Реферат Жизненный цикл организации и проблемы разработки организационной структуры
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ФИЛИАЛ СОЧИНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ТУРИЗМА И КУРОРТНОГО ДЕЛА В ГОРОДЕ ОМСКЕ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
Защищена с оценкой Допустить к защите
___________________ ____________________
___________________ «___»__________2008 г.
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Теория организации»
На тему: «ЖИЗНЕНЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОБЛЕМЫ РАЗРАБОТКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ»
Выполнила: студентка 3 курса
группы 061 МО
.
Омск. 2008
Содержание
Введение. 3
1 Жизненные циклы организации. 5
1.1 Стадии развития организации. 9
1.2 Циклы развития организации. 12
2 Организационная структура управления. 16
2.1 Виды организационных структур управления. 16
2.2 Оптимизация системы управления и разработка эффективной организационной структуры бизнеса. 24
3 Жизненный цикл и организационная структура компании «Калинка». 27
3.1 Общая характеристика компании «Калинка». 27
3.2 Организационная структура компании «Калинка». 31
3.3 Жизненный цикл компании «Калинка». 33
Заключение. 36
Библиографический список: 39
Введение
В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область- теорию организации.
Понятие ''организация'' произошло от французского ''organisation; organiser'' — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:
– строение чего-либо. Обычно в этом значении слово употребляется в естественных науках (физике, химии,...);
– совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;
– саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других.
Рассматривая организацию как социальный институт, можно выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других. Один из этих элементов – ее организационная структура.
Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.
Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. [1]
Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения”.
В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий.
Цели данной курсовой работы - изучение жизненных циклов организации и освещение проблем разработки организационной структуры управления предприятием.
Задачи, решаемые данным исследованием:
– Изучить теории жизненных циклов организации и стадий ее развития;
– Осветить теоретические вопросы организационной структуры управления предприятием, ее виды, вопросы оптимизации системы управления и разработки эффективной организационной структуры бизнеса;
– Дать характеристику жизненного цикла и организационной структуры компании «Калинка», ее общую характеристику.
Методы исследования:
1. Анализ публикаций по теме.
2. Анализ финансовой и учредительной документации ООО «Калинка».
1 Жизненные циклы организации
Рисунок 1. Жизненные циклы организации
1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис.
Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Методологическая основа цикла - теория обретения равновесия комплекса со средой. Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла. Факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации. Слияния, поглощения компаний, образование финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. Капитал в качестве основного строительного материала построения больших организаций (общий подход). [2]
При внимательном рассмотрении поведения “долгоживущей” фирмы можно заметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически. Собственно говоря, этот вывод не является неожиданным. Если мы приглядимся к формам неживой, живой и общественной материи, то либо обнаружим цикличность в чистом виде, либо увидим, что формы материи развиваются в основном поступательно и это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге. Но что такое эти витки раскручивающейся спирали? - Последовательно сменяющие друг друга циклы.
Фирмы “живут” от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х - 220 тыс., в 70-х - 350 тыс.). Однако “смертность” их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год) .
Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.
Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).
В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: “Дженерал Моторз” - 23, 498 млрд. дол., “Форд Моторз” - 7,385 млрд. дол., “ИБМ” - 4,965 млрд. дол., “ИРИ” (Италия) - 3,811 млрд. дол., “Ниссан” (Япония) - 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну “Рено”), 0 “Дюпон де Немур” - 3,927 млрд. дол., “Филипс” (Нидерланды) - 511 млн. дол. Но это - элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.
Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: “Дженерал Моторз” - 4,9 млрд. дол., “Форд Моторз” - 5,3 млрд. дол., “ИБМ” - 3,0 млрд. дол., “Дюпон де Немур” - 2,73 млрд. дол., “Филипс” - 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели “ИРИ” - 1,095 млрд. дол. и “Ниссан” - 1,671 млрд. дол.
В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания “Ниссан”. Итальянская “ИРИ” по-прежнему опирается на “государственное плечо”.
