Реферат Процессы принятия решений в организации 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
(Филиал в г. Туле)
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «менеджмент»
на тему:« Процессы принятия решений в организации »
г.Тула 2009
Содержание
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………3
1.Стадии процесса принятия управленческих решений……………………..4
1.1. Основные понятия процесса принятия управленческого решения………4
1.2. Сущность процесса принятия управленческого решения…………………7
1.3. Процедура принятия решений……………………………………………….9
1.4. Краткая классификация управленческих решений………………………..11
1.5. Анализ как составная часть процесса принятия решения………………..13
1.5.1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности……………………………………………………………………13
1.5.2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска………14
1.5.3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях
неопределенности………………………………………………………………….15
1.5.4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта…15
1.6. Стадии процесса принятия решения………………………………………..15
2. Механизм и методы принятия решений………………………………………………22
2.1. Основные подходы……………………………………………………………22
3.Предложения по принятию решений в организации….…………………24
заключение…………………………………………………………………………………..26
Список используемой литературы………………………………………………27
ВВЕДЕНИЕ
Работа юристов, руководителей, ученых, инженеров – заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.
Принятие решений – это важный и сложный процесс. Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия решений:
1. Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.
2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы, как право принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.
Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.
Целью контрольной работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия решений.
В контрольной работе будут рассмотрены следующие моменты:
1) Отличительные особенности управленческих решений от частного выбора;
2) Классификация управленческих решений;
3) Структура и содержание процесса принятия решений;
4) Виды управленческих решений;
5) Модели и методы принятия решений.
1. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1. Основные понятия процесса принятия управленческого решения
Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
§ выработку и постановку цели;
§ изучение проблемы на основе получаемой информации;
§ выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
§ обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
§ выбор и формулирование оптимального решения;
§ принятие решения;
§ конкретизацию решения для его исполнителей.
Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.
Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.
Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.
Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.
К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.
Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали.
Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:
1. Формулируется цель.
2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).
3. Составляется возможно более полный перечень факторов.
4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.
5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать. [7, с. 125].
1.2. Сущность процесса принятия управленческого решения
Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
– возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
– наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
– необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.
В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.
Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения [1, с. 104].
1.3. Процедура принятия решений
Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:
· методологию управленческого решения;
· методы разработки управленческих решений;
· организацию разработки управленческого решения;
· оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
· техническое развитие;
· организация основного и вспомогательного производства;
· маркетинговая деятельность;
· экономическое и финансовое развитие;
· организация заработной платы и премирования;
· социальное развитие;
· управление;
· бухгалтерская деятельность;
· кадровое обеспечение;
· прочие виды деятельности.
Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:
· на входящую и исходящую;
· обрабатываемую и необрабатываемую;
· текстовую и графическую;
· постоянную и переменную;
· нормативную, аналитическую, статистическую;
· первичную и вторичную;
· директивную, распределительную, отчетную.
Правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи [4, с. 95].
1.4. Краткая классификация управленческих решений
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
· общие;
· организационные;
· запрограммированные;
· незапрограммированные;
· рациональные;
· нерациональные;
· вероятностные;
· решения в условиях неопределенности;
· интуитивные;
· на основе компромисса;
· альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
· возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
· выбор критериев, по которым будет принято решение;
· разработка и формулировка альтернатив;
· выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
· утверждение (принятие) решения;
· организация работ по реализации решения - обратная связь
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров [2, с. 97].
1.5. Анализ как составная часть процесса принятия решения
В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.
Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.
1.5.1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :
а) Имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:
определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
б) Число альтернативных вариантов больше двух:
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета“ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.
1.5.2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.
Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);
б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Подробнее эти методы рассмотрены во второй главе данной курсовой "Методология и методы принятия решения".
1.5.3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.
Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии :
максимин (максимизация минимальной прибыли)
минимакс (минимизация максимальных потерь)
максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
1.5.4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.
Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .
Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера [5, с. 134].
1.6. Стадии процесса принятия решения
Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но прежде всего требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого "дерева задач".
Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Первым шагом является разработка возможных альтернатив выполнения задачи и отсев нерациональных. Затем для каждой альтернативы определяются значения характеризующие ее показателей: степень выполнения задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый срок выполнения задачи и т.п. После этого альтернативы сравнивают, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю. В материалах, подготовленных для руководителя, обычно содержатся обоснования, приводимые в подтверждение выводов специалистов о предпочтительности предложенных сочетаний целей. Руководитель рассматривает представленные ему варианты и выбирает один из них для реализации. В этом случае решение принято. Если руководитель не сочтет обоснования убедительными, он дает специалиста задание рассмотреть дополнительные варианты или подготовить недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения продолжается.
Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества [8, с. 117].
Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.
Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей, которые излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.
Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.
Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.
Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.
Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации:
Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.
Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.
Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.
Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.
Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения.
Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.
Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.
Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.
Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?
Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.
Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.
Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.
Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.
Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.
Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии обратных связей на рисунке.
Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. [3, с. 85].
2. МЕХАНИЗМ и методы принятия решения
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений [9, с. 93].
2.1. Основные подходы
Принятие решений – это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели.
1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.
Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.
Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.
Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.
Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя и системных аналитиков.
2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.
3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения. В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. [6, с. 63].
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".
1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время. Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.
2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.
3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.
4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.
5) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.
Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов [10, с. 175].
1. Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?
2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?
3. Ясна ли последовательность шагов в решении?
Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.
4. Это реально существующая или надуманная проблема?
5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?
Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.
6. Что произойдет, если решение не принимать?
В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.
В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:
1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.
2. Делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.
Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.
заключение
Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:
1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных.
2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том., что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.
Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.
Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.
Список используемой литературы
1. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 2006.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
3. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 2006.
4. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 2003.
5. Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 2007.
6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007.
7. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2005.
8. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.
9. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 2005.
10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2006.
