Реферат Проблемы управления персоналом в условиях кризиса
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение 3
1. Понятие и характеристика кризисного предприятия 5
2. Организационно- методические основы диагностики системы кадрового менеджмента кризисного предприятия 9
2.1. Особенности поведения персонала в ситуации кризиса 9
2.2. Методы исследования системы управления персоналом в условиях кризиса предприятия 13
2.3. Технология контроллинга системы управления персоналом кризисного предприятия 18
3. Обзор практических подходов к управлению персоналом в условиях кризиса 29
Заключение 39
Литература 41
Введение
Проблемы антикризисного управления актуальны для организаций, действующих в условиях сложной, изменчивой, неопределенной внешней среды, когда степень риска на рынке высока. Многим российским предприятиям сегодня приходится работать именно в подобных обстоятельствах.
Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.
В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами ( статистические данные за 2000год). К сожалению, среди них много крупных.
Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов.
Многие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицит менеджеров. Сегодня в стране не хватает квалифицированных менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего. Особенно эта нехватка ощущается в среднем звене управления, которое несет ответственность за оперативную работу в области руководства предприятием и отвечает за реализацию стратегических планов.
В России менеджеров – всего полпроцента занятых ( для сравнения: в США – около 16 процентов). Попытка подготовки управленческих кадров за рубежом или на основе западных программ успехов не принесли: в России нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлого, совсем другие ориентиры бизнеса.
Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе – «Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают прежде всего люди.
Но самое главное, что эти люди должны стремиться выполнять свои обязанности качественно, а это в свою очередь сильно зависит от их руководителя, способного направить и должным образом мотивировать своих подчиненных. Задачи менеджеров сильно усложняются в условиях кризиса ситуации.
В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики.
Одним из главных вопросов, связанных с кризисными явлениями в организации, является проблемы разрешения и предотвращения конфликтов и их последствий, которые нередко приносят ощутимые потери не только в настоящем, но и губительны в плане развития предприятия.
Сегодня многие специалисты в области антикризисного управления признают как негативную, так и позитивную роли конфликтов. Главное- установить причину и использовать способ разрешения противоречий, соответствующий конкретной ситуации.
Целью курсовой работы является анализ системы антикризисного управления персоналом.
Задачи- разработать рекомендации на основе результатов анализа и выводов.
1.Понятие и характеристика кризисного предприятия
Фирма только в том случае имеет успех, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Управлять необходимо и процессами функционирования, и процессами развития. Есть множество практических примеров, когда фирма относительно хорошо функционирует, но не развивается. Между этими двумя процессами и тенденциями возникает противоречие, которое обостряется и рождает кризис, который служит благоприятной почвой для развития различного рода конфликтов.
Например, как свидетельствует история развития фирмы 1ВМ, которая не смогла избежать кризиса, хотя была одной из самых преуспевающих компаний. Причины кризиса и возможности выхода из него руководство фирмы видит в управлении. Модернизация управления, которая сегодня происходит в компании, направлена в конечном итоге на ликвидацию ряда причин кризисных явлений и последующей за ними цепи конфликтных ситуаций ( 3 , с. 148).
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражения в конкурентной борьбе, но и объективными факторами, связанными с колебаниями рыночной конъюнктуры, потребностями в периодической модернизации технологии, изменениями организации производства, сменой персонала или внешними экономическими и политическими условиями.
Во многих случаях кризис в развитии фирмы устранить невозможно. Он приходит как объективное явление, отражающее цикличный характер развития организации. Но остроту кризиса можно снизить, если учитывать его особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении каждое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса.
Ключевыми проблемами антикризисного управления являются:
· Прогнозирование кризисов;
· Финансово- экономическое регулирование кризисных процессов;
· Правовое регулирование кризисного развития;
· Конфликтология ( определение и оценка истоков и причин кризиса и связанных с ним конфликтов);
· Менеджмент в кризисных ситуациях или условиях опасности кризиса, т.е. риска.
