Реферат Особенности японской процедуры принятия решений рингисё
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Московский Городской Институт Менеджмента.
Факультет: Управление
Специальность: Менеджмент
Организации
Курс 1
Реферат по дисциплине:
Разработка управленческих решений
на тему: «Особенности японской процедуры принятия решений («рингисё»)».
Подготовила: студентка 1 курса
гр. № ММА–11/5–C-1
Бойко Ю. А.
Проверила: научный руководитель
И. Н. Грызункова
г. Москва
24.03.2006 г.
План.
I. Введение.
II. «Рингисё»
III. Недостатки и достоинства «рингисё».
IV. Японское экономическое чудо.
V. Особенности мышления японских менеджеров.
1.Группизм.
2.Принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса).
VI. Групповой метод принятия решений.
VII. Заключение.
VIII. Список литературы.
- 1 -
I.
Введение.
Америка и Япония на сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическом плане государств. Именно поэтому развивающиеся страны пытаются эффективно использовать их опыт руководства предприятиями. Японские менеджеры самостоятельно пытались выработать свою модель управления. Их творческий поиск завершился созданием специфической «японской» системы управления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, но в то же время следует отметить, что непосредственное применение американских методов управления оказалось неудачным. Другими словами, идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческий поиск на развитие новых направлений управленческой мысли. По мнению многих исследователей, эффективность деятельности японских фирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента.
Любое управление предполагает выработку и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности. Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений. Эта процедура носит название "ринги".
II.
«Рингисё».
"Ринги" в переводе на русский дословно означает "получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания ". Он состоит из двух китайских иероглифов — «рин» («спрашивать с нижестоящего») и «ги» («совещаться», «обсуждать», «обдумывать»).
Прежде чем перейти к описанию самой системы "ринги", следует рассмотреть систему управления японской фирмы. Как правило, она состоит из трех уровней:
1) высший стратегический уровень (кэйэйся) - совет директоров, президент, вице-президент; в компетенции руководителей этого уровня - общие стратегические цели и политика компании;
2) средний уровень (каприся) - заведующие отделами (буте), заведующие секциями (кате), заведующие подсекциями (какари);
- 2 -
3) оперативный уровень (ип-паия) - руководители групп, начальники смен и участков, мастера, бригадиры.
В соответствии с требованиями «системы сеньоризма» выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через семь лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет, В возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет — до заведующего отделом и далее до директора.
Формально управляющие низшего и среднего уровней не могут самостоятельно принимать решения; по всем вопросам, даже входящим в их компетенцию, они обязаны обращаться к руководителю высшего ранга.
Ритуал "ринги" начинается на самом низу фирменной иерархии и следует снизу вверх. Сотрудник, заинтересованный в решении проблемы, которой он занят, часто новичок или самый низкий по рангу, после консультации со своим непосредственным начальником составляет "рингисё", то есть излагает на бумаге суть проблемы и проект резолюции по ней.
На предварительной стадии идет активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей,
сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего
управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии
реализации решения.
Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы,
выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из
множества альтернатив. Причем в японских фирмах обращается особое
внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых
по ее ликвидации решений.
В более сложных случаях - например, при строительстве завода, внедрении дорогостоящей технологии, выпуске новой продукции - создается инициативная группа из трех-четырех менеджеров среднего звена. Она и пишет "рингисё".
Затем "рингисё" отправляют в долгое путешествие по секторам, отделам, управлениям фирмы или ведомства, имеющим касательство к делу.
Каждый, кто получает "рингисё", должен изучить его и приложить "ханко" - именную печатку. Если именная печатка поставлена прямо, это означает согласие. Если "ханко" повернута боком, обладатель печатки дает понять, что "рингисё" он прочел, но высказать мнение не может или не хочет. При открытом голосовании такой обладатель печатки был бы в числе воздержавшихся. Самое неприятное - перевернутая "ханко", знак возражения. Чтобы все печатки оказались поставленными прямо, инициаторы "рингисё" проводят операцию, метко прозванную "нэмаваси".
Слово это передает целый комплекс действий при пересадке дерева: окапывание корней, удаление корешков и очистку ствола от веток для сохранения
- 3 -
баланса между корневищем и кроной, заворачивание корневища в соломенную циновку и выдерживание некоторое время дерева в тени. Только после такого "нэмаваси" дерево высаживают в новый грунт. Чтобы предложение, содержащееся в "рингисё", попало в благоприятную среду, проросло и дало плоды, его инициаторы - сначала тот, кто составил "рингисё", затем непосредственный начальник, давший "добро" на написание "рингисё", потом начальник этого начальника - проделывают почти то же самое, что и садоводы.
