ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

РАДИОТЕХНИКИ, ЭЛЕКТРОНИКИ И АВТОМАТИКИ

(ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)»
Кафедра «Менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Тема: Стратегическое управление и конкурентоспособность организации»

Студент

___________________  ( Иванов В.П.)

Группа ГЭ-1-06

Преподаватель-консультант

_______________  (Стариковская Н.А.)
Москва 2010
Содержание

Введение……………….………………………………………………………......3

1. Теоретическая часть……………………………………………………….4 - 20

1.1. Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы.……………………………………………………………………………..4

1.2. Анализ внешней и внутренней среды организации……………......12

1.3. Факторы, влияющие на конкурентоспособность…………………..16

1.4. Обеспечение конкурентоспособности продукции и пути ее повышения……………………………………………………………………….17

2. Анализ деятельности ООО «ТП»……………………………………..21 - 24

2.1. Общая характеристика предприятия …………………………….…21

2.2. Структура управления в компании «ТП»………………………...23

2.3. Анализ прибыльности  ООО «ТП»……………………………......24

3. Стратегическая диагностика позиций «ТП» на рынке г. Кургана….25 - 37

3.1. Анализ рынка…………………………………………………………25

3.2. Сравнение цен и ассортимента холодильников предлагаемых «ТП» и фирмой «Айсберг»………………………………………………….……….27

          3.3. Сравнение цен и ассортимента холодильников предлагаемых «ТП» и фирмой «В-Лазер»………...........................................................................30

          3.4. Определение стратегического положения «ТП» на рынке……..34

          3.5. Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом………………………………………………………………..38

4. Пути повышения конкурентоспособности  ООО «ТП»……………….41 - 44

          4.1. Разработка рекомендаций по реализации

 выбранной стратегии………………………………………………………….41

Заключение……………………………………………………………………..45

Список литературы…………………………………………………………....47

Приложение

Введение

      Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

            Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

           Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Но пожалуй одной из самых главных целей  стратегического управления и менеджмента в целом является повышение конкурентоспособности предприятия, что и определяет, будет ли предприятие жизнеспособным или «канет в лету» под давлением конкурентов. Это и определило цель исследуемой работы «рассмотрение особенностей разработки стратегии повышения конкурентоспособности (на примере ООО Товарищество Предпринимателей) ».

Задачи:

            1) Рассмотреть особенности конкуренции и ее составные части, а также ознакомиться с различными видами стратегий видения бизнеса.

            2) Проанализировать на практике деятельность и положение

 ООО «ТП»  на рынке г Кургана.

            3) Выработать на основе полученных данных рекомендации по повышению конкурентоспособности и реализации выбранной стратегии фирмы.
1 Теоретическая часть работы
1.1Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы.
Конкуренция (от лат. Concurrencia – сталкиваться) – это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли. В английском языке этот термин звучит как соревнование.

Сам факт существования конкуренции имеет определенные последствия для производителей. Конкуренция:

ü          вынуждает производителей оперативно реагировать на изменение предпочтений потребителей, а также на изменения макроэкономического характера;

ü          вынуждает производителей постоянно искать и находить новые виды товаров и услуг, которые нужны потребителям и могут лучшим образом удовлетворить их потребности;

ü          способствует тому, что производители стремятся выпускать продукцию все более высокого качества по ценам, приемлемым для потребителя;

ü          достаточно жестко «подталкивает» производителей к использованию наиболее эффективных способов производства и обновлению технологий;

ü          обеспечивает более высокий доход тому, кто трудится эффективнее и производительнее.[1 ,с. 8]

Таким образом, конкуренция имеет основополагающие значение для рыночной экономики. Она исполняют роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкуренция в самом общем смысле – это борьба между производителями за предпочтение потребителей, а конкурентоспособность – это все, что обеспечивает бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента (относительно конкурентов). Это многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

Конкуренция характеризуется пятью основными силами. В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами. (Потребители, поставщики, новые участники, продукуты-заменители). Рисунок 1.1. [1, с.117]
Новые возможные

конкуренты
УГРОЗА    ВХОДА


сырья                                          внутренней                              Потребители

конкуренции

Давление                                                                                           Давление
УГРОЗА       ЗАМЕЩЕНИЯ
Государственные                     Производители

власти                                     товаров

заменителей
Рис. 1.1 – Основные факторы, определяющие интенсивность конкуренции (модель М.Портера)
В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется (по М.Портеру) пятью силами:
ü     угрозой появления новых конкурентов;

ü     угрозой появления товаров-заменителей;

ü    способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

ü     способностью покупателей торговаться.

Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

1.     Выявить свои слабые и сильные стороны;

2.     Вовремя заметить новых участников;

3.     Определить время появления товаров-заменителей.

В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а так же занять правильную позицию для защиты от конкурентов. Существуют разные названия конкурентных стратегий. В таблице 1.1 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М.Портера, И.Ансоффа, Г.Л.Азоева, А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, по типам, определенным М.И.Кнышем.

Таблица 1.1 – Современная типология конкурентных стратегий [2, с.183]

Авторы стратегии	Стратегия
	виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
М.Портер	Стратегия лидерства по издержкам	Стратеги фокусирования (на сегменте рынка)	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусирования (на новых товарах)
И.Ансофф	Стратегия максимизации доли рынка	Стратегия развития рынка	Стратегия развития товара	Стратегия диверсификации

          Продолжение таблицы 1.1 – Современная типология конкурентных стратегий [2, с.183]

Г.Л.Азоев	Стратегия снижения себестоимости	Стратегия сегментации рынка	Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия дифференциации продукции	Стратегия внедрения новшеств
А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации	Стратегия дифференциации Стратегия наилучшей стоимости

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки от цены относительно от производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентированна на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. [2, с.206]





В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество (КП) – это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают им определенное превосходство над подобными товарами других производителей.

Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке 1.2
Путь конкуренции:

товарная, производственная и                                                           Целевой рынок

другие стратегии (как вы                                                          (где вы конкурируете?)

конкурируете?)
КОНКУРЕНТНЫЕ

ПРЕИМУЩЕСТВА
Основа конкуренции:

Ресурсы и сферы деятельности                                                Кто ваши конкуренты?

(кто вы и какой продукт производите?)
Рис. 1.2 – Определение конкурентных преимуществ
Это означает следующее:

ü          Преимущества перестали быть стратегическими, они изменяются под воздействием инновационного прогресса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

ü          Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

ü          Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Анализируя рисунок 1.3, однажды обретенное конкурентное преимущество удержать навсегда невозможно. А то, что было преимуществом вчера, не обязательно будет им и завтра. И его приобретают не те, кто обладает наибольшими ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит.



Рис. 1.3 – «Жизненный цикл» конкурентных преимуществ[1, с. 27]
Таким образом создаются КП не только материальными, но и нематериальными активами (т.е. ресурсами предприятия, делящихся для целей анализа на осязаемые и неосязаемые ресурсы), которыми владеет предприятие.

Материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия. Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов и т.д.

Нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

ü     Не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

ü     Неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция и известность управленческой «команды» (рисунок 1.4)
Ресурсы предприятия
Осязаемые                                                                    Неосязаемые
Физические         Финансовые                   Репутация      Ноу-Хау      Персонал

.    активы                  активы
Рис. 1.4 – Ресурсы предприятия
Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности.

Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

ü     Монопольное положение;

ü     Высокоэффективное производство;

ü     Доступность источников сырья.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Ели речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

КП, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес - стратегией) понимается стратегия развития бизнес – единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес – единицы. Совокупность бизнес – стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

Итак, КП – это все то, на что направлена деловая стратегия в бизнесе. А создаются КП множеством факторов, но на первое место становится фактор качества.

   1.2 Анализ внешней и внутренней среды.
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений. Отсюда следует при выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Существует понятие «сила конкуренции» - это факторы, определяющие состояние конкуренции в отрасли в определенный период. Чтобы иметь достаточно правильное представление о силе конкуренции, необходимо выявить:

ü     какие конкурентные компании на этом рынке, и какая между ними конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой в том случае, когда рынок закрыт и поделен;

ü     на кого ориентированы покупатели;

ü     каково влияние поставщиков;

ü     какова опасность появления новых конкурентов;

ü     конкурентную позицию, т.е. позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день. [, с.107]

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обуславливает процесс стратегического выбора (рисунок 1.4). При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач.



Рис. 1.5 – Определение области стратегических возможностей
Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.






В чем состоят потребности
.                                                        В чем заключаются

потребителей?                                                                 стратегия конкурентов?
Ценностный анализ                                                                    Конкурентный анализ
ü      Кто является нашими          
.

ü                  Кто наши покупатели?                                                              конкурентами?

ü      Каковы их нужды?                                                              Кто будет конкурентом

ü      Как они действуют?                                                                            завтра?

ü      Как они принимают
.                                                             Каковы их стратегии?

решение о покупке?                                                                   Каковы наши возможности?