Существует и кризисное управление, намеренно вызывающее кризис, прогнозируя его последствия и управляя тенденциями кризисного развития. Известно, что кризис может быть очищающим, может быть средством модернизации и реконструкции, обновления стиля и методов работы, персонала, методологи. Бывают случаи, когда только сознательное мотивирование кризиса с последующими конфликтами в организации может помочь разрушить заскорузлые тенденции и устаревшие формы деятельности. Более того, нередко кризис, создающий основу для обострения «тлеющих» конфликтов в коллективе, является толчком инноваций в организации и ее возрождению.
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.
В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.
Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.
У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый « винтик » механизма.
Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы.
И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом, как:
· чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;
· монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;
· отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;
· отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;
· низкая трудовая дисциплина;
· избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;
· низкая производительность и т.п.
Все отмеченные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.
Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.
К ним относятся:
· ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;
· уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;
· разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;
· совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;
· создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;
· выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.
Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению.
Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.
Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиям среды деятельности предприятия.
Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии антикризисного управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.
Подчеркивая важность проблемы совершенствования системы управления персоналом, важно отметить, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инноватике, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам.
2.Организационно- методические основы диагностики системы кадрового менеджмента кризисного предприятия
2.1.Особенности поведения персонала в ситуации кризиса
Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.
Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.
На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.
К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:
· отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;
· неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;
· недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;
· нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;
· необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.
В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:
1) фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;
2) фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;
3) фаза - постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.
Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.
В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к современному менеджеру . Для современного руководителя особую важность имеют следующие качества:
а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;
б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той
отрасли производства, к которой относится фирма по виду и
характеру своей деятельности;
в) владение не только навыками администрирования, но и
предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,
проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы
в наиболее выгодные сферы применения;
г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на
основе согласования с нижестоящими руководителями и
работниками, также в сфере распределение и оценка результатов
участия каждого в их исполнении.
Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.
Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:
- проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному окружению;
- проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.
Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.
Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.
Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.
2.2.Методы исследования системы управления персоналом в условиях кризиса предприятия
Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.
В частности выявляются:
· соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;
· соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;
· степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;
· социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;
· степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;
· характеристики существующей организационной культуры;
· уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;
· степень участия работников разных уровней в управлении;
· социальная ответственность организации;
· характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;
· степень эффективности существующей системы стимулирования;
· наличие или отсутствие инновационных традиций.
Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.
При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:
· определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
· определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
· определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;
· выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
· степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.
К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.
В ходе анализа определяются параметры, отраженные в таблице 2.1:
Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы:
-объективность;
-комплектность;
-системность;
-учет стратегических целей предприятия;
-сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью..)
-сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в
организации.
Таблица 2.1.
Анализ основных характеристик совокупной рабочей силы
| · численность работников по категориям и должностям | Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала; |
| · половозрастная структура | Определяется путем группировки работников по полу и возрасту; |
| · образовательная структура | Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования; |
| · профессионально-квалификационная структура | Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации; |
| · показатели стажа | Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала; |
| · текучесть кадров | Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих; |
| · абсентеизм | Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеств за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников; |
| · внутренняя мобильности персонала | Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя; |
| · степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами | Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих; |
| Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников. |
Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал.
К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:
- общие издержки организации на рабочую силу;
- доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.
Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности – свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.
Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:
- состояние социально-психологического климата в коллективе;
- степень удовлетворенности работников;
- готовность персонала к инновационной деятельности;
- степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.
Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п.
Проведение анализа кадровых процессов в организации – проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.
При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются
сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.
2.3.Технология контроллинга системы управления персоналом кризисного предприятия
Проблема контроллинга системы управления персоналом в условиях кризиса предприятия становится сегодня особенно актуальной.
Повышение уровня конкурентоспособности организации, находящейся в условиях кризиса, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду.
Качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.
Очевидно, что без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Об этом свидетельствует практика успешных компаний. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также рассматривать как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений ( 14, с. 67 ).
Первейшей задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов, В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.
Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их. результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит, по существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.
Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга в условиях кризиса рассматривают:
• поддержку кадрового планирования;
• обеспечение гарантии надежности повышения качества информации о персонале, что крайне важно в условиях кризиса;
• обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и т.п.),
• повышение гибкости в управлении персоналом, посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.
К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения, ее значимости для кадровой службы,
Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек.
Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач. Одним из примеров могут служить материалы табл. 2.2.
Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Рассмотрим процесс контроля персонала организации. Проверка профессиональных качеств работников во время трудовой деятельности осуществляется часто: при приеме на работу, при перемещении и аттестации. Методы осуществления такой проверки общеизвестны и предполагают наличие критериев, стандартов соответствия требованиям, которые могут быть изменены или оценены в сравнении с качествами, предъявляемыми работникам.
Таблица 2.2
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга
| № пп | Наименование задач |
| 1 | Создание системы кадрового планирования и контроля: выбор метода и процедур; определение порядка проведения планирования; определение основных требований по составлению плана и контроль за ним; определение внешних и внутренних предпосылок плана |
| 2 | Создание кадровой информационной системы; определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений; имеющих значение для планирования; иерархический анализ потребности в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности |
| 3 | Координация кадрового планирования: подготовка заседаний по планированию; проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб, проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; обобщение отдельных планов в отраслевое планы; согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; проведение контроля за выполнением планов; предложение мер по устранению отклонений от планов ; |
| 4 | Проведение исследований эффективности планов |
| 5 | Выполнение функции кадрового аудита: проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации |
| 6 | Ведение системы кадровой информации |
| 7 | Составление отчетов по кадрам |
При проверке профессиональных качеств специалистов есть возможность разработать или применить существующие методы проверки уровня профессионализма, такие как выполнение проверочной работы содержание которой должно соответствовать требованиям должностной инструкции. Уровень знаний, теоретической подготовки проверяется во время проведения экзамена, опроса по заразнее известным вопросам, отражающим стандарт образования, соответствующий проверяемому уровню квалификации.
На стадии приема обширную информацию о профессиональных и личностных качествах работников предоставляет анализ результатов испытательного срока, который предусмотрен КЗоТом и, как правило, не должен превышать трех месяцев.
В процессе определения личностных качеств работников и особенностей их ролевого распределения в группе используются следующие методы:
· метод наблюдения (внешнего),
· метод самонаблюдения (интроспекции),
· личностные опросники или тесты,
· проективные тесты,
· социометрия,
· анкетирование,
· интервью,
· беседы.
Важное место в процессе оценки персонала занимает оценка личности и деятельности руководителей. Оценка свойств личности и деятельности руководителя проводится:
· при определении степени профессиональной пригодности;
· при выдвижении кандидатуры руководителя на определенную должность;
· при текущей оценке деятельности (аттестации);
· при нарушении социально-психологического климата в подразделениях (наличие конфликтов, снижающих эффективность работы предприятия);
· при увеличении текучести кадров, числа нарушений дисциплины;
· при оценке экологического состояния предприятия;
· при заключении или разрыве контракта с руководителем.
Мотивами для проведения оценки могут быть и другие причины, но в этом случае решение о проведении исследований принимается вышестоящим руководителем с указанием причин.
Критерием эффективности работы руководителя, наряду с экономическими и другими показателями, является уровень социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе, а также оценка степени проявления свойств личности, наиболее важных в его деятельности, эффективность поведения в процессе общения и в часто встречающихся управленческих ситуациях.
Анализ результатов и опыт проведения исследований (оценки) показал, что достаточная объективность во многом зависит от сложности структуры управления, от типа предприятия, количества работников.
Объективность оценки личностных свойств руководителя, надежность их характеристики зависит также от выбора экспертов и их оценки. Основное требование к эксперту – хорошее знание руководителя (возможность наблюдать и общаться в процессе работы с ним не менее одного года). Уровень объективности определяется и сложившимися личностными отношениями в коллективе, наличием микрогрупп, неформальных лидеров, степенью их влияния на членов коллектива.