"Нэмаваси" осуществляется путем личных контактов, чаще всего - неофициальных. Бывает, в ресторане или в баре - за счет представительских средств фирмы. Поскольку продвижение по службе зависит от возраста и стажа, то "рингисё", циркулирующее на одном уровне менеджеров, довольно быстро расцвечивается "ханко", проставленными прямо, так как эти менеджеры - одногодки, вместе вступившие в фирму и образовавшие в ней свой клан, свою общину. Члену общины трудно отказать в просьбе побыстрей и повнимательней прочесть "рингисё", подойти к нему с доброжелательных позиций. Однокашники легче достигают компромиссов, охотнее делятся соображениями, как улучшить "рингисё".
Многочисленные печати (визы) на проекте решения, который называется «рингисё», свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение принимается, больших усилий для его популяризации и продвижения уже не требуется. Необходимость этого снята процессами обсуждения и согласования. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения укоренить детали обсуждаемой проблемы в умах большинства чиновников и конкретных исполнителей. Каналы, по которым проходит «рингисё», пронизывают практически всю организацию как по вертикали, так и по горизонтали.
Когда необходимые "ханко" собраны, "рингисё" передается на следующий уровень управления. Там все повторяется. "Рингисё" поднимается выше и доходит до директора, вице-президента, президента. Они, не задумываясь, ставят свою "ханко", поскольку видят на "рингисё" по меньшей мере полтора десятка именных печаток. Когда «рингисё» достигает руководства, он уже «обрастает» положительным мнением всех низших инстанций и заинтересованных лиц, и тем самым вероятность разногласий и конфликтов в организации минимизируется. Пройдя долгий путь по иерархической лестнице, документ попадает к управляющему высшего ранга и, заверенный его подписью, возвращается к составителю в качестве директивы.
Высшие фирменные инстанции, ограничивающиеся внешне лишь утверждением решения, на самом деле инициируют его и ведут за его подготовкой строгое наблюдение, вмешиваясь иной раз в ход согласования и визирования. Психологически решение при столь большой активности «низов» воспринимается как исходящее от них.
Если высшая инстанция накладывает на «рингисё» вето, то делает это в такой
- 4 -
форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем в знак согласия свою печать, «сохранили лицо». Как правило, в таких случаях представитель руководства публично превозносит «рингисё» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, но говорит, что в настоящее время нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться, как только созреют необходимые условия.
Благодаря использованию приемов японского менеджмента, руководитель фирмы создаёт условия, в которых персонал не может работать плохо. Насаждая общинный дух, он прививает персоналу групповую логику и сделаёт свой авторитет бесспорным в его глазах.
У индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и
они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в
этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к
стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию
нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.
Фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей
В торговых фирмах часто нет времени на совершение ритуала "ринги". Проволочка с вынесением решения может повлечь потерю выгодной сделки. И менеджер вынужден совершить самостоятельные шаги. Но потом он все равно исполнит "нэмаваси" и постарается заполучить побольше "ханко" на контракте, оформляющем сделку.
III.
Недостатки и достоинства «рингисё».
На первый взгляд при такой системе сложно вообще принять решение: во-первых, в своем «путешествии» документ может затеряться на одном из промежуточных пунктов назначения; во-вторых, трудно представить такое предложение, которое устроило бы всех; в-третьих, методика сопряжена с большой тратой времени. С одной стороны она кажется очень централизованной - все зависит от подписи высшего управляющего. Но на практике чаще всего руководители высшего ранга мало разбираются в тонкостях предложенной проблемы, а информации, предложенной в "рингисе" обычно бывает недостаточно для того, чтобы составить свое мнение по этому поводу; поэтому фактически бумага всегда подписывается, и реальную власть имеют управляющие того уровня, на котором "рингисе" составляется.
В книге специалиста из Европейского японского центра Майкла Коленсо приводится следующая история из практики Масааки Имаи, идеолога стратегии кайзен.
- 5 -
Новому бригадиру на заводе было поручено стоять внутри очерченного мелом круга и в течение всего утра наблюдать за происходящим вокруг, чтобы разобраться в производственном процессе и в том, насколько эффективно он осуществляется. Сначала работник скучал, потом появилось раздражение.
Из последующей беседы стало ясно: новый бригадир недостаточно четко понимает, что от него требуется. Из этого извлекли урок: без детального знания того, что должно происходить, и контроля за тем, что реально происходит, становится невозможным обнаружить отклонения и сбои в процессе.
