Содержание
Введение. 2

1.Организация управленческого учета по системе «ЛТ». 3

2. Менеджмент и калькулирование в системе «ЛТ». 3

2.1 Характеристики подхода «ЛТ». 3

2.2 Преимущества подхода «ЛТ» и пути их реализации. 3

2.3 Подходы к калькулированию в системе «ЛТ». 3

2.4 Информационная система «канбан». 3

Заключение. 3

Список использованных источников. 3

Приложения. 3
Введение

В современных условиях деятельность отечественных производителей должна быть ориентирована на выпуск высо­кокачественной и конкурентоспособной продукции при мак­симальном снижении затрат на ее производство. Поэтому осо­бую значимость приобретает использование передовых форм и методов организации труда и управления производством, применяемых в экономически развитых странах. В связи с этим для нас особый интерес представляет метод управления производством по системе ЛТ («just-in-time», т. е. «точно в срок»).

 Актуальна данная тема тем, что система ЛТ сводится к непрерывно-поточному предметному производству, т.е. снабжение произ­водственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что превращается в поштучное. С практической точки зрения главной целью си­стемы ЛТ является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Кроме того, система ЛТ воздействует на характер про­изводственного учета. В условиях ее применения часть кос­венных затрат переходит в разряд прямых. Такая транс­формация понижает частоту использования носителей раз­нородных затрат для распределения затрат между видами продукции, тем самым увеличивая точность калькуляции зат­рат. При этой системе происходит преобразование производ­ственного учета в систему управления стоимостью, которая используется для обеспечения потребностей менеджеров в принятии эффективных управленческих решений о виде, цене, себестоимости, составе и путях сбыта продукции, спо­собствуя дальнейшему совершенствованию производственной и коммерческой деятельности.
1.   Организация управленческого учета по системе «ЛТ»

Система ЛТ зародилась в Японии в середине 70-х гг. XX в. в компании «Тойота» и в настоящее время с большим успе­хом применяется во многих промышленно развитых странах. Для обозначения этой системы в Японии применяется термин «канбан», означающий «карточка», или «визуальная система записи». Термин «ЛТ» является просто английским выраже­нием, принятым в японских деловых кругах и, возможно, не имеющим японского эквивалента. К. Друри отмечает, что основным фактором успеха япон­ских компаний на мировом рынке после Второй мировой войны ста­ло применение системы организации производства и управления «ЛТ» [2]. В условиях природных и экономических ограничений по­сле Второй мировой войны, японские производители искали путь наи­более эффективного использования ограниченных ресурсов, работая над соотношением «затраты-качество» [2].

Суть системы ЛТ сводится к отказу от производства продук­ции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство и снабжение произ­водственных цехов осуществляется малыми партиями. Дан­ная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов. Требуя значительных затрат на содержание, большие мате­риальные запасы отрицательно сказываются на нехватке фи­нансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия.

Система JIT более увязана со спросом, чем традицион­ный метод «выбрасывания продукции на рынок». При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателю. Спрос сопровождает продук­цию через весь производственный процесс. При каждой опе­рации производится только то, что требуется для следую­щей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их ис­пользования в производственном процессе.

Система JIT предусматривает уменьшение размера обра­батываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-ма­териальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже часам. При этом упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, при организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны проводить также техническое обслуживание, ремонт и нала­дочные работы, которые при традиционных условиях осуще­ствляются другими рабочими и относятся к категории косвен­ных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчис­ления себестоимости единицы продукции.

Управление стоимостью отличается от производственного учета тем, что под этим в данном случае понимается регули­рование уровня затрат независимо от того, имеют ли они не­посредственное влияние на товарно-материальные запасы и финансовую отчетность или нет. Применение принципов ЛT упрощает процесс учета производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы. Такое упрощение приводит к лучшему качеству производства, луч­шему обслуживанию и лучшей оценке стоимости.

Традиционно система производственного учета имеет тенденцию становиться все более сложной системой со мно­жеством счетно-учетных операций и отчетных данных. Упро­щение же этого процесса преобразовывает систему произ­водственного учета в систему управления стоимостью. При системе учета JIT учет материалов и незавершенного

произ­водства ведется на одном объединенном счете. При этом ис­пользование обособленного счета для контроля за складски­ми запасами материалов теряет свою актуальность. Бухгал­терские записи по движению материальных ценностей осу­ществляют следующим образом.