Еще более содержательный материал - списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса “Доу - Джонса” (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет .
В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric - 93, 2) Texas Co. - 79, 3) Westinghouse Electric - 75, 4) General Motors - 72 ... 11) Exxon - 68 ... 16) Du Pont Co. - 62 ... 20) IBM - 24 ... 24) Coca-Cola - 12 ... 26) McDonald’s - 11, 27) Boeing - 9 ... 29) Walt Disney Co. - 5.
Факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы).
Первый - размер фирмы. Далее - отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмент[3]а (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.
Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся “вилка” или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей” управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). [4]
Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Подобную траекторию движения фирм, оказавшихся в таком положении, нужно очень осторожно формулировать. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).
Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.
Принципиальным в связи с этой проблемой представляется, что “основной строительный материал” организаций, переходящих в новое качество (развивающихся), - это капитал.
Необходимое уточнение - собственный капитал, который у современных крупнейших концернов составляет миллиарды долларов, что, безусловно, открывает самые широкие возможности для фирмы.
Возрастание капитала позволяет развиваться фирме, переходить в новое качество, осваивать новые товары, захватывать новые рынки.
1.1 Стадии развития организации
Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.[5] Если организации удается найти свое место на рынке, oраскрутитьo свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.[6]
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке.[7] Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.
Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.[8]
1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная ''пассионарность отцов-основателей'', означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее ''аутентичности'' существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния, и нахождение альтернатив.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации. [9]
1.2 Циклы развития организации
Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
Таблица 1. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала
| Стадия. Цель | Тип стратегии. Краткое описание | Краткая характеристика стратегии | Характеристика особенностей персонала |
| Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг | Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента | Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер | Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников |
| Интенсивный рост. “Размножение систем” | Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур | Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур | Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала |
| Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности | Прибыльность. Поддержание системы в равновесии | В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила | Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска |
| Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение | Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической | Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих | Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные |
| | Предпринима-тельская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности | Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу | Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда |
Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.[10]
1. Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.[11]
3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе. Такое представление о ценностях говорит, о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
4. Установка, характерная для этапа “управление качеством”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения — что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.
Вывод: Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.
Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего — стремление к максимальной формализации, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.
2 Организационная структура управления
Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. [12]
Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды.
Основными элементами организационной структуры являются:
· уровни управления;
· подразделения и звенья управления.
2.1 Виды организационных структур управления
Линейная структура управления
Рисунок 2. Пример линейной структуры управления
Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
Функциональная структура управления
Рисунок 3. Пример функциональной структуры управления
Эта структура применяется в случаях, когда потребность в эффективном управлении очень высока, на предприятии занято большое количество работников, ситуация на предприятии и вокруг него достаточно стабильна.[13]
Линейно-функциональная структура управления
Рисунок 4. Пример линейно-функциональной структуры управления
· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и
· обслуживающих функциональных подразделений.
При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Дивизионная структура управления
Рисунок 5. Дивизионная (дивизиональная) структура управления
Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
- Структура управления, ориентированная на потребителей
Рисунок 6. Пример структуры управления, ориентированной на потребителя.
Эта структура применяется в случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно различаются между собой.
- Структура управления, ориентированная на товарную специализацию
Рисунок 7. Пример структуры управления, ориентированной на товарную специализацию
Эта структура применяется в случаях, когда предприятие занимается производством нескольких, не связанных между собой групп товаров.
Региональная структура управления
Рисунок 8. Пример региональной структуры управления
Эта структура применяется в случаях, когда деятельность предприятия рассредоточена в различных регионах, причем потребности клиентов и условия конкуренции в этих регионах различны.
Иерархическая структура управления
Рисунок 9. Пример иерархической структуры управления
Иерархическая структура управления - организационная структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.
Инновационно-производственная структура управления
Инновационно-производственная структура управления - структура управления, предусматривающая разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции; и повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.
Адаптивная организационная структура
Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:
· проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
· матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
Рисунок 10. Пример матричной организационной структуры
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.