Это простое, очевидное обстоятельство совершенно игнорируется приведенной схемой принятия решений в японской фирме. Руководители других подразделений, как и руководители высшего ранга, далеко не всегда разбираются в тонкостях рассматриваемой в рингисе проблемы, а для того чтобы ввести читающего в курс дела, информации в документе содержится недостаточно. Однако бумага подписывается практически всегда. Реальную власть, таким образом, имеют управляющие среднего звена. При этом все детали исполнения решения заранее продуманы.
Вряд ли методика ринги оказалась бы столь же эффективна на Западе, да и в России имеется отрицательный опыт подобной схемы принятия решений. Однако в Японии ринги работает с минимальными потерями во времени и безусловным выигрышем в качестве.
К удачным управленческим техникам, основанным на этих принципах, можно отнести традиционные для японских предприятий ежедневные совещания. Лучшие группы собираются раз или два в день (до или после смены), чтобы обсудить планы на день для обеспечения качества; выявить, что было выполнено удачно (или неудачно) с момента проведения последнего совещания, и определить причины этой удачи (неудачи). Время, потраченное на совещание, полностью компенсируется в ходе производственного процесса.
Иными словами, при системе "рингисё" очевиден проигрыш в темпах принятия решения, однако несомненен выигрыш в высоком конечном результате. Кроме того, Если принятое решение оказывается неправильным, никто в отдельности не считается виноватым и никому не приходится "терять лицо", правда, и удачное решение считается достижением всего коллектива. Вряд ли такой же эффективной система "ринги" оказалась бы в атмосфере западного общества, но в Японии с помощью нее в процессе решения проблемы удается мобилизовать способности многих людей, учесть мнение каждого и добиться результата, который удовлетворяет всех заинтересованных лиц, что, в свою очередь, открывает путь к наиболее успешной реализации принятого решения.
IV.
Японское экономическое чудо.
После Второй мировой войны экономика Японии была подорвана. Четверть
- 6 -
жилого фонда и многие предприятия были разрушены. Общий ущерб от физических разрушений почти в два раза превысил весь Валовой Национальный Доход за 1948/49 финансовый год. Разразилась инфляция. Однако вскоре экономическая ситуация в Японии начала стабилизироваться. Японская экономика росла со скоростью 10-12% в год. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. К примеру, накануне второй мировой войны производство стали в Японии никогда не превышало 7 миллионов тонн. В 1973 году Япония сумела поднять показатель производства стали до 119 миллионов тонн. В 1980 году Япония произвела 7 миллионов высококачественных легковых автомобилей, вырвавшись в этой сфере производства на первое место в мире (США в 1980 году произвели 6,5 миллионов
автомобилей). В 1981г. в Лондоне был опубликован отчет делегации английских бизнесменов и экономистов, скрупулезно изучавших промышленное производство в Японии. На Западе были убеждены в том, что японские фирмы управляются несведущими в теории менеджмента людьми. Но когда в 70-х годах в американских портах стали ежедневно разгружать по 5-6 тысяч первоклассных автомобилей, мнение резко изменилось. Толпы менеджеров и экономистов из Англии, ФРГ, Швеции, Франции и США хлынули в Японию, чтобы выяснить, в чем тут дело. Вчерашние наставники японцев убедились в том, что надо менять свои представления о японском бизнесе. Японский бизнес в своих доктринах менеджмента исходит из главной идеи о том, что “резервы кроются в людях”. Японцы считают, что теория и практика менеджмента всегда манипулировали тремя главными элементами управления техникой, капиталом и людьми.
Суть этого манипулирования заключалась в построении иерархии названных элементов. По убеждению японцев должна господствовать следующая иерархия: люди, капитал, техника. Япония развила свою экономику благодаря уникальной системе управления. Эта уникальность обусловлена специфической этнопсихологической основой . Именно поэтому все попытки Запада перенести к себе японский опыт окончились неудачей .
V.
Особенности мышления японских менеджеров.
Стиль мышления японских менеджеров стиль чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений.
На первый взгляд порядок принятия решений ничем не примечателен — он включает в себя всю классическую процедуру, состоящую из следующих логических шагов:
1) постановка проблемы;
2) ее анализ;
3) определение возможных путей решения;
4) выбор конкретного пути;
- 7 -
5) постановка задач исполнителям.
Но за этим сходством скрываются весьма существенные различия. Суть их в том, что порядок принятия решений в японских фирмах опирается на традиционные принципы. Существует два основных принципа – группизм и принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса).