1.     Поступление материальных запасов от поставщиков:

Дебет счета "Ресурсы в незавершенном производстве" Кредит счета "Расчеты с поставщиками".

2.     Выпуск и реализация готовой продукции:

Дебет счета "Продажи" Кредит счета "Ресурсы в незавершенном производстве".

При системе учета JIT прямые затраты на оплату труда и заводские накладные расходы на счета производства не списываются. Прямой труд рассматривается как дополнитель­ная часть общезаводских накладных расходов. Более того, сами заводские накладные расходы вместе с прямыми зат­ратами оплаты труда списываются непосредственно на себе­стоимость реализованной продукции. Списание их на произ­водственную себестоимость изделий, т. е. отражение через счет "Ресурсы в незавершенном производстве", в этих усло­виях не имеет никакого смысла.

Большинство затрат, относящихся к категории косвен­ных, при системе учета   JIT переводится в категорию прямых затрат (рис.1).

В традиционной бухгалтерии при организации закупок многими фирмами основное внимание направлено на учет от­клонений от цены приобретения материалов. Приемлемые от­клонения от расчетной цены, как правило, достигаются за_; счет приобретения большого количества материалов с соот­ветствующими скидками или за счет закупок материалов низкого качества. В условиях же JIT основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость операций, а не­ только на уровень закупочных цен.

На многих предприятиях с традиционной организацией; производства большая часть усилий в области производственного учета тратится на

внедрение нормативов по трудозатратам и накладным расходам, а также на определение; и учет отклонений от этих нормативов. В компаниях же, ра­ботающих по системе JIT, отмечается снижение внимания к учету отклонений по затратам на рабочую силу и накладным расходам. Даже те фирмы, которые по-прежнему использу­ют анализ отклонений, подчеркивают, что переход на эту систему влечет за собой изменение ракурса внимания. Ис­пользование анализа отклонений сохраняется на уровне пред­приятия, но основное внимание с позиций абсолютной зна­чимости отклонений для каждого конкретного случая пере­ключается на учет вероятных тенденций развития производ­ственного процесса.

Кроме того, традиционные показатели эффективности (как, например, выполнение норм выработки и коэффициент использования оборудования), являющиеся общепринятыми во многих системах производственного учета, не вписыва­ются в рамки принципов управления стоимостью в системе JIT. Причины такого несоответствия заключаются в следую­щем.

1.  Все эти показатели стимулируют формирование то­варно-материальных ценностей без учета необходимых в ре­жиме реального времени потребностей.

2. Следование принципу оценки эффективности преиму­щественно по нормативным показателям ведет к приоритету объема производства над объемом реализации и качеством продукции.

3.  Прямые трудовые затраты у большинства предпри­ятий составляют от 5 до 15% от величины полных затрат на производство продукции.

4. Применение коэффициентов использования оборудо­вания является неприемлемым, потому что оно способствует завышению запасов товарно-материальных ценностей по срав­нению с уровнем потребностей в них.

В заключение хочется отметить, что потенциальные преимущества системы JIT многочисленны.

Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уров­ня запасов, что

означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку при этой системе требуется иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то существенно снижается общий уровень запасов.

Во-вторых, в условиях применения системы JIT надеж­ность выполнения заказа намного возрастает, так как значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа также способствует существенному уменьшению потребности в ре­зервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов, сохраняемые во избежание возможного дефицита. График производства в рамках плано­во-производственной перспективы также сокращается. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы от­реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями благодаря ускоренному переходу в нормальное рабочее состояние также способствует достижению большей гибкости.

В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается большее пони­мание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улуч­шению качества производства на рабочих местах.

К другим преимуществам системы JIT можно отнести:

♦  уменьшение капитальных затрат на  содержание складских помещений для запасов материалов и готовой про­дукции;

♦  снижение риска морального устарения запасов;

♦  снижение потерь от брака и уменьшение затрат на переделку;

♦  уменьшение объема документации;

♦ снижение затрат на основные производственные материалы за счет повышения их качества. [4]
2. Менеджмент и калькулирование в системе «ЛТ»

2.1 Характеристики подхода «ЛТ»

Подход «точно в срок» включает три ос­новных компонента: управление «точно в срок», организация бизнес-процесса «точно в срок», калькулирование «точно в срок». При этом все протекающие на предприятии процессы снабжения, производства, продаж организованы таким образом, чтобы максимально снизить не­производительные затраты, ликвидировать операции и процессы, не дающие дополнительных улучшений продукции или услуг. ЛТ-калькулирование, включающее три варианта учетной системы «калькули­рование по последней операции, backflash costing», обеспечивает дос­таточной информацией такую систему управления предприятием. Оно имеет свой инструментарий и особенности. Но прежде, следует понять основу, составляющую базис учетной мо­дели, т.е. необходимо разобраться в особенностях организации бизнес-процесса «точно в срок» и управления «точно в срок».

