Реферат Философия качества У.Деминга
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..3
1 СТАДИИ РАЗВИТИЯ ФИЛОСОФИИ КАЧЕСТВА……………………………….5
2 У.ДЕМИНГ И ЕГО ВКЛАД В УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ………………….14
3 ФИЛОСОФИЯ У.ДЕМИНГА………………………………………………………17
4 14 ПРИНЦИПОВ У.ДЕМИНГА……………………………………………………25
5 СООТНОШЕНИЕ 14 ПРИНЦИПОВ У.ДЕМИНГА С ВЕРШИНАМИ
ТРЕУГОЛЬНИКА ДЖОЙНЕРА…………………………………………………...27
6 ПРИМЕНЕНИЕ 14 ПРИНЦИПОВ У.ДЕМИНГА НА ПРАКТИКЕ……………..31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………..34
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………………..36
ВВЕДЕНИЕ
Долгие годы отечественные промышленные предприятия находились в условиях, когда заказы на продукцию и ее продажу распределялись в плановом порядке, исключая при этом конкуренцию. Отсутствие конкуренции позволяло предприятиям не особенно беспокоиться об уровне качества продукции и даже о ее цене. Потребитель (покупатель), не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления, но и ошибки товаропроизводителей, т.е. издержки на исправление брака. В рыночных условиях, условиях конкуренции потребитель получает возможность выбора и потому предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, может оказаться без рынков сбыта и средств для существования и развития.
Причины современного экономического кризиса в России и простоев предприятий различны. Но обязательным условием выхода из него является создание и производство конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран. Наиболее известные из них: Ф.Б. Кросби, У.Э. Деминг, А.В. Фейгенбаум, К. Исикава, Дж. М. Джуран. Это о них известный американский специалист, президент Американского общества по управлению качеством (консультант Ассоциации контроля качества КНР) Дж. Харрингтон сказал, что "В 40-е годы Америка имела своих военных героев, а в 60-е образцами для подражания стали космонавты. В 80-е годы героями следует считать лидеров в области качества, поскольку их вклад в будущее Америки может быть даже больше, чем вклад выдающихся личностей прошлого".
Наибольшее признание получили работы Э. Деминга.
В этом реферате представлены некоторые положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности. Краткое описание этих положений имеет своей целью обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг (например, при обучении, в банковском деле и др.).
1 СТАДИИ РАЗВИТИЯ ФИЛОСОФИИ КАЧЕСТВА
В соответствии с существующей философией предпринимательства, вся полнота ответственности за качество изделий и услуг лежит на производителе. Производитель в разные исторические промежутки по-разному реагировал на эту ответственность, воплощая различные философии обеспечения качества.
В истории философии качества существуют 4 перекрывающиеся и продолжающиеся фазы, которые, в полном соответствии с законами диалектики, развивались под давлением противоречия между внутренними и внешними целями производителя - обеспечением качества выпускаемой продукции и соответственно укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель) и повышением эффективности производства, то есть увеличением прибыли компании (внутренняя цель). Это противоречие на каждой стадии развития производства, рынка и общества имело свою специфику и по-разному разрешалось. Эволюция методов обеспечения качества приведена на Рис.1.
Рис.1. Эволюция методов обеспечения качества
· Фаза отбраковки;
Она началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, мастеров, которые наблюдали за работой подмастерьев, покупателей, которые тщательно перебирали изделия, чтобы сделать покупку. Не следует забывать цеховые организации средневековых городов, которые, если выражаться современным языком, сертифицировали мастеров - присуждали звание мастера после серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделий было индивидуальным.
В 70х гг. XIX века в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества - изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.
Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители - Генри Мартин Леланд (основатель фирмы "Кадиллак") и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару "проходной" и "непроходной" калибр. В марте 1908 г. эксперты Британского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей "Кадиллак", прибывшей в Англию, и разобрал их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое- какие детали из этой кучи изъяли и заменили запчастями, позаимствованными опять же наугад в местном агенстве по продаже и обслуживанию автомобилей "Кадиллак". Потом группа механиков, вооруженная только отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запустила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а одна - со второй, и все они отправились на длительную обкатку по только что сданному в эксплуатацию автодрому Бруклэндс. И когда вновь собранные машины подтвердили полную идентичность своих ходовых характеристик параметрам автомобилей заводской сборки, Британский автомотоклуб выдал фирме "Кадиллак" диплом и серебряный кубок с надписью "За стандартизацию". После этого на табличке с гербом фирмы на автомобилях "Кадиллак" появилась надпись "Standart of the world" - образец для подражания для всего мира.
Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства.
Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно им предложена концепция научного менеджмента, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения отвественности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда - Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы ей на смену стала приходить другая концепция (производственная система Тойота).
Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так: “Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соотвествующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы не годные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя”.
Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30 - 40% от численности производственных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).
· Фаза управления качеством ;
Эта фаза начинается с 20х гг. ХХ века как попытка если не разрешить, то ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущей фазе. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы Вестерн Электрик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных нынче по всему миру как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе.
Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.
Ядром концепции обеспечения качества на этой фазе стало: “Сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соотвествующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличесние процента выхода годных изделий”.
Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время, росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, - цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий становятся противоречивыми.
· Фаза менеджмента качества;
Начало фазы менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: "Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы".
Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция "0 дефектов".
Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.
Основной вклад в развитие как этой фазы, так и последующей, внесли Кросби (Crosby, Philip B.) - в 1964 г. предложил программу "0 дефектов"; являлся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), в настоящее время консультант многих компаний по всему миру, возглавляет консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc.
Деминг (Deming W. Edwards) - являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950 получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE)принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесший наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. В 1987 г. получил персональное поздравление президента США. Умер в 1995 г.
Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.) - разработал принципы тотального управления качеством и параллельного (одновременного) инжиниринга; более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма - один из мировых центров консультаций в области менеджмента качества.
Ишикава (Ishikawa, Kaori) - придумал "круг качества", предложил диаграммы "причины - следствие" (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. С начала 50-х годов принимае активнейшее участие в программе JUSE по качеству. Явлется одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощенной на фирме "Тойота" (производственная система "Тойота", ТПС).
Джуран (Juran, Joseph M.) - разработал принцип "триад качества"; является одним из ведущих бизнес - консультантов в области качества.
Месинг (Masing Walter) - предложил "справочник по качеству" как основной документ системы обеспечения качества предприятия.
Можно сказать, что именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено - применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене - идея “общества потребления” воплотилась в жизнь. В то же время, концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективностью в новой форме, - при ошибке в определении запросов потребителей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.
· Фаза планирования качества .
Эта фаза стала зарождаться в середине 60х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этой фазы связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей.
Все это привело к ситуации, когда выпуск на рынок продукции, имеющей “детские болезни” или удовлетворяющей запросы потребителя в меньшей степени, чем изделия конкурентов, связана с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой стороны, с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. Основой концепции новой фазы стали:
ü идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
ü перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;
ü место концепции "0 дефектов" заняла концепция "удовлетворенного потребителя";
ü высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к. конкуренция на рынках очень высока.
Основные идеи новой фазы высказаны в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний "Тойота" и "Мицубиси".
Тагути (иногда употребляется написание Тагучи - Taguchi, Genichi) - предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.
В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах, и новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия. Например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были бы экологичными, т.е. не наносили бы ущерб окружающей среде. В настоящее время эта фаза только зарождается, и ее концепция еще окончательно не сформировалась.
Хотелось бы подробнее остановиться на третьей стадии философии качества (фаза менеджмента качества), поскольку именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества в его современном понимании.