1. Группизм ставится Э. Вогелем на первое место среди факторов, обусловливающих в Японии принятие решений. Группы имеют место в любой этнической общности, но Япония выделяется исключительно высокой степенью групповой сплоченности.
В течение многих веков в сознание японцев внедрялись идеи о необходимости принадлежности к группе, беззаветной преданности ей, полной зависимости от нее, вплоть до растворения в ней своего собственного индивидуального начала, личности. Первичной и наиболее прочной группой вплоть до окончания второй мировой войны была семья кланового типа (нэ) со строго определенными нормами субординации, стандартами поведения. До сих пор типичные для «нэ» отношения в различных формах воспроизводятся на широких социальных горизонтах — на предприятиях, в границах всей страны — и с готовностью воспринимаются подавляющим большинством японцев.
О силе их групповой идентификации дает представление то обстоятельство, что они сами себя воспринимают, прежде всего, с точки зрения интересов группы, отодвигая свои личные интересы на второе место.
Даже собственное «Я» у японца проявляется не так, как у европейца. Эта специфика наглядно просматривается в процессе общения. Местоимение «я» в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу склонность «тонуть» в группе проявляется в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре целую массу таких штампов, чтобы не выделить свое «Я». Он часто говорит «досэ» («вообще, «в конце концов»), «с¨сэн» («совершенно»), «Яннари» («все равно, «все же»), «сасута» (« в самом деле »), а не « я так думаю ». В крайнем случае, он предпочтет сказать «соомоварэру» («мне так думается»).
Страдательная форма переносится японцами как-то легче.
Господство группизма уже само по себе предопределяет характер принимаемых решений. Очевидно, что в них должен быть по возможности приглушен налет индивидуальности, что нейтральность в отношении «частных» интересов им следует сочетать с максимально точным и полным воплощением интересов коллективных.
2. Принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). Принцип этот культивировался на протяжении веков. Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение.
- 8 -
И до сих пор стремление к согласованию, стремление не допустить ничего такого, что могло бы вылиться в нанесение урона одной частью общности другой ее части, остаются очень и очень заметными элементами поведения японцев. Постоянная нацеленность на учет мнений других членов группы, на взаимодействие с ними воплощается и в установке, предусматривающей участие в принятии решений всех заинтересованных лиц с непременным сведением воедино их точек зрения.
Установка эта описывается в Японии термином «нэ-маваси». «Иэмаваси» означается буквально «обрубание корней». В сущности, это «сглаживание углов», т. е. улаживание разногласий, ослабление противоречий, отсечение противоположных точек зрения и т. д. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.
Факт широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предполагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этими решениями позволяют говорить о третьем принципе процесса их принятия. Мы имеем в виду принцип, пусть и иллюзорный, «направленности управления снизу вверх». Отсюда появилась определённая процедура принятия решений - «рингисё».
VI.
Групповой метод принятия решений.
Японские менеджеры в управленческой деятельности во многом опираются на унаследованные национальные традиции своего народа, в частности, на устремления к групповой сплоченности. Данная традиция уходит корнями в глубокое прошлое: еще в древности в Японии зародилась тяга людей к совместной деятельности, что во многом было связано со специфическими условиями хозяйствования, требовавшими сплоченных коллективных действий. С течением времени традиции совместной деятельности преобразовались в специфическую групповую активность, в широко известный японский "группизм".
Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они зачастую не мыслят своего существования. Японец с детства приобщается к групповым нормам поведения, господствующим во всех сферах общества. Группу образуют семья, родственники, друзья и т. д. На производстве это рабочая группа.
Процедуру “ринги” именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности, как средство поддержания мира и гармонии в организации.
Групповой метод принятия решений не подвергает испытанию гармонию
- 9 -
внутри группы. Как правило, такая ситуация, когда один член ее может потерять престиж, а другой - возвыситься над остальными, маловероятна. При групповом методе принятия решений инициатор "рингисё" не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как, впрочем, не пользуется и привилегиями в случае, если решение приносит успех. Все, украсившие "рингисё" именными печатками, одинаково разделяют бесславие провала и лавры победы. Можно сказать, что это коллективная безответственность, но это не так. К этому, вероятно, система "ринги" действительно привела бы, если бы не пожизненный найм, прочно привязывающий к фирме персонал. Правильное решение благотворно сказывается на состоянии фирмы и, следовательно, на положении персонала, ошибочное - вредит всем.
Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, еще больше цементирует группу и, что самое, пожалуй, главное для предпринимателя, рождает у группы веру в ее участие в управлении производством. Такая вера важна, так как она гарантирует выполнение принятого решения - ведь группа считает решение "своим", "добровольным".