Организация производства «точно в срок» (ЛТ-производство) мо­жет быть осуществлена на базе непрерывно-поточного производства. Причем по принципу непрерывного потока организуется не только технологический процесс, но и все составляющие бизнес-процесс компоненты от поставщика до покупателя. В этом случае каждая опе­рация является продолжением предыдущей, движение материалов линейно, пропускная способность всех рабочих мест сбалансирова­на, остатки материалов и незавершенного производства сведены к минимуму.

Сравнение традиционной и ЛТ-организации процессов на пред­приятии легко провести с помощью (рис. 2), где показаны принципи­альные схемы материального потока при серийном производстве и производстве «точно в срок». В идеале при ЛТ-производстве расходы на хранение и внутризаводское перемещение стремятся к нулю.

Система управления «точно в срок» характеризуется тремя клю­чевыми аспектами:

1) организацией бизнес-процессов, способствую­щей приближению совокупных затрат к величине затрат на обработ­ку;

2) сплошным контролем качества;

3) организацией материального потока, исходя из ориентации на спрос покупателя (принцип втягива­ния).

 Рассмотрим их подробнее.

1. Подход «ЛТ» исходит из того, что только процесс обработки за­каза приносит дополнительную стоимость, расходы, связанные с ос­тальными процессами, можно рассматривать как потери и стремиться к их минимизации. Поэтому внимание сосредотачивается на сокраще­нии цикла производства и продажи заказа. К. Друри. например, опре­деляет итоговой целью подхода «точно в срок» - переработку сырья и материалов в готовую продукцию с циклом заказа, эквивалентным времени обработки [2]. Понятно, что достичь идеала невозможно (останутся затраты на транспортировку материалов от поставщиков и готовой продукции до покупателей, затраты на контроль качества в ходе технологического процесса и т.д.), но нужно к нему стремиться.

Для понимания последовательности действий по оптимизации ве­личины затрат рассмотрим цикл выполнения заказа в ходе бизнес-процесса. Так как главные особенности системы «ЛТ» связаны с организацией материального потока, следует поставить ограничение: рассмотреть те составляющие фрагменты бизнес-процесса, которые относятся к движению сырья, материалов, комплектующих, полуфаб­рикатов и готовой продукции.

Можно выделить пять групп операций цикла прохождения заказа:

·                                 процесс ожидания обслуживания;

·                                 обработки заказа;
·                                 контроля;

·                                 транс­портировки;

·                                  хранения.

Последовательность и масштабы групп опера­ций зависят от конкретных условий внутренней и внешней среды предприятия. Например, ожидание обслуживания связано с перена­ладкой оборудования, очередностью работ в «узких местах» из-за де­фицита рабочего времени персонала определенной квалификации; не­достатка машинного времени конкретного оборудования и др. Оно может иметь место не только перед началом обработки заказа, но и в процессе производственного цикла. Процесс контроля качества мо­жет осуществляться при приемке сырья и материалов от поставщиков, в ходе технологического процесса, при приемке продукции. В ряде отраслей, например в пищевой промышленности, контроль качества осуществляется также в процессе хранения сырья, материалов и гото­вой продукции.

Условно данные процессы можно представить на (рис. 3). Груп­пы операций, связанных с затратами на транспортировку материалов от поставщиков и готовой продукции покупателям, неизбежны. Их минимизация может достигаться выбором контрагентов, расположен­ных на близком расстоянии от предприятия; поощрения поставщиков, доставляющих материалы, и покупателей за «самовывоз» продукции. Затраты операций по ожиданию обслуживания снижаются путем перепланировки производственных площадей; затраты на контроль ка­чества снижаются, например, за счет переориентации с последующего на предварительный контроль.

Наибольший эффект система «точно в срок» дает за счет сниже­ния запасов и затрат на внутризаводское перемещение грузов. Обыч­но промышленное предприятие поддерживает три категории страхо­вых запасов: запасы сырья, материалов и комплектующих изделий; незавершенного производства и готовой продукции.