Рассмотрим философию качества У. Деминга, так как именно его 14 принципов управления качеством произвели революцию в японской промышленности.
2 У. ДЕМИНГ И ЕГО ВКЛАД В УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Де́минг, Уи́льям Э́двардс (англ. Wílliam Édwards Déming, 14 октября 1900 — 20 декабря 1993), также известен как Э́двард Де́минг — всемирно известный американский ученый, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность Деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием Бережливое производство.
Отдельные черты новой философии качества проявляются уже сейчас, например, в концепции экологического менеджмента и в концепции производственной системы "Тойота".
Является одним из основателей Американского Общества по Контролю Качества, созданного в 1946 г., ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим Обществом — медаль им. У.Шухарта
Э. Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке. Э. Деминг преподавал в Йельском университете, где в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Затем работал в лаборатории связанного углерода, в которой разработал ряд статистических методов и применил их при планировании экспериментов, сэкономив для фирмы время и деньги. Деминг придавал большое значение статистическим методам в управлении не только производством, но и любых систем деятельности человека.
Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был высоким.
Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х годов был замечен японцами прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования.
Следует пояснить поучительную историю развития Японской промышленности. Известно, что Япония не имеет природных ресурсов. Нет даже в достаточном размере площадей для выращивания сельскохозяйственных культур. Поэтому Япония закупала сырье для промышленного производства и производства продовольственных товаров только на те средства, которые получала в результате продажи своих изделий низкого уровня качества. Но так как эта продукция стоила дешево, то ее покупали и Япония имела необходимые доходы. После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг в Японию. Он прочитал 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций - "Элементарные принципы статистического контроля качества". Безусловно, что лекции касались не только статистических методов контроля. Вспоминая эти лекции Деминг писал: "Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки". Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции. Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой - японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В знак признания заслуг Э.Деминг в 1951 г. в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э.Деминга.
В то время как японская промышленность набирала силу, в самой Америке вопросы управления качеством еще мало привлекали внимание. В те годы Деминг с сожалением отмечал, что "С багажем знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях, Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира". Многие из этих слов являются актуальными и для современной российской реальности. Американцы открыли для себя своего выдающегося гражданина значительно позднее, лет на тридцать, чем японцы, т.е. когда Демингу было около 80 лет. Имя Деминга все чаще ассоциировалось с успехами японцев.
В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм о Деминге: "Если может Япония, почему не можем мы?". И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Некоторые их этих положений будут описаны ниже. Сначала приведем 14 принципов Деминга:
3 ФИЛОСОФИЯ У. ДЕМИНГА
"Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров - на верху блаженства, а ваша компания - стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге - значит, вы еще не начали достигать качества" (У. Деминг).
В философии Деминга ставка делается на максимально полное использование интеллектуального потенциала всего персонала и на идее сотрудничества как внутри, так и вне предприятия, обеспечивающего условия для оптимизации всех процессов. Поэтому существенной частью его философии является переход к настоящей командной работе. Сконцентрировано и наглядно проиллюстрировал идеи философии качества Деминга её пропагандист Джойнер в виде треугольника (рисунок 2).
| | Одержимость качеством | |
| | | |
| Все одна команда | | Научный подход |
Рисунок 2 – Треугольник Джойнера
"Одержимость качеством" - означает создание климата в коллективе, при котором качество стало бы главной ценностью каждого, захватывающей идеей. При этом такая увлеченность обосновывается и прагматическими соображениями, которые Деминг демонстрировал в своих лекциях в Японии, изображая структурную схему, которая впоследствии была названа цепной реакцией Деминга (рисунок 3).
Улучшайте качество
Затраты уменьшаются за счет меньшего количества ошибок, переделок, задержек, лучшего использования оборудования и материалов
Повысится производительность
Вы занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую цену
Остаетесь в бизнесе
Сохраните и умножите рабочие места
Совершенствуется, расширяется производство
Улучшается качество
Рисунок 3 – Цепная реакция Деминга
Эта цепная реакция высвечивает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности - это естественные следствия улучшения качества.