Для оценки личности и деятельности руководителя успешно используется система КОЛДР. Предлагаемая система позволяет провести комплексный анализ свойств личности, поведения и деятельности руководителя, а также социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе. Такой системный подход к оценке руководителя дает возможность объективного подхода в процессе проверки профессиональной пригодности персонала управления ( 12, с.17 ).
Основные принципы научного подхода к социально-психологической оценке личности и деятельности руководителя таковы:
а) оценка кадров управления, их профпригодности своей целью направлена на ведение целенаправленной работы и предусматривает решение таких задач, как использование социально-психологических резервовдля повышения эффективности труда, адаптации в условиях рынка;
б) совершенствование социальных отношений между людьми, развитие их индивидуальных и творческих способностей;
в) сохранение здоровья, трудоспособности;
г) развитие социально-психологической культуры у работников (умение управлять людьми с учетом их врожденных и приобретенных свойств, т.е. с учетом индивидуально-психологических качеств каждой личности). Определять уровень руководства и степень профессиональной пригодности необходимо после комплексной диагностики.Ни в коем случае не делать окончательных выводов после анализа одного, двух или трех методик;
д) отношение к экологическим проблемам, технике безопасности и охране труда предприятия;
е) совершенствование организационной культуры предприятия.
В современных организациях, находящихся в кризисном или предкризисном состоянии, важное место занимает аттестация кадров. Это связано прежде всего с тем, что в условиях кризиса необходимо проводить серьезные структурные изменения, которые ведут, как правило. К сокращению кадров. Появляется необходимость выявить наиболее сильные кадры, в максимальной степени соответствующие по характеристикам данной организации, и слабых работников, которые «тянут» компанию вниз.
Аттестация - метод оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель аттестации – определить соответствие работника занимаемой должности по результатамего деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестацияносит периодический характер, проводится непосредственно на предприятиях один раз в три года и состоит из трех стадий.
Подготовка к аттестации. Это наиболее ответственный этап – составления списка аттестуемых и определение состава аттестационных комиссий. Подготовка графиков проведения и необходимых документов на аттестуемых. Проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации. Уточнение положений о подразделениях и должностных инструкций с целью приведения их в соответствие с фактическим распределением работ между руководителями и специалистами различной квалификации.
Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по подразделениям предприятия. От нее освобождаются лишь работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, не отработавшие определенного срока после окончания учебного заведения, а также беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.
Срок аттестации устанавливают руководители предприятий: обычно он не превышает 3 – 6 месяцев, а на крупных предприятиях допускается его увеличение до года и более.
Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадров совместно с руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менеечемза один месяц до начала аттестации.
Аттестационные комиссии могут создаваться по профессиональному признаку. Количество и состав комиссий зависит от особенностей предприятия, его размеров, профессионально-квалификационного состава аттестуемых, их численности и установленных сроков проведения аттестации.
Аттестационнуюкомиссию возглавляет председатель(обычно руководитель предприятия или его заместители), члены и секретарь подбираютсяизруководящих работников и ведущих специалистов структурных подразделений. Секретарь комиссии готовит аттестационные листы. Руководитель подразделения, где работает аттестуемый, представляет в комиссию характеристику (отзыв) о деятельностиработника. В ней отражается качество и своевременность выполняемых работ,самостоятельность, инициативность,творческаяактивность аттестуемого; отмечаются профессиональные знания, деловые и личные качества и общественная активность работника (в характеристикена руководителя рекомендуется отражать достигнутые результаты возглавляемого им коллектива). В заключение отзыва делаются выводы о соответствии аттестуемого занимаемой должности и даются рекомендации, если это необходимо по улучшению отдельных сторон его деятельности, повышения квалификации и т. п. Характеристика представляется в аттестационнуюкомиссию не позднее, чем за две неделидо аттестации, аттестуемый должен бытьознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации.
Проведение аттестации.Комиссия рассматривает документы,представленные на аттестуемого, и заслушиваетего сообщение о проделанной работеза рассматриваемый период, отражающей все стороны его деятельности. Затем аттестуемый отвечает на заданные ему членами комиссии вопросы. Обязательно присутствие на заседании руководителя аттестуемого работника.После обсуждения комиссия оценивает деятельностьработника, учитывая характеристику, уровень егоквалификации и личные качества. Решение принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.