Все эти запасы играют роль буфера на случай, если будут нарушены договорные ус­ловия сроков, качества, комплектации поставки материалов, останов­ки производственного процесса из-за поломок оборудования, допу­щенного брака и т.д. Кроме того, могут возникать запасы в цеховых кладовых, межоперационные запасы из-за нерациональной организа­ции производственного процесса и даже из-за неправильной систе­мы мотивации. Например, на Волжском автозаводе максимальный размер премий выплачивается за 100%-ное выполнение объемных показателей, на ряде же других предприятий стимулируется не только выполнение, но и перевыполнение производственной программы. Хранение запасов сопряжено с дополнительными затратами на содер­жание складских помещений, расходами на оплату труда кладовщи­ков, возможными потерями в процессе хранения. Наличие больших и плохо организованных запасов может провоцировать хищения, вести к халатности.

2. Подход «точно в срок» рассматривается в неразрывной связи с комплексными системами управления качеством. Причем в отличие от традиционной концепции качества приемлемого уровня, допус­кающего некоторый брак, в системе ЛТ стремятся к идеальному каче­ству. Только при высоком качестве сырья, материалов и комплектую­щих изделий можно рассчитывать, что не будет сбоя в производстве при поставках «с колес». Система управления «точно в срок» требует тщательного контроля качества в ходе технологического процесса, так как появление даже одной забракованной детали может иметь серьезные последствия из-за остановки всего бизнес-процесса. Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Фостер [5] пишут о необходимости привлече­ния рабочих к сплошному контролю качества при переходе к поточно­му производству с непрерывным ритмом. В этом случае личное на­блюдение становится лучшим способом контроля.

3.  Подход «ЛТ» ориентирован на спрос, т.е. продукция произво­дится только тогда, когда в ней есть потребность в нужных количест­вах; спрос

лежит в основе перемещения материалов и продуктов в рамках производственной системы. Иначе этот аспект называют принципом «втягивания».

В качестве примера отличий традиционного подхода от ЛТ, сле­дующего только за спросом, Д.К. Шим и Д.Г. Сигел приводят дей­ствия менеджера ресторана быстрого обслуживания. При системе «точно в срок»: покупатель заказывает гамбургер; официант берет го­товую порцию с прилавка; повар, который не спускает глаз с прилав­ка, готовит новые порции, как только их количество уменьшилось. Менеджер заказывает еще полуфабрикаты, когда видит, что запасы у повара уменьшились ниже нормы. В результате получается, что заказ покупателя «тянет» за собой всю цепочку продуктов. При традицион­ной системе владелец ресторана планирует, сколько отбивных будет заказано в течение недели, затем подсчитывает, сколько мяса пойдет на одну отбивную и на недельный план реализации отбивных. На ос­нове этого владелец ресторана определяет, сколько продуктов ему по­надобится на неделю и осуществляет закупки. По словам Д.К. Шима и Д.Г. Сигела; «спрос «ведет» продукцию через весь производственный процесс» [6].

2.2 Преимущества подхода «ЛТ» и пути их реализации

Технология «точно в срок» была разработана с учетом ряда про­блем. Одна из них, связанная с отвлечением средств из оборота на на­копление запасов, затратами на их хранение и управление, описана в предыдущем подпункте. Другая проблема - брак. Брак повышает расходы и снижает доверие покупателей; дальнейшее снижение затрат при традиционной системе затруднено. Опыт внедрения технологий «точно в срок» снимает данные проблемы.

  Достоинством системы являются:

§          уменьшение уровня запасов и минимизация вложений в сырье и материалы. Идеальный вариант - нулевые запасы;

§          сокращение количества поставщиков с уменьшением времени и затрат на переговоры;

§          использование долгосрочных контрактов с покупателями и сни­жение затрат на заключение договоров;

§          сокращение цикла заказа и возрастание надежности его исполне­ния;

§          повышение качества продукции, так как система позволяет легко ' находить причину брака. Кроме того, система требует высокого качества продукции, так как любой дефект может привести к ее сбою;

§          минимальный входной контроль качества, так как связи с постав­щиками долговременны и при заключении договоров предусмотрены меры поощрения за качественные и своевременные поставки;

§          сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов и го­товой продукции;

§          сокращение риска потерь качества материалов в процессе хране­ния. Это относится и к готовой продукции;

§          уменьшение затрат на хранение;

§          устранение видов деятельности, не создающих добавленную стои­мость [3].