Преимущества матричной организационной структуры:
· активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
· гибкое использование кадрового потенциала организации.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
Элементами структуры управления выступают звенья управления и связи между ними. Звено управления создается для выполнения определенной функции управления (или ее части, или нескольких функций управления). Звенья в структуре управления могут быть функциональными, линейными и целевыми. В качестве звеньев управления могут выступать отдельные должностные лица и подразделения аппарата управления.
Связи в структуре управления могут быть горизонтальными (они носят характер согласования) и вертикальными (т.е. связи подчинения), линейными и функциональными.
Поскольку структура управления создается, чтобы осуществить процесс управления, между участниками которого распределены цели, задачи и функции управления, а также права, обязанности и ответственность за их выполнение, то структуру управления можно рассматривать также как форму разделения и кооперации труда в процессе управления.
Структуру управления можно рассматривать и как форму закрепления прав, обязанностей и ответственности в системе управления по осуществлению процесса управления.
При создании организационных структур управления, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.[14]
2.2 Оптимизация системы управления и разработка эффективной организационной структуры бизнеса
Правильная организационная структура - один из ключевых факторов успеха любого бизнеса. И наоборот, отсутствие четкого распределения зон ответственности и конкретных функций между сотрудниками, как правило, делает бессмысленными любые усилия по развитию бизнеса.
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности - это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.
Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх: сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации - в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.[15]
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Проект по разработке оптимальной организационной структуры для компании состоит из следующих этапов:
1. Аудит существующей организационной структуры
2. Описание матрицы функций компании <как есть>
3. Разработка матрицы функций компании <как должно быть>
4. Разработка оптимальной организационной структуры
5. Разработка должностных инструкций, подробно описывающих функции сотрудников
6. Разработка мотивационных схем для сотрудников
7. Разработка плана внедрения новой организационной структуры + должностных инструкций + мотивационных схем
8. Мониторинг внедрения
Выводы: Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.
3 Жизненный цикл и организационная структура компании «Калинка»
3.1 Общая характеристика компании «Калинка»
Предприятие «Калинка» была создана в 1995 году вследствие реорганизации общества с ограниченной ответственностью с частично европейским капиталлом. Компания является правопреемником фирмы в виде общества с ограниченной ответственностью «Калинка». Порядок реорганизации, легализации, а также деятельности предприятия основывается на законах и подзаконных нормативных актах, касающихся финансово-хозяйственной, инвестиционной и внешнеэкономической деятельности предприятий.
Предприятие является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица предприятие приобрело с момента его государственной регистрации. Имеет свой фирменный знак (символику), штамп, круглую печать и другие реквизиты, а также расчетный, валютный и другие счета в банковских учреждениях.
Предприятие несет ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники несут убытки только в пределах своего вклада. Предприятие не отвечает по имущественным обязательствам участников.
Компания «Калинка» имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.
Предприятие было создано для насыщения рынка товарами, оказания услуг населению, предприятиям, организациям и учреждениям, производства товаров народного потребления, продукции производственного назначения.
Основной целью предприятия является получение прибыли от любых, не запрещенных законом видов деятельности.
Основными направлениями деятельности предприятия являются:
- организация торговли промышленными и продовольственными товарами;
- проведение товарообменных операций, заключение бартерных сделок;
- посредническая деятельность;
- закупка и продажа оптовых партий товара и продовольствия;
- оказание платных услуг населению.
А также другие виды деятельности, предусмотренные Уставом предприятия.
Штатное расписание приведено в соответствие с законодательством.
Штат сотрудников фирмы достаточно велик. Он представлен Генеральным Директором – главным ответственным лицом на предприятии, координирующим всю деятельность компании, заместителем директора по развитию, бухгалтерами, службой безопасности, коммерческим отделом, маркетинговой службой, юридической службой, службой информации и отделом обеспечения.
Поскольку основным видом деятельности предприятия является оптовая торговля, то наибольшее количество работников задействовано в коммерческом отделе.