"Треугольник Джойнера" показывает, что такое всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: "Общекомандной работы" и "Научного Подхода".
Научный Подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами.
Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет "Глубинными Знаниями", затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая идеи даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т.д.).
Тезис "Все как одна команда" утвердившийся в Японии в значительной степени отличается от той идеологии взаимоотношений, которая сложилась в западном мире на основе тейлоровской теории, господствующей уже сто лет. Её принцип: "Разделяй работу, устанавливай требования, контролируй, применяй власть – выигрывают сильные".
Исторически сложилось так, что бурное развитие промышленности в США на пороге 20 века потребовало привлечения значительного количества из аграрного сектора неквалифицированных рабочих. Для обеспечения высокой производительности и достаточного для того времени качества американский менеджмент прекрасно освоил методы разложения сложных задач на простые, где от исполнителя не требуется высокая квалификация, а требования к действиям просты и понятны:
− четкие и ясные задания;
− бескомпромиссный контроль за исполнением;
− жесткая экономическая и административная ответственность за ошибку (штраф, понижение в должности, увольнение).
Деминг предложил перейти американцам на японские принципы, которые существенно отличаются от тейлоровских:
− ставь общую для коллектива задачу;
− разделяй на подзадачи, доступные подготовке персонала;
− обучай и помогай при ошибках;
− объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в
стремлении к общей цели – высшему качеству.
Перечисленное и есть реализация тезиса "Все как одна команда". Хотя функции и конкретные задачи у всех разные, но они взаимосвязаны, и каждый чувствует ответственность за общее дело – выигрывают все.
В традициях российского народа всегда существовало стремление к коллективной работе (бригада, артель, казачество). В этом плане нам ближе опыт Японии. Это та основа, на которой может вырасти коллективный подход к управлению качеством ("Все как одна команда"). Заметим, что в последние годы жизни Э. Деминг интересовался нашей страной и, судя по всему, был убежден, что в самой богатой стране мира, обладающей высоким интеллектуальным потенциалом, но пока не достаточно организованной, есть все для феноменального взлета экономики.
Вернемся к рисунку 3. Деминг первым обратил внимание на то, что повышение качества не только увеличивает производительность, но и позволяет снизить стоимость изготавливаемой продукции. Не случайно японцы, поняв эту цепную реакцию, провозгласили качество на первом месте (впоследствии Деминг отметил, что эта реакция стала частью японского образа жизни). Необходимо пояснить эту схему.
Качество с точки зрения потребителя - это соответствие свойств продукции его (потребителя) требованиям. При этом приходится учитывать, что при равенстве показателей качества продукции разных предприятий потребитель отдаст предпочтение той, которая дешевле и будет поставлена в нужном объеме в требуемые сроки. Отсрочка поставки продукции оборачивается потерей спроса. Поэтому поставщик воспринимает качество значительно шире и ассоциирует его с процессом создания и поставок продукции. Действительно, качество формируется вместе с продукцией и проходит такие важнейшие этапы, как маркетинг, проектирование, производство и другие. На этапе маркетинга определяется что нужно потребителю. Если на этом этапе требования потребителя будут неправильно определенны и спрогнозированы, то даже безупречное выполнение последующих этапов не обеспечит создание требуемой для потребителя продукции. Тоже самое можно сказать и о влиянии ошибок на последующих этапах жизненного цикла. То есть для поставщика качество означает правильное определение требований потребителя, проектирование продукции в соответствии с этими требованиями, изготовление согласно разработанной документации и своевременная поставка потребителю.
Другим важным моментом для понимания этой схемы является - непрерывное улучшение качества. Нет такой категории, как постоянный уровень качества. Если предприятие ставит своей целью поддержать постоянный уровень качества, то оно обречено на отставание и гибель. Меняются требования рынка, конкуренты предлагают аналогичную продукцию с новыми свойствами. Поэтому постоянное улучшение - есть непременное условие нахождения предприятия в бизнесе.
