход руководителей компании).

Сегодня на российском рынке аутстаффингом занимаются в основном западные рекрутинговые агентства: Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc, Ventra Employement и др. Объем рынка услуг по подбору временных сотрудников в Российской Федерации оценивается в 80 млн долл. США; менеджеров высшего звена – всего 15-20 млн долл. США. [14]

Аналогов PEO в России пока нет, компании обычно занимаются подбором персонала и параллельно аутстаффингом. Одна из причин заключается в том, что для широкого использования данной услуги у нас не разработана соответствующая законодательная база. Юридически термин «аутстаффинг» в России не закреплен. В рамках кадрового делопроизводства и положений законов сотрудники фирмы-провайдера считаются прикомандированными к организации-заказчику.

В России рынок аутсорсинга начал развиваться бурными темпами совсем недавно. Таким образом, в распоряжении российских аутсорсеров оказался опыт их зарубежных коллег, приспосабливая который к российскому рынку удаленного администрирования, гораздо легче удается добиться успеха и для себя, и поспособствовать успеху своих заказчиков.
2 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ АУТСОРСИНГА

2. 1 Рекомендации по применению аутсорсинга
   Итак, аутсорсинг – это организационное решение, при котором подрядчик «сдается в аренду» заказчику. Подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания, учитывая конкретный бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли.

    Какого эффекта можно ожидать от применения аутсорсинга? Эффект может быть самым разным. Но исследования, проведенные специалистами по итогам реализации проектов аутсорсинга, показывают, что особое внимание нужно обратить на следующие результаты:

·                   сокращение затрат на операции составляет порядка 35%-50%;

·                   повышение прибыльности капитала – в среднем 6%-10%; [11]

·                   ускорение роста доходов;

·                   возможность сосредоточиться на обслуживании клиентов, что приводит к росту их числа за счет хорошего сервиса;

·                   возможность сосредоточиться на основной деятельности, а не на вторичных и обеспечивающих процессах.

    Почему целесообразно нанимать подрядчика?

    Прежде всего, из-за ресурсов, которыми он обладает. Существуют следующие основные ресурсы аутсорсинга:

    - профессиональный (у аутсорсера есть специалисты лучше, чем у заказчика). Специалист в области стратегического управления, а тем более топ-менеджер стратег - редкость.

  - производственно-технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями). Построение Департамента стратегического развития - сложное и дорогостоящее занятие. Мало найти специалиста. Основная трудность - построение технологии управления, встроенной в систему управления фирмой.

  -   финансово-административный (аутсорсер может управлять так, чтобы ускорить выполнение каких-либо процессов и снизить стоимость). Найм собственных специалистов - возможное, но дорогостоящее и рискованное мероприятие; есть затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития. Есть угроза того, что созданный департамент стратегического развития, выполнив поставленную задачу по реорганизации и реструктуризации бизнеса, начнет "искать себе работу", становясь источником "дурного", бесконечного и ненужного развития, становясь фактором риска. Здесь  "арендуется " дорогостоящий и уже организованный ресурс на время реализации инвестиционной программы, выполнения стратегической задачи, например, перехода на новый рынок, реорганизацию, создание группы из разрозненных с точки зрения управления собственных и партнерских бизнесов.

  -   географический (в некоторых регионах работа может стоить дешевле). Не секрет, что компетенция в сложных видах деятельности в массе своей сосредоточена в столице. Достаточной компетенции для сложной задачи можно  просто не найти в своем регионе.

    Подрядчик же, предоставляя услуги нескольким клиентам, распределяет накладные расходы, оптимизирует экономику работ. Это дает возможность снизить цену:

1. Заказчик покупает исключительно услугу, без дополнительных расходов;

2.Аутсорсинг дает возможность сократить затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития;

3. Нет необходимости в крупных инвестициях в передовые технологии для поддержки и развития бизнеса.

Для фирмы-аутсорсера это является главным бизнесом, как следствие, она начинает вкладываться в перспективу.

     Когда целесообразно обращаться к аутсорсингу?