К. Друри [2] выводит идеальные параметры для системы органи­зации и управления производством «точно в срок»: устранение видов деятельности, не создающих добавленную стоимость; нулевые запа­сы; отсутствие брака; размер серии - одна единица продукции; ника­ких простоев и поломок; стопроцентная своевременность доставки. Они являются ориентиром, создают в организации атмосферу стрем­ления к совершенствованию.

Остановимся подробнее на характеристике преимуществ и меро­приятиях по их достижению на примере изменения политики закупок материалов. Выбор сделан в связи с тем, что большинство авторов сходятся на ключевой роли системы своевременного пополнения ма­териально-товарных запасов в системе ЛТ.

По мнению М.Х. Мэскона, М. Альберта и М. Хедоури [1] целью поставок «точно в срок» является приобретение материалов таким образом, чтобы доставка непосредственно предшествовала их исполь­зованию, т.е. осуществлять минимизацию запасов посредством ра­циональных закупок.

Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Фостер [5] считают крити­ческим компонентом ЛТ взаимоотношения с поставщиками, так как эти поставщики должны обеспечивать высококачественные ритмич­ные и часто повторяющиеся поставки, что в свою очередь позволит немедленно отправлять материалы и комплектующие в производство.

По мнению В.Ф. Палия и Р.В. Вила [1], для перехода к поставкам «точно в срок» необходимо:

1) сократить количество поставщиков; в качестве примера приводится компания «Ксерокс», одно из подразде­лений которой сократило поставщиков с 5 000 до 300;

2) заключать долгосрочные договоры;

3) при ведении переговоров поставщик уве­домляется о поощрении за поставку товара высокого качества в точ­ном соответствии с заказанным количеством. Это позволить миними­зировать затраты на входной контроль.

Р. Шонбергер [1] в книге «Японские методы управления производством (девять простых уро­ков)» приводит сравнение японцами системы ЛТ-поставок с поведе­нием жука-плавунца, который достаточно легок, чтобы удерживаться  на поверхности воды и совершать бесконечные путешествия от одно­го берега до другого.

2.3 Подходы к калькулированию в системе «ЛТ»

ЛТ-калькулирование представляет собой модификацию попередельного метода учета затрат на производство и калькулирования се­бестоимости продукции. Для попередельного метода характерен учет движения полуфабрикатов на специальных счетах, но калькулирование в системе ЛT

отрицает полуфабрикатный вариант учета затрат на производство. Рассматриваемые ниже калькуляционные методы мо­гут применяться только вместе с производственной системой JIT. В связи с отсутствием отечественной практики организации ЛТ-производства, в основном описываются западные подходы к перспективному калькулированию производства «точно в срок». Методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции в сис­теме ЛT получили несколько названий: backflush costing, delayed costing, cndpoint costing, post-deduct costing. Сложно дать прямой пере­вод каждому из этих названий. Учитывая сущность калькулирования в системе ЛТ, можно их перевести как «калькулирование по послед­ней операции», «отложенное калькулирование», «калькулирование от обратного».

В основе всех модификаций калькуляционных систем в производ­стве «точно в срок» лежит принцип ликвидации избыточной инфор­мации для управления. Во-первых, в связи с минимизацией расходов на хранение и внутризаводскую транспортировку для менеджеров становится нерелевантными учетные данные по всем стадиям движе­ния материального потока. Производство рассматривается как чер­ный ящик. Во-вторых, прямое отнесение затрат на оплату труда ос­новных производственных рабочих также становится нерелевантным, поэтому данные затраты учитываются в составе общепроизводствен­ных расходов. Как следствие этих двух причин вносятся изменения в рабочий план счетов; сокращаются учетные записи.

Можно выделить три подхода к калькулированию в системе ЛТ:

1) ликвидируется учет операций, связанных с движением и нали­чием материалов на складах; ликвидируется обособленный учет прямоотносимой заработной платы основных производственных рабочих и начислений на нее;

2) ликвидируется учет операций, связанных с отпуском в произ­водство материалов и выпуском готовой продукции; ликвидируется обособленный
учет прямоотносимой заработной платы основных производственных рабочих;

3) ликвидируется учет операций, связанных с движением и нали­чием материалов на складах; учет затрат в процессе производства; учет операций, связанных с выпуском готовой продукции; ликвиди­руется обособленный учет прямоотносимой заработной платы и на­числений основных производственных рабочих.

Третий вариант наиболее радикальный. При нем все записи о рас­ходе материалов, заработной платы и другие осуществляются только в момент продажи продукции на счете «Продажи».