Другое важнейшее положение философии Деминга, также рассказанное им в Японии, отражено в диаграмме, показывающей производство, как систему.
Какие важнейшие элементы этой диагрммы? Впервые в производственную схему включены потребители. Деминг отмечает, что потребитель является важнейшей фигурой системы: если потребителю не нужна будет продукция, то производство, можно закрывать. Недостатки, которые видит потребитель в продукции и отказывается ее покупать, означают потерю рынка и работы для производителя. В "Памятке" для работников одного из предприятий фирмы IBM сказано: "Потребители - это важнейшие фигуры в нашем деле. Не они зависят от нас, а мы зависим от них. Они делают нам одолжение, покупая наши товары. Мы не делаем им одолжения, предлагая свои услуги или товары. ... Потребители - это источник живительной силы любой предпринимательской деятельности. Без них нам пришлось бы закрыть наши предприятия".
Схема снабжена контуром регулирования - информация от потребителя о его отношении к продукции анализируется. На основе этого анализа разрабатываются корректирующие меры для изменения конструкции изделий, совершенствования технологии производства, а также изменения требований к поставляемым материалам, комплектующим изделиям и оборудованию. Этим и обеспечивается процесс непрерывного улучшения.
4 14 ПРИНЦИПОВ У. ДЕМИНГА
Как программа действий для руководителей предприятий философия качества отражена в известных 14 принципах Деминга.
· Постоянство цели;
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
· Новая философия;
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
· Покончите с зависимостью от массового контроля;
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
· Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене;
Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
· Улучшайте каждый процесс;
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
· Введите в практику подготовку и переподготовку кадров;
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
· Учредите лидерство;
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
· Изгоняйте страхи;
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
· Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями;
Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
· Откажитесь от пустых лозунгов и призывов;
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
· Устраните произвольные числовые нормы и задания;
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
· Дайте работникам возможность гордиться своим трудом;
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
· Поощряйте стремление к образованию;
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
· Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства;
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 14 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
5 СООТНОШЕНИЕ 14 ПРИНЦИПОВ У. ДЕМИНГА С ВЕРШИНАМИ
ТРЕУГОЛЬНИКА ДЖОЙНЕРА
Генри Нив, изучающий наследие Э. Деминга, при описании философии управления качеством использовал "Треугольник Брайена Джойнера" (Dr. Henry Neave, Deming - А New Dimension In Quality / Pablished in association with the Chartered institute of Management Accountants, 1992). Вершины треугольника как бы образовывали важные понятия философии управления качеством и объединяли определенные из 14 принципов управления Деминга:
1. Одержимость идей качества;
Это положение находит отражение в 1-6, 13 и 14 принципах Деминга. Японцы, как уже было сказано, раньше других восприняли идею о первостепенном значении качества и реализовали ее на общенациональном уровне. Дж. Харрингтон отмечает особую важность понимания этого положения руководителями высшего звена, как на уровне предприятий, так и в целом страны. Он приводит в качестве положительного примера высказывание Чжао Дзыяня (Премьера Госсовета КНР) "Качество продукции является основным показателем уровня научно-технического развития и управления предприятием или страной. Постоянное повышение качества и стимулирование экономического развития - это задача, требующая незамедлительного решения. : Качество прежде всего - это долгосрочная стратегия нашего хозяйственного строительства". В Китае не делали скачкообразных, революционных изменений в промышленности. Преобразования проходили постепенно, как говорят японцы мелкими шажками, что, кстати, соответствует философии управления качеством. Уже к началу 80-х годов китайцы приступили к массовому обучению персоналов промышленных предприятий, развернув около 250 000 курсов по обучению управлению качеством. Но китайцы добились разительных успехов - развивается промышленность, некоторые виды изделий заняли прочное положение на мировых рынках, значительно повысился уровень качества жизни человека.