     Опыт компаний в оказании услуг по организационному развитию в форме аутсорсинга показывает, что наиболее распространены следующие мотивы найма подрядчика:

·                   есть желание сосредоточиться на том, что компания хорошо умеет;

·                   есть необходимость сосредоточиться на основной деятельности;

·                   у владельца бизнеса созрело понимание, что надо менять бизнес, а понимания, как менять, не возникло;

·                   есть замыслы, и надо привести компанию в состояние, в котором можно начинать реализацию этих замыслов;

·                   ощущается дефицит управляемости в организационном развитии. Организационный порядок отстает от бизнеса, от его эффективности и темпов роста;

·                   есть желание получить компетенцию наиболее высокого класса;

·                   есть желание привлечь наиболее высококачественный опыт, причем комплексно, и можно приобрести все сразу с определенным уровнем качества;

·                   есть направленность на высокие технологии, в том числе в аспекте организационного развития;

·                   есть необходимость быстрого и качественного производства изменений;

·                   есть потребность сократить издержки на развитие;

·                   нет времени и компетенции для развертывания собственного департамента организационного развития;

·                   нет смысла иметь департамент организационного развития навсегда.

Первое условие успешного применения аутсорсинга — анализ экономической целесообразности передачи непрофильных бизнес-процессов на сторону. Второе — тщательно проработанное соглашение с поставщиком, предусматривающее взаимную ответственность сторон. Можно ли на этом считать список рекомендаций исчерпанным? Нет, это только начало.

В теории хорошо известно, как должен выглядеть эффективный бизнес. Нужно лишь сконцентрировать все ресурсы в одной точке — там, где, собственно, и происходит создание конкурентного преимущества. Англофоны именуют эту точку «core business», или попросту «core» — «ядром», из которого как раз и произрастает (ну или не произрастает) рыночный успех. Что же касается непрофильных бизнес-процессов, то их в рамках этой модели следует отдать на аутсорсинг. В конце концов, побеждает не тот производитель, у которого лучше поставлена бухгалтерия, а тот, чей товар лучше. Вот только простой эта модель оказывается, увы, лишь на бумаге.

Применяя максимально аутсорсинговые схемы при ведении собственного бизнеса, или организуя новые структуры, полностью рассчитанные на удаленное управление ресурсами и процессами, сегодня в прямом управлении остается имя и имидж, бренды компании, вся без исключения клиентская база, все элементы корпоративной культуры, включая фирменный стиль, а так же нематериальный капитал каждой компании – интеллектуальную собственность, так называемые генераторы идей. Все остальные функции могут разветвленной сетью опутывать различные аутсорсинговые компании. Главное, чтобы основной узел в этой сети – контрольный орган, оставался в прямом управлении. Умение управлять, доверяя часть знаний своим удаленным помощникам и сотрудникам – это очень важная часть бизнеса современных компаний. Доверяя профессионалам все вспомогательные функции, фирма освобождает время для реализации основной бизнес-идеи, сохраняется возможность управлять функциями, процессами, находящимися в сети аутсорсеров, а главное -  управлять чужими возможностями и знаниям для достижения собственной цели и получения прибыли. Если это удается – бизнес становится прибыльным в максимально короткие сроки и без больших капиталовложений в оборудование и создание собственной расходной инфраструктуры.

Юридическое лицо, которому заказчик поручил выполнение работ, стремится «зацепиться» за компанию и выстроить долговременное стратегическое сотрудничество. А вот для физического лица – аутсорсера – куда важнее мгновенное получение прибыли. Такой исполнитель стремится любой ценой «надоить» из заказчика побольше и прямо сейчас. Не сошлись по деньгам? Проще найти другого клиента, чем тратить месяцы, а то и годы на то, чтобы наладить с вами сотрудничество по устраивающим его ставкам. Юридическое же лицо никак не может позволить себе разбрасываться перспективными заказчиками. А значит, при равном качестве и количестве работ на аутсорсинге даже небольшие компании – поставщики услуг (т. е. юрлица) стратегически более заинтересованы в заказчике, чем профессионалы-индивидуалы.