В ходе изучения "рингисё" и в процессе "нэмаваси" каждый человек в группе вникает в существо проблемы, собирает сам и получает от других подробную о ней информацию, поразмысляет над множеством альтернативных решений и сообща с другими членами группы останавливается на том единственном, которое должно привести к удаче. И после верховного одобрения "рингисё" группа сразу приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы, по существу, средства, как это сделать. У решения нет врагов. Никого не нужно убеждать в его эффективности.
В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считает, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут единоличную ответственность за принятие решений. В последние годы некоторые организации полностью перешли на групповые методы принятия решений, при которых все сотрудники отдела по общему согласию определяют, какое решение следует принять. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и Соединенных Штатах за последние двадцать лет. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.
Внутри японских фирм поощряется жесткое соперничество между рабочими группами, но не между отдельными сотрудниками, как на Западе. Последнее может способствовать развитию непростительного в Японии индивидуализма и внести разлад в работу группы, подорвать ее единство. Считается, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все коллективные добродетели, но главное — солидарность членов группы. В каждой бригаде не
- 10 -
менее четырех человек. Оптимальной по численности признается группа из 10—20 человек, 40 уже редкость, ведь такая группа, как правило, менее сплоченная.
На создании рабочих групп и поддержании конкуренции между ними строится одна из наиболее популярных техник японского менеджмента — кайзен. Кайзен — это постоянное совершенствование всех производственных процессов — от получения сырья до сбыта готовой продукции.
VII.
Заключение.
В Японии процедуру «ринги» часто относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей «предусмотрительно, осторожность, коллективную ответственность». При этом все те, кто стоит у кормила власти, усматривают в «ринги» средство поддержания гармонии, «классового мира» в организациях.
Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также ясное осознание каждым японцем своего места в организации действительно делают систему «ринги» эффективным рычагом управления. Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение о том, что система « ринги » в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены, что японцы, в конце концов, придут к западной манере принятия решений.
Безусловно, отдельные аспекты «ринги» будут изменяться, но, во-первых, эти изменения, несомненно, будут чисто японскими, а во-вторых, они вряд ли коснутся ее существа, тех ее качеств, благодаря которым оказывается сильнейшее психологическое влияние на массы работников, вследствие демократической по форме процедуры принятия решений воспринимающих идеи, содержащиеся даже в «директивных» предложениях руководства, как свои собственные.
В последнее время в литературе можно встретить критику процедуры «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисё» часто загружают каналы организационной структуры ненужной информацией. Но об отказе от ее использования нет и речи, хотя некоторые усовершенствования (сокращение числа пунктов рассылки «рингисё», стандартизация порядка визирования и т. д.) и осуществляются.
- 11 -
Список литературы.
1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". М., "Дело", 1992.
2. Корнилов М., "Японский менеджмент завоевывает планету"."Знакомьтесь - Япония", N1, 1993.
3. Курицын А.Н. "Управление в Японии: организация и методы", М.1981.
4. Монден Я., Нагао Т., Сибакава Р., Такаянага С., "Как работают японские предприятия". М., "Экономика", 1989.
5. Пронников В.А., Ладанов И.Д., "Управление персоналом в Японии. Очерки". М., "Наука", 1989.
- 12 –
Московский Городской Институт Менеджмента.
Факультет: Управление
Специальность: Менеджмент
Организации
Курс 1
Реферат по дисциплине:
Разработка управленческих решений
на тему: «Особенности японской процедуры принятия решений («рингисё»)».
Подготовила: студентка 1 курса
гр. № ММА–11/5–C-1
Бойко Ю. А.
Проверила: научный руководитель
И. Н. Глызункова
г. Москва
24.03.2006 г.
Московский Городской Институт Менеджмента.
Факультет: Управление
Специальность: Менеджмент
Организации
Курс 1
Реферат по дисциплине:
Разработка управленческих решений
на тему: «Особенности японской процедуры принятия решений («рингисё»)».
Подготовила: студентка 1 курса
гр. № ММА–11/5–C-1
Бойко Ю. А.
Проверила: И. Н. Грызункова
г. Москва
24.03.2006 г.
Московский Городской Институт Менеджмента.
Факультет: Управление
Специальность: Менеджмент
Организации
Курс 1
Реферат по дисциплине:
Разработка управленческих решений
на тему: «Особенности японской процедуры принятия решений («рингисё»)».
Подготовила: студентка 1 курса
гр. № ММА–11/5–C-1
Бойко Ю. А.
Проверила: научный руководитель
И. Н. Глызункова
г. Москва
24.03.2006 г.