Харрингтон также отмечет, что на производственных совещаниях часто обсуждаются вопросы несоблюдения производственных графиков, сокращения затрат, а затем уже, если останется время, говорят и о качестве. Качество должно быть на первом месте. "Решите свои проблемы качества и с ними исчезнут многие из ваших проблем, связанных с сокращением затрат и выполнением календарных планов".
2. Все как одна команда (7-9 принципы Деминга);
Исикава Каору в своей книге "Японские методы управления качеством". М.: "Экономика", 1988. пишет, что ": управление качеством в том случае будет эффективным, если в нем будут участвовать все работники фирмы, начиная от президента и кончая производственными рабочими ". Харрингтон утверждает также, что "Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого звена и рядовые работники должны понимать, что с расширением полномочий возрастает их ответственность перед фирмой за повышение качества, эффективности и рентабельности".
Коллективное участие начинается с вовлечения всего руководства предприятия в процесс улучшения. Для коллективного участия обычно нет необходимости менять организационную структуру предприятия, но способы вовлечения персонала для участия в управлении и обеспечении качества могут быть различными. История дала много стилей руководства, начиная от авторитарного и кончая демократическим. Но эти два крайних стиля не оправдали себя. Каким бы талантливым ни был руководитель, он не может обладать в необходимом объеме информацией. Истинными носителями информации о состоянии процесса являются исполнители и поэтому эффективное управление качеством без их участия невозможно. Демократический (коллективный) способ принятия решения обычно исключает конкретную ответственность за проведение мероприятий. Кроме того, коллективное решение не всегда означает, что оно оптимальное. Это решение, как утверждает Харрингтон, часто бывает компромиссным (в соответствии с присказкой: "Верблюд - это лошадь, разработанная комиссией"). Поэтому в жизни все большее применение находит партисипативный стиль управления, предполагающий коллективное обсуждение, но принятие решения на основе этого обсуждения остается за руководителем, который и несет ответственность за его реализацию.
Коллективное участие реализуют в форме групповой работы. Групповая работа более эффективна, чем индивидуальная. Социологами установлен синергический эффект, в соответствии с которым объединение индивидуумов в группу приводит к появлению добавочной интеллектуальной энергии, приводящий к результату, отвечающему аристотелевскому парадоксу 1+1>2. При коллективном труде решается другая очень важная проблема - мотивация качественного труда. Безусловно, что руководство должно знать потенциальные возможности групповой работы, принимать участие в деятельности групп и иметь возможность окончательного утверждения решений.
3. Научный подход.
Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что "Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Копирование примера успеха без понимания теории, может привести к беде". Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность - это также не ответ. "Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия". Ответом могут быть только - глубокие знания и "мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно".
6 ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ДЕМИНГА НА ПРАКТИКЕ
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Деминга. Для этого можно обратиться, например, непосредственно к книге Деминга, изданной на русском языке (Э. Деминг. "Выход из кризиса". Изд-во "Альба", Тверь, 1994, 497с.). В связи с этим нам бы хотелось в качестве примера рассказать об одном курьезном случае, который произошел из-за неправильного понимания третьего принципа об устранении массового контроля. Управляющий одного из предприятий компании "Форд", услышав об этом принципе, уволил всех контролеров. Этот принцип действительно реализован на практике многими предприятиями мира. Но устранить массовый контроль - не означает исключить его. Деминг имел в виду, что "Проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже поздно. Товар уже произведен". Массовая проверка за редким исключением оказывается ненадежной и дорогой. Напротив, выборочная проверка небольших партий с фиксированием результатов и сравнением со статистическими нормами поддерживает производство. В настоящее время стараются переложить контроль с плеч контролера на рабочего исполнителя. Рабочий- исполнитель, контролируя результаты выполнения операции, получает мгновенную информацию о состоянии процесса и, в случае необходимости, проводит корректирующие действия (заменяет изношенный инструмент, регулирует настройку станка и др.). Работа исполнителя проводится в несколько этапов: измерение, фиксирование результатов, анализ и корректирующие действия (получается малый круг управления). Письменное фиксирование, обычно с помощью карт Шухарта, позволяет по закономерностям изменения результатов замеров судить о возможных отклонениях в отлаженном процессе и соответствующей корректировкой его предотвратить появление дефектов. Таким образом решается одна из важнейших задач систем качества - не обнаружение, а предупреждение появления дефектов. Отказ от армии контролеров позволяет решить и другую важную задачу - обогащение труда исполнителей и мотивация их качественного труда. Но реализация этого принципа требует тщательной подготовки, а не просто силового решения. Учитывая большое влияние (скачкообразное по своим результатам) малого круга управления на результаты производства, японцы назвали его "управленческой революцией на рабочем месте".
Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. "Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония - одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна - это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.
При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим к сельскому хозяйству, образованию, правительственным органам, ко всем отраслям промышленности, сфере обслуживания и т. д.
Качество и жесткая конкуренция - неизбежное следствие правильной системы управления".
Системный подход - это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Интерес к идеям и опыту Э. Деминга, этого выдающегося всемирно известного ученого в области менеджмента качества, не снижается вот уже два - три десятилетия. Его методология стала хрестоматийной. И этот интерес резко возрос после принятия Международной организацией по стандартизации (ISO) новой версии стандартов семейства ISO 9000 на системы менеджмента качества.
Это не только дань уважения великому патриарху всеминого движения за качество, но и стремление обратиться к истокам фундаментальных принципов, заложенных сейчас в международных стандартах. Действительно, читая стандарты ISO 9000 невольно сопоставляешь их положения с идеями и практикой Э.Деминга.
Восемь принципов менеджмента качества в стандартах ISO являются руководством в действиях высшего управленческого персонала организации, которые должны быть направлены на постоянное улучшение всех процессов и создаваемой с их помощью продукции. Ясные и прозрачные способы позволяют наиболее эффективно решать задачи, и, прежде всего, по удовлетворенности всех заинтересованных сторон(потребителя, производителя, владельца, поставщика и общества).
Восемь принципов стандартов и 14 принципов Э.Деминга хорошо коррелированны. Например, принцип б) стандарта −"Лидерство руководства". Об этом же Э. Деминг в принципе 7 −"Лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим образом". Принцип с) стандарта − "Постоянное улучшение". Прямо об этом у Э.Деминга в принципе 1 − "Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным" и в принципе 5 − "Постоянное и неизменное совершенствование системы производства (каждого процесса)". Я рекомендовал бы читателю попробовать сопоставить и другие принципы между собой. Далеко не всегда будет прямая взаимосвязь, но связь есть и существенная. Модель системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000 основана на процессном подходе. И для каждого процесса может быть применен цикл PDCA (планируй, выполняй, проверяй, корректируй). По жизни, сознательно или бессознательно цикл PDCA используется в любой деятельности. Но именно Э.Деминг популяризировал этот цикл (начиная с Японии), и теперь цикл часто называют его именем. В стандартах ISO 9000 прямым текстом назван цикл PDCA как необходимый для улучшения всех процессов.Уверен, что изучив основные положения философии качества Э.Деминга мы сможем более осознанно, а следовательно, и более эффективно внедрять в жизнь систему менеджмента качества, основанную на положениях стандарта ISO 9000, которые признаны в нашей стране в качестве национальных (государственных) стандартов РФ: ГОСТ Р ИСО 9000.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1 Деминг Э. Выход из кризиса. – Тверь: Изд-во "Альбо", 1994.
2 Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. – Тольятти: Фонд "Развитие через качество", 1998.
3 Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Пер. с англ. – М.: РИА "Стандарты и качество", 2003.
4 http://www.cfin.ru/