Формулировка оценок:
1) соответствует занимаемой должности;
2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии (требуется повторная аттестация через год);
3) не соответствует занимаемой должности.
По итогам аттестации комиссия может давать рекомендации о продвижении работников, повышении, должностных окладов, переводе в другие подразделения, об освобождении от занимаемой должности, а также рекомендации по улучшению деятельности.
Аттестация позволяет руководителям глубже изучить кадры, улучшить их расстановку и использование, выявить перспективных работников для формирования резерва на выдвижение, обоснованно осуществлять профессионально-квалификационное продвижение кадров.
Вместе с тем, практика проведения аттестаций должна совершенствоваться в направлении усиления комплексности и объективности оценки путем использования не только субъективных характеристик (отзывов) руководителей аттестуемых, но и данных анкетирования, экспертных оценок, отражающих коллективное мнение об аттестуемых и обеспечивающих единый подход к оценке.
Результаты аттестации играют решающую роль в профессионально-квалификационном продвижении работников и формировании кадрового резерва, поскольку они должны проводиться по рекомендациям аттестационных комиссий.
Профессионально-квалификационное продвижение руководителей, специалистов и служащих осуществляется в двух формах - как должностное продвижение и как повышение квалификационной категории работника в пределах занимаемой должности.
Должностное продвижение может осуществляться на вышестоящий уровень управления (мастер на должность заместителя начальника цеха, специалист – на должность руководителя отдела) или на должности одинакового уровня управления (мастер на должность старшего мастера, повышение категории специалиста).
Своевременное продвижение работниковимеет важное значениев стабилизации кадров, повышении эффективностиих труда,реализации потенциальныхвозможностей специалиста.
Формирование кадрового резерва включает определение должностного состава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов; составление и утверждение списка резерва и организацию подготовки кандидатов.
Кадровый резерв формируется из руководителей, специалистови других служащих, а также из рабочих, имеющих соответствующую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах. Должностная структура и численность резерва определяется исходя из потребности в руководителях и специалистахна планируемый период с учетомих движения (перемещения, увольнения и т.п.), обеспечения кадрами вновь вводимых должностей, замена «практиков» дипломированными специалистами.
Должностная структура резерва руководящих кадровстроится по трем уровням управления: высшего (директор,главный инженер, их заместители),
среднего (начальники цехов, отделови их заместители), низшего (начальники бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкуренции рекомендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для более объективной оценки и отбора кандидатов целесообразно использовать метод экспертной оценкиили данные, находящиеся в личных делах кандидатов, отзывы непосредственных руководителей, мнения подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений, материалы опросов. Однако для выдвижения кандидатов на новую должность может быть полезным метод оценочных центров, использующих нетрадиционные психологические методы аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют получить высокую степень точности и детализации оценки. Однако значительные затраты, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются, в основном, для определения работников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.
3.Обзор практических подходов к управлению персоналом в условиях кризиса
При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.
Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.
Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.
Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.
Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.
Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании.
Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.
Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.
Одним из важнейших этапов реализации антикризисной программы управления персоналом является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним
можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.
Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.
Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.
Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.
Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется прежде всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.
В условиях возникновения кризисных или предкризисных состояний организации особенно остро и ясно проявляются и развиваются конфликты, разрешение которых представляется задачей первостепенной важности.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Надо признать, что во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Однако, большинство возникающих конфликтов редко имеют положительный характер и препятствует удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и прочие противоречия.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Рассмотри некоторые основные методы управления конфликтами на предприятии в условиях кризиса.
Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и укреплению конкурентных позиций на рынке. Оно также ориентировалось на удовлетворение потребностей людей с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придавала больший вес результатам деятельности компании в целом. Поварам, официантам, служащим и прочему персоналу компании, работающим под вывеской «McDonalds» намного проще соблюдать жесткие стандарты, принятые руководством, в контексте помощи обществу ( 4, с.165).