Это не аксиома. Скорее – профессиональное убеждение: в идеале юридическое лицо, выступающее в роли аутсорсера, по масштабам бизнеса должно быть чуть «мельче» компании –заказчика. В таком случае сторонний поставщик услуг сможет стать спутником организации. Кроме того, аутсорсер должен быть заинтересован в заказчике, но при этом… не зависеть от него фатально. Значит, гонорар, который выплачивается аутсорсеру, должен быть для него значимым (опасение потерять заказчика как клиента), но и не таким, чтобы зависеть от этих заказов более чем на 50% выручки. Если последнее происходит, велика вероятность, что мощностей аутсорсера уже в ближайшем будущем может просто не хватить. Плохо, если гонорар, напротив, ничтожно мал в масштабах бизнеса аутсорсера. Это повод пренебрегать заказчиком как клиентом ради более крупных заказчиков. Лучше всего, если оплата услуг по аутсорсингу составляет 10-15% от общей выручки провайдера. Тогда это будет по-настоящему выгодное партнерство.

Организации необходимо учитывать следующие факторы, влияющие

на принятие решения о передаче на аутсорсинг:

1)фактор значимости;

2)фактор качества;

3)ресурсный фактор;

4)стоимостной фактор;

5)временной фактор.

Каждый фактор оценивается в баллах - от 1 до 5.

Окончание таблицы 1 

Оцениваемые параметры	Значения показателей, руб.		Стандартизированные значения показателей
	Реализация сторонними организациями	Реализация собственными силами	Вариант  1	Вариант 2
Преимущества, балл	8,67	3	1,00	0,35
Снижение трудоемкости планирования	6	-
Использование труда высококвалифицированных специалистов	10	2
Наличие необходимого оборудования	10	2
Возможность влияния на стоимость законченных работ	-	8
Недостатки, балл	2	6,75	3,37	1
Снижение возможности повлиять на качество исследования	-	8
Снижение уровня экспертных знаний	-	6
Возможность потери интеллектуального знания и накопленного опыта	2	8
Изменение внутренней политики/организации	-	5
Интегральный результат			5,37	4,74

Как видно,  интегральный результат для варианта 1 больше, чем для варианта 2, что означает, что передача бизнес-процесса управления технологическими инновациями для решения проблемы биологической очистки сточных вод на предприятии в научно-технический аутсорсинг предпочтительнее, чем выполнение этого бизнес-процесса собственными силами предприятия.

Таким образом, выбор формы организации взаимодействия с партнером и конкретного аутсорсера основывается не только на данных о возможных затратах и доходах от сотрудничества, но и на других критериях. Необходимо принять во внимание и те причины, которые побудили принять решение об использовании научно-технического аутсорсинга. Предоставление услуг научно-технического аутсорсинга предполагает для предприятия не только доступ к более дешевым и качественным продуктам/услугам. Главное, что составляет привлекательность научно-технического аутсорсинга — это возможность использования новых технологий. Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к научно-техническому аутсорсингу.

Для оценки возможностей компании-аутсорсера необходимо:

• составить список предприятий, оказывающих необходимые услуги;

• исключить те компании, которые не способны освоить требуемый объем работ;

• запросить у компаний-аутсорсеров коммерческие предложения по цене и объему услуг;

• проанализировать качество услуг. Такой анализ можно провести путем пробного приобретения услуг/товаров или опроса клиентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенной работы изучена технология аутсорсинга. Рассмотрено понятие аутсорсинга и его основных форм (аутстаффинг, инсорсинг), исследованы механизм и инструментарий аутсорсинга, проанализирован отечественный и зарубежный опыт применения аутсорсинга. Также разработаны  рекомендации по применению аутсорсинга и представлена методика оценки эффективности применения аутсорсинга.

Таким образом, аутсорсинг – это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении. Благодаря применению методологии аутсорсинга в организационной структуре управления предприятием уменьшается число уровней управления, сокращается численность аппарата управления. Организационная структура предприятия становится более гибкой, эластичной, способной к быстрой реакции на происходящие во внешней среде изменения.  Аутстаффинг – это выведение компанией части своих работников за рамки штата (увольнение) и перевод их в кадровое агентство, которое заключает с ними трудовые договоры. Аутстаффинг используется как технология снижения административных издержек и инвестиционных рисков компании.