2.4 Информационная система «канбан»

Система «канбан» является информационной системой, которая регулирует производство необходимой продукции в нужном коли­честве и в необходимое время как на предприятии-производителе, так и у поставщиков. Это информационный инструмент обеспечения управления производством в системе «точно в срок» [3].

В системе «канбан» фигурируют специальные карточки: произ­водственная (называемая также внутрипроизводственной карточкой, карточкой производственного заказа), транспортировочная карточка; карточка «канбан-экспресс», карточка «канбан-чрезвычайного поло­жения»; сквозная карточка «канбан». Одно из назначений карточки «канбан» - распознавание разновидностей деталей и передачи инфор­мации о потребностях в дополнительном количестве той или иной де­тали. Карточки «канбан» обеспечивают воз­можность реализации принципа «втягивания» », иначе - ориентация на спрос. В литературе встречаются и другие средства для передачи информации о внутрипроизводствен­ном спросе на материалы. Так, на заводе «Кавасаки» в г. Акаси для за­каза материалов используют сигнальные мячи для гольфа - мячи, ок­рашенные в разные цвета [3].
Заключение

Обобщая вышеизложенное, отмечу, что цель подхода «точно в срок» - обеспечение непрерывного движения материалов, полуфаб­рикатов и продукции без простоев и хранения с соблюдением зало­женных параметров качества и на этой основе достижение максималь­ного сокращения цикла производства и продажи заказа, приближения его к времени обработки. Исходя из цели подхода ЛТ, в управленческом учете должны быть решены задачи функционально-стоимостного анализа операций, составляющих про­цессы, показанные на (рис.3)  для их возможного сокращения; ана­лиза доходности вариантов приобретения крупных и мелких партий материалов с использованием альтернативных затрат (дисконт, отвле­чение средств из оборота, затраты на хранение и др.); калькулирова­ния и бюджетирования.

Для обеспечения поставок «точно в срок» следует ограни­чить число поставщиков; выбрать близкорасположенные организации и поставщиков на основе конкурентных-предложений, материалов и комплек­тующих изделий; установить долгосрочные связи с поставщиками; оказывать помощь поставщикам по повышению качества поставок; устанавливать тесное сотрудничество между контролерами за качест­вом поставщика и заказчика; ориентировать поставщиков на переход на ЛТ-производство; заключать договоры на поставку мелкими пар­тиями; ориентировать поставщиков на стандартную упаковку; исключать поставки с из­бытком или недопоставки; минимизировать объем сопутствующей документации. Использование подхода «точно в срок» за счет снижения затрат и повышения качества приводит к повышению эффективности бизнес-процесса и к повышению конкурентоспособности организации в дол­госрочном периоде. Однако возможны следу­ющие трудности: сложно избежать ошибок в ассортименте и срывов поставок, а каждый такой сбой приводит в условиях ЛТ-производства к остановке производственного процесса с неизбежными последст­виями. Лучшим является вариант, при котором создается цепочка предприятий-партнеров, работающих по системе «точно в срок».

Список использованных источников

1.     Бахрушина М. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Финстатинформ, 1998.

2.     Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: АУДИТ, 1998

3.     Каверина А. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. - М.: Финансы и Статистика, 2003

4.     Керимов В. Управленческий учет. - М.: ЮНИТИ, 2001

5.     Хонгрен Ч.Т., Дж. Фостер. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. – М.: Финансы и статистика, 1995

6.     Шим Дж., Сигел Д. Методы управления стоимостью и анализа затрат. -  М.: Филинъ, 1996

 
Приложения

Виды затрат	Категория затрат
	при традиционной системе учета	при системе учета ЛТ
Прямые трудовые затраты Прямые материальные затраты Грузопереработка материалов Ремонт,  техобслуживание Энергоснабжение Текущие поставки Контроль качества Амортизация зданий и сооружений Страховые платежи, налоги и сборы Аренда помещений Амортизация технологического оборудования Обслуживание производства и управление им	Прямые Прямые Косвенные Косвенные Прямые Косвенные Косвенные Косвенные Косвенные Косвенные Косвенные Косвенные	Прямые Прямые Прямые Прямые Прямые Прямые Прямые Косвенные Косвенные Косвенные Прямые Косвенные

Рис. 1 Классификация затрат на прямые и косвенные

Рис. 2 Материальный поток при серийном и ЛТ-производстве

Рис.3 Составляющие цикла выполнения заказа на промышленном предприятии