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Существуют различные виды поведения в конфликте. Это важно учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одного руководителя, которому бы удавалось управлять безконфликтно. Успех в деятельности менеджера заключается либо в умении разрешать конфликты, либо обходить их , либо инициировать для обеспечения инноваций и обновления. Подобные виды поведения связаны с определенными стилями разрешения конфликтов.
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
· Определите проблему в категориях целей, а не решений.
· После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
· Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Возможность применения различных стилей разрешения конфликта зависит прежде всего от конкретной ситуации.
На рисунке 3.1 проиллюстрирована применимость разных стилей разрешения конфликта ( 1, с. 98).
Анализ конфликтных ситуаций и их последствий является одной из важных задач управляющего. Поэтому для успешного разрешения конфликта для менеджера важно умение осуществления анализа причин возникновения противоречий не только лишь в настоящем, но и в будущем, и выбора оптимальных способов, соответствующих конкретным условиям среды .
Рис.3 1. Применимость разных стилей разрешения конфликта
Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально- экономическом отношении.
После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.
Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.
Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической. технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.
Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.
ЗаключениеВ развитии любого объекта возможно наступление кризисных ситуаций. Последнее отражает объективные тенденции цикличного развития экономики и производства.
Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товар.
Антикризисное управление отличается тем, что предъявляет свои требования к системе, механизму и процессу управления, в том числе в области управления персоналом.
Перед управляющими прежде всего стоят задачи, направленные на анализ тех изменений, которые должны произойти в системе, механизме и процессе управления при переходе к варианту антикризисного управления.
Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство
Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что предприятие может эффективно работать благодаря персоналу, что требует создания эффективной системы управления кадрами, адекватной условиям рыночной экономики.
Всякое управление в определенной мере является антикризисным управлением, но не всякое управление обладает признаками антикризисного управления, т.е. готов к кризису. Как показывает практика, именно в подобных организациях возникают и развиваются различного рода конфликты, последствия которых негативно отражаются на деятельности предприятия в целом.
Важно при формировании системы управления разработать механизм как предупреждения кризиса и конфликтов, так и снижения их остроты, а также минимизации последствий.
Система антикризисного управления персоналом предполагает в организационном отношении большую гибкость и адаптивность к стремительно изменяющейся обстановке. В подобных условиях целесообразно применение как формальных, так и неформальных методов управления кадрами. Не умаляя значимости неформальных методов как эффективных и более гибких не следует игнорировать аналитический подход, который позволяет достаточно точно выявить круг проблем и определить их причины.
Литература
1. Антикризисный менеджмент. Под ред Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд. «ЭКМОС», 1999.
2. Антикризисное управление. Уч. пособие под ред.Г.А. Александровой. - М.: БЕК, 2002.
3. Антикризисное управление: Уч.для вузов под ред. Э. М.Короткова. - М.: Инфра-М, 2001.
4. Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века.- М.: Экономика, 1991
5. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.-1998.-№12;
6. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).
7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
9. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-1996 -№3.
10.Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. – 48 с.
11.Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом.- 1997. -№2.
12.Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попытка обобщения // Человек и труд.- 1993. -№3.
13.Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.
14.Кодекс законов о труде РФ (с изменениями и дополнениями на 20 июля 1998г).
15.Кризис в России: взгляд извне.- Проблемы теории и практики управления, 1999, № 6, с. 32-36.
16.Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. – М.,1997.
17.Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. –Новосибирск,.1998.
18.Проников А.В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.-М.:1989
19.Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 432 с.
20.Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.
21.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 1999 – 384 с.
22.Тарасова Н.И. От приказа к мотивации: новые принципы управления в США // Политические исследования.-1993.-№2.
23.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,1997
24.Управление организацией/Под ред.Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
25.Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 296 с.
26.Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 512 с.
27.Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999. – 352 с.
28.Управление персоналом/Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И.
29.Федеральный закон от23 ноября 1995г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».
30.Штайльманн Клаус. Природа экономического кризиса в России и сценарий выхода из него. - Проблемы теории и практики управления, 1999, № 5, с. 18- 23.
31.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. – 1997. -№4-9.