Взаимоотношения между организацией-заказчиком и организацией-аутсорсером в процессе передачи функций на аутсорсинг и всего периода его осуществления регулируются гражданско-правовым договором, который является основным инструментом аутсорсинга. Процедура аутсорсинга состоит из нескольких этапов, включающих передачу активов, услуг, людей, выполнение услуги, разделение прибыли, корректировку и выход из контракта.

В России рынок аутсорсинга начал развиваться бурными темпами совсем недавно. Таким образом, в распоряжении российских аутсорсеров оказался опыт их зарубежных коллег, приспосабливая который к российскому рынку удаленного администрирования, гораздо легче удается добиться успеха и для себя, и поспособствовать успеху своих заказчиков.

Использование технологий и разработок, испытанных на компаниях с мировым именем, передавших свои неключевые активы в управление аутсорсинговых компаний, позволяет российскому бизнесу перенимать лучшие образцы делового сотрудничества, избегая рисков. Большинство разработок позволяет избежать ошибок, через которые пришлось пройти западным аутсорсерам и их клиентам, связанных с переходным периодом, когда управление каким-либо звеном компании передается стороннему администратору. Результатом этого стало, например, заключение помимо основного договора дополнительных соглашений, которые регулируют все условия предоставляемого аутсорсинговой компанией сервиса.

              При принятии решения о передаче процесса на аутсорсинг и выборе аутсорсера организации необходимо учитывать такие факторы, влияющие на принятие решения о передаче на аутсорсинг, как фактор значимости, фактор качества, ресурсный фактор, стоимостной фактор и временной фактор. Первое условие успешного применения аутсорсинга — анализ экономической целесообразности передачи непрофильных бизнес-процессов на сторону. Второе — тщательно проработанное соглашение с поставщиком, предусматривающее взаимную ответственность сторон. Только таким образом можно получить  положительный эффект от применения аутсорсинга - сократить затраты и  повысить доходы.

              Выбор формы организации взаимодействия с партнером и конкретного аутсорсера, а также оценка эффективности аутсорсинга основывается не только на данных о возможных затратах и доходах от сотрудничества, но и на множестве других критериев. Единой методики оценки эффективности аутсорсинга не существует: необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого предприятия.

Таким образом, цель работы достигнута, задачи решены.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.       Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие / Б.А. Аникин. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 186 с.

2.       Демчева Е.А.  Научно-технический аутсорсинг как инструмент управления развитием химических предприятий: автореферат дис. канд. эк. наук / Е.А. Демчева. – М.: Изд-во МИТХТ им. Ломоносова,  2008. – 24 с.

3.       Ефимова С.  Аутсорсинг: учебное пособие / С. Ефимова, Т. Пешкова, Н. Коник, С. Рытик. – М.: Журнал "Управление персоналом", 2006. -  160 с.

4.       Клементс С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора: учебное пособие /  С. Клементс, М.  Доннеллан. – М.: «Вершина», 2006. -  416 с.

5.       Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов: проблемы и решения: учебное пособие / Ф.Н. Филина. – М.: Гросс-Медиа, 2008. -  84 с.

6.       Кутуева Д.З. Аутсорсинг в торговле:  этапы реализации и эффективность применения / Д.З. Кутуева // Проблемы современной экономики. – 2008.  –  N 4(28). – С. 24-26.

7.       Аутсорсинг  -  http://www.audit-it.ru/articles/account/assets/a13/42117.html

8.       Аутсорсинг в России - http://os.pkrai.ru/

9.       История аутсорсинга в России - http://library.rusbiz.ru/article_index.html?cat=250&seo_name=Istoriya_autsorsinga_v_Rossii&id=5211

10.   Перекладываем работу на чужие плечи: договор аутсорсинга - http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=007604

11.   Аутсорсинг. Пути развития. Перспективы в России - http://www.electroproduct.ru/autsor.html

12.   Особенности российского рынка аутстаффинга. Перспективы развития - http://www.hrm.ru/db/hrm/0B9C2DD8134AEC5CC325707400209AC4/category.html

13.   Аутстаффинг в России: уже не экзотика, еще не норма - http://www.hrinform.ru/articles/autst.shtml

14.   Аутстаффинг - ключ к решению кадровых проблем - http://advanhawk.ru/articles/analitics/autstaff/