Предприятию удалось сохранить штат консалтинговой фирмы, правопреемником которой оно является. На предприятии работают квалифицированные специалисты в области маркетинга, в том числе кандидат экономических наук. Также фирма часто пользуется услугами консультантов в области международного маркетинга, которые предоставляются со стороны зарубежных соучредителей.
Оплата сотрудников производится согласно штатному расписанию по должностным окладам. Форма заработной платы, используемая на предприятии, временная, рассчитывается почасово. Трудовым соглашением установлено отработать 40 часов в неделю. Размер оплаты часа зависит от разных категорий персонала. Очевидно, что управленческий персонал получает меньше, чем руководящий, а обслуживающий меньше, чем управленческий.
Также используется сдельная система оплаты, в частности для работников отдела информации и курьеров.
Заработная плата начисляется в начале каждого месяца, выплачивается аванс в первых числах месяца, а в конце месяца выплачивается остаток по заработной плате.
На основании действующих нормативных актов осуществляются удержания из заработной платы работающих. Это:
1. Подоходный налог
2. Пенсионный фонд – в размере 1 % от общей начисленной суммы заработной платы
3. Алименты – после отчисления от начисленной заработной платы подоходного налога - 25%
4. Полученный аванс в данном месяце
5. Профсоюзные взносы
6. Подотчетные суммы, не возвращенные своевременно
7. Денежные начисления (по недостачам ТМЦ, хищениям и т.д.)
8. Прочие удержания
Для повышения мотивации служащих проводятся различные меры. Так, например, для предотвращения опозданий предусмотрена система штрафов.
Величина штрафа достаточно весома, и это побуждает работника стремиться к пунктуальности.
Для повышения эффективности работы персонала, руководство фирмы использует также систему премий или аккордную систему оплаты труда.
Наиболее часто это применяется в коммерческом отделе и маркетинговой службе. Устанавливается общая сумма оплаты труда за выполнение установленного комплекса работ в определенный срок. Это способствует сокращению срока выполнения работ.
Компания «Калинка» имеет богатый опыт проведения различных маркетинговых исследований и разработок. Предприятие имеет собственную маркетинговую службу, которая выполняет поставленные ей задачи, как для собственных целей, так и для сторонних заказчиков. Поэтому данный вид деятельности нашел свое отражение в Уставе предприятия и приносит достаточные доходы для того, чтобы с лихвой покрыть затраты на содержание четырех специалистов в области маркетинга.
Маркетинговая служба разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия.
Инвестиция в уставный фонд была осуществлена в виде капитальных вложений на создание основного капитала, а также связанные с этим изменения оборотного капитала. А также совокупность технических, технологических, коммерческих знаний, оформленных в виде технической документации, но не запатентованных.
Инновационная деятельность предприятия заключается в создании на предприятии фонда развития. Средства этого фонда направляются на реконструкцию и техническое перевооружение действующих объектов, финансирования производственных затрат, строительства объектов непроизводственной сферы, их содержание, на установление социальных льгот членам трудового коллектива и другие нужды.
Компания «Калинка» никакой другой инвестиционной или инновационной деятельности не ведет. В дальнейшем планируется осуществление нескольких инвестиционных проектов, но на сегодняшний день об этом говорить еще рано.
Предприятие имеет опыт работы как на внутреннем, так и не внешнем рынке. В 1999-2000 году экспортируется продукция сельскохозяйственного назначения – зерновые культуры (пшеница, ячмень).
Согласно заключенных контрактов валютная выручка от реализации товарно-материальных ценностей на экспорт поступает на валютный счет предприятия. Предприятие имеет валютный кредит, что также способствует увеличению товарооборота.
В основном расчет с контрагентами осуществляется в безналичной форме. Расчеты в наличной форме ведутся только в пределах регламентированного лимита.
В расчетах с поставщиками СП «Калинка» использует как систему предоплаты, так и отсрочку платежа. В большинстве случаев используется отсрочка платежа. В расчетах с иностранными контрагентами осуществлялись попытки расчета аккредитивами, а также в связи с относительной дороговизной операции, от аккредитивов пришлось отказаться.
Спорные ситуации, возникающие у предприятия при расчетах, разрешаются с помощью переговоров, но в некоторых случаях, когда контрагенты не могут найти мирного решения ситуаций, проблема решается с посредством арбитражного суда. На юридический отдел предприятия возложен контроль за недобросовестными плательщиками, для того, чтобы своевременно реагировать на попытку уклонения от платежа или простой бухгалтерской ошибки.
3.2 Организационная структура компании «Калинка»
Применительно к предприятию структуру управления можно представить в виде схемы, представленной на рисунке. Каждый элемент представленной системы имеет свои функции и задачи, реализация которых позволяет решать цели и задачи деятельности всего предприятия.
Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
Рисунок 11. Организационная структура компании «Калинка»
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.
Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.
Анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:
– с линейной организацией управления;
– с линейным и функциональным управлением;
– с матричной системой управления;
– с использованием комитетов (комиссий).
В фирме используется линейно-функциональная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Оптимальная структура OOО «Калинка» позволяет организации эффективно функционировать и качественно выполнять поставленные задачи. Закон единства анализа и синтеза, который относится к объективным законам, влияет на организацию таким образом, что руководство содержит наиболее оптимальное количество отделов и работающего в них персонала. В организации каждый имеет свои прямые обязанности и несёт ответственность за свою работу, а взаимодействие всех сотрудников как итог делает успешной деятельность фирмы. Все отделы выполняют свои определённые функции и сильно зависят друг от друга, а при разделении теряют свои основные свойства, т.е. становятся неспособны выполнять свои основные функции. В результате анализа происходит объединение целого из подготовленных частей. Здесь также необходимо учитывать, что при объединении составные части могут влиять друг на друга в большей или меньшей степени.
3.3 Жизненный цикл компании «Калинка»
Рисунок 12. Стадии жизненного цикла организации
За 10 лет компания «Калинка» прошла путь от стадии «тусовки» до стабильного «внутреннего предпринимательства».
«Тусовка» 90-х. Фирма была организована в 1995 году. Продажи тогда осуществлялись только в соответствии с интуицией — где раскупают товар, туда отправляли еще.
Механизация. В 99-ом году руководство фирмы осознало, что время «тусовки» прошло.
Одной задач, стоящих перед фирмой, было создание команды профессиональных специалистов. Этот момент ознаменовался для компании переходом к этапу «механизации»: в компании появились первые должностные инструкции, появилось подобие бизнес-моделирования. Но и механическая модель имела свои недостатки.
Для коммерсантов действовало правило: «Неважно, как ты продаёшь, важно, чтобы ты делал это по инструкции».
Для бухгалтеров: «Действуйте согласно государственным инструкциям, а любое превышение полномочий будет сурово караться».
Официально этап «механизации» закончился в 2002-м году. Тем не менее в компании по-прежнему есть подразделения, которые находятся и в зоне «тусовки», и в зоне «механики», и в зоне «управления по целям». Хотя с 2002-го года организация официально перешла в область «управления по целям».
Управление по целям (Внутреннее предпринимательство). Если определяющая характеристика этапа «механизации» — чёткое выполнение инструкций, то «управление по целям» имеет свои характеристики. Чтобы понять, в чём заключается разница между ними, в компании «Калинка» построили дерево целей. Чтобы построить дерево целей, пришлось описать бизнес-процессы, функционал, построить горизонтальную систему связей. (HDL - HORIZONTAL DIVISION OF LABOUR — разделение работы в организации на составляющие компоненты). На предыдущем этапе система была вертикальной (Вертикальное разделение труда создает уровни управления и определяет права, полномочия и обязанности начальника и подчинённого).
На этапе управление по целям находятся ещё не все подразделения компании. На окончательный переход, по прогнозам, потребуется ещё два-три года. Это связано с тем, что компания «Калинка» развивается, в ней появляются новые подразделения, в которые приходят новые руководители. Соответственно, во вновь созданном подразделении запускается всё тот же жизненный цикл, в рамках которого оно проходит все этапы от «тусовки» до «управления по целям». Поэтому по стадиям жизни подразделений компания неоднородна, но полностью однородной она и не может быть.
Заключение
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.
Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации.
Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего — стремление к максимальной формализации, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.
Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды.
Основными элементами организационной структуры являются:
· уровни управления;
· подразделения и звенья управления.
Структура управления предприятия является основой системы информационного обеспечения.
Наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.[16]
Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.
В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.
Структура OOО «Калинка» позволяет организации эффективно функционировать и качественно выполнять поставленные задачи. Закон единства анализа и синтеза, который относится к объективным законам, влияет на организацию таким образом, что руководство содержит наиболее оптимальное количество отделов и работающего в них персонала.
В организации каждый имеет свои прямые обязанности и несёт ответственность за свою работу, а взаимодействие всех сотрудников как итог делает успешной деятельность фирмы. Все отделы выполняют свои определённые функции и сильно зависят друг от друга, а при разделении теряют свои основные свойства, т.е. становятся неспособны выполнять свои основные функции.
В результате анализа происходит объединение целого из подготовленных частей. Здесь также необходимо учитывать, что при объединении составные части могут влиять друг на друга в большей или меньшей степени.
За 10 лет компания «Калинка» прошла путь от стадии «тусовки» до стабильного «внутреннего предпринимательства». Фирма была организована в 1995 году. В 99-ом году руководство фирмы осознало, что время «тусовки» прошло. Сейчас компания «Калинка» находится на этапе управления по целям. На окончательный переход, по прогнозам, потребуется ещё два-три года. Это связано с тем, что компания «Калинка» развивается, в ней появляются новые подразделения, в которые приходят новые руководители. Соответственно, во вновь созданном подразделении запускается всё тот же жизненный цикл, в рамках которого оно проходит все этапы от «тусовки» до «управления по целям».
По стадиям жизни подразделений компания неоднородна, но полностью однородной она и не может быть.
Библиографический список:
1. Акулов, В. Б. Теория организации : учеб. пособие / В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков.
2. Александров, А. А. Разработка организационно-экономических методов и моделей управления логистической системой поддержки жизненного
цикла наукоемкой продукции : автореферат дис. ... кандидата технических наук / Александров Александр Анатольевич. – М., 2008. - 16 с.
3. Беседина, Ю. А. Маркетинговые факторы управления жизненным
циклом товара в организациях потребительской кооперации : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05. - Белгород, 2007. - 244 с. : ил.
4. Борновалова, Т. И.. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла : автореферат дис. ... кандидата экономических наук / Борновалова Татьяна Ивановна. – М., 2008. - 21 с.
5. Владимирова, И. Г. Организационные структуры управления компаниями / И. Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №5.
6. Глухова, Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е. В. Глухова // Корпоративные финансы. - 2007. - № 4. - С. 111-117.
7. Грушенко В И. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса / Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №6.
8. Емельянов, Е. Н. Жизненный цикл организационного развития / Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. // Организационное развитие. – 1996. - N 2.
9. Клемина, Т. Н. Теория организации эпохи переходной экономики / Т. Н. Клемина // Российский журнал менеджмента. - 2005. - № 4. - С. 178-182.
10. Коноков, Д. Г. Организационная структура предприятий / Д. Г. Коноков, М. А. Рожков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская. – 2-е изд. - М. : ИСАРП, 1999. - 176 с. - (Бизнес-Тезаурус).
11. Кувшинов, Д. А. Финансовое состояние предприятия: методика анализа / Д. А. Кувши-нов // Финансы. — 2007 .— N 6 .— С. 80 .
12. Куранов, М. В. Показатели и модели анализа финансового состояния на различных этапах жизненного цикла организации / М. В. Куранов // Экономический анализ: теория и практика. — 2008 .— N 5 .— С. 56-60 .
13. Машинцов, Е. А. Математическое моделирование жизненного цикла и качество здоровья населения / Е. А. Машинцов, В. Н. Новосельцев, А. Е. Яковлев. – М., 2006. - 55, [1] с. : ил.
14. Мильнер, Б. З. Теория организаций : учеб. / Б. З. Мильнер. - М. : ИНФРА-М, 2004.
15. Тогунов, И. А. Закон универсальности социальных организаций / И. А. Тогунов // Эксклюзивный маркетинг. – 2007. - № 2 (59). - С. 3- 20. – Прил. к журн. «Практический маркетинг».
16. Тогунов, И. А. Представление интегрированной сущности организации на основе концептуальной модели маркетинговой системы / И. А. Тогунов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3. – С. 137-140.
17. Тогунов, И. А. Жизненный цикл организации в свете структурной симметрии и киральности / И. А. Тогунов // Эксклюзивный маркетинг. – 2008. - № 2 (65). – С. 3-14.
18. Трененков, Е. М.Диагностика в антикризисном управлении / Трененков Е.М., Дведенидова С.А. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №1.
19. Управление изменениями в компании. Практика вопроса. Организационные структуры // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №5.
20. Фомина, В. П. Основы менеджмента : учебное пособие / В. П. Фомина, С. Г. Алексеева. – М. : Изд-во МГОУ , 2008 - 179 с.ил.
21. Хмелькова, Н. В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Н. В. Хмелькова, Е. В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №1.
[1] Борновалова, Т. И.. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла : автореферат дис. ... кандидата экономических наук / Борновалова Татьяна Ивановна. – М., 2008. - 21 с.
[2] Клемина, Т. Н. Теория организации эпохи переходной экономики / Т. Н. Клемина // Российский журнал менеджмента. - 2005. - № 4. - С. 178-182.
[3] Фомина, В. П. Основы менеджмента : учебное пособие / В. П. Фомина, С. Г. Алексеева. – М. : Изд-во МГОУ , 2008 - 179 с.ил.
[4] Емельянов, Е. Н. Жизненный цикл организационного развития / Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. // Организационное развитие. – 1996. - N 2.
[5] Беседина, Ю. А. Маркетинговые факторы управления жизненным
циклом товара в организациях потребительской кооперации : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05. - Белгород, 2007. - 244 с. : ил.
[6] Александров, А. А. Разработка организационно-экономических методов и моделей управления логистической системой поддержки жизненного
цикла наукоемкой продукции : автореферат дис. ... кандидата технических наук / Александров Александр Анатольевич. – М., 2008. - 16 с.
[7] Беседина, Ю. А. Маркетинговые факторы управления жизненным
циклом товара в организациях потребительской кооперации : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05. - Белгород, 2007. - 244 с. : ил.
[8] Борновалова, Т. И.. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла : автореферат дис. ... кандидата экономических наук / Борновалова Татьяна Ивановна. – М., 2008. - 21 с.
[9] Емельянов, Е. Н. Жизненный цикл организационного развития / Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. // Организационное развитие. – 1996. - N 2.
[10] Александров, А. А. Разработка организационно-экономических методов и моделей управления логистической системой поддержки жизненного
цикла наукоемкой продукции : автореферат дис. ... кандидата технических наук / Александров Александр Анатольевич. – М., 2008. - 16 с.
[11] Тогунов, И. А. Жизненный цикл организации в свете структурной симметрии и киральности / И. А. Тогунов // Эксклюзивный маркетинг. – 2008. - № 2 (65). – С. 3-14.
[12] Владимирова, И. Г. Организационные структуры управления компаниями / И. Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №5.
[13] Коноков, Д. Г. Организационная структура предприятий / Д. Г. Коноков, М. А. Рожков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская. – 2-е изд. - М. : ИСАРП, 1999. - 176 с. - (Бизнес-Тезаурус).
[14] Управление изменениями в компании. Практика вопроса. Организационные структуры // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №5.
[15] Акулов, В. Б. Теория организации : учеб. пособие / В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков.
[16] Управление изменениями в компании. Практика вопроса. Организационные структуры // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №5.