Рис. 1.6 – Формирование конкурентных преимуществ
Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле это зеркальное отображение собственной деятельности предприятия.

 Анализ конкурентов необходим для определения границ, в приделах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

ü                 Выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

ü                 Прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

ü                 Предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

ü                 Определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов это сложность выявления всех конкурентов и наблюдение за всеми сразу. Идея М.Портера выделения стратегических групп конкурентов (сегментации конкурентов) делает процесс анализа конкуренции управляемым. Так как:

1.     Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2.     Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3.     Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4.     Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.

 Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д. А определить конкурентоспособность предприятия можно следующими факторами:

ü     Качество продукции и услуг;

ü     Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

ü     Уровень квалификации персонала и менеджмента;

ü     Технологический уровень производства;

ü     Налоговая среда, в которой действует предприятие;

1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность.
Конкурентоспособность услуги (продукции) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

Технико-экономические включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоёмкости продукции и др.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу.); предоставляемый сервис (наличие дилерско - дистрибьюторских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе клиента, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на клиента с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно–правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению.

1.4 Обеспечение конкурентоспособности продукции и пути ее повышения
В современных условиях возникает необходимость в смене ориентации и критериев оценки разрабатываемых и предлагаемых услуг.

Под конкурентоспособностью услуг понимается совокупность ее качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности клиента и выгодно для него отличает от аналогичных услуг – конкурентов.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств услуг, входящих в состав ее качества и важных для клиента, определяющих затраты клиента по приобретению, потреблению и использованию услуг.

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

ü           Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

ü           Если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном  секторе рынка:

ü     Рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;

ü     Анализируются направления развития аналогичных разработок;

ü     Рассматриваются сферы возможного использования продукции;

ü     Анализируется круг постоянных покупателей.

Вышеизложенное подразумевает «комплексное исследование рынка». Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований клиентов выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущей услуге, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различия между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров, и позволяет судить о степени удовлетворения потребности пот этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

Результаты оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а так же – для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.

Однако факт высокой конкурентоспособности самого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово–политические отношения между странами и т.д.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:

ü           Изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

ü           Изменение порядка проектирования продукции;

ü           Изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

ü           Изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;

ü           Изменение порядка реализации продукции на рынке;

ü           Изменение структуры и размера инвестиций а разработку, производство и сбыт продукции;

ü           Изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

ü           Изменения системы стимулирования поставщиков;

ü           Изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции. Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

10 этапов для повышения качества по Джозефу М.Джурану:

1.           Сформулируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2.           Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3.           Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4.           Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.

5.           Выполняйте проекты для решения проблем.

6.           Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7.           Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8.           Сообщайте о результатах.

9.           Регистрируйте успехи.

10.       Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течении года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их.
Семь успешных факторов качества:

1.     Фокус на потребителя;

2.     Фокус на процесс и его результаты;

3.     Управление участием/ответственностью;

4.     Непрерывное улучшение;

5.     Проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20%;

6.     Проведение измерений;

7.     Постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.

Факторы	Оценка (баллы)
Факторы стабильности обстановки (ES)
1 Технологические изменения	67
2 Изменчивость спроса	72
3 Диапазон цен конкурирующих продуктов	75
4 Препятствия для доступа на рынок	44
5 Давление конкурентов	63
6 Ценовая эластичность спроса	65
Средняя оценка	64,33
Факторы промышленного потенциала (IS)
1 Уровень технологии	82
2 Потенциал роста производства	74
3 Степень использования ресурсов	65
4 Легкость доступа на рынок	56
Средняя оценка	69,25
Факторы конкурентных преимуществ (СА)
1 Качество продукции	82
2 Этапы жизненного цикла товара	63
3 Цикл замещения продукта	36
4 Лояльность покупателей	73
5 Степень использования конкурентных преимуществ	62
Средняя оценка	63,20
Факторы финансового потенциала (FS)
1 Ликвидность	85
2 Денежный поток	68
3 Легкость ухода с рынка	55
4 Риск предприятия	77
Средняя оценка	71,25

Список литературы

1.           Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:Инфра - М, 2005

2.           Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005

3.           Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцов, А.И. Игнатьева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

4.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер.с англ. – М.: Банки ибиржи, ЮНИТИ, 1998

5.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992

6.           www.yandex.ru

Приложение

Таблица 1 – Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках ООО «ТП» за 2004 г.
Наименование показателя		Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1		2	3	4
	Доходы и расходы по обычным видам деятельности
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	12325
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	9964
	Валовая прибыль	029	2361
	Коммерческие расходы	030	343
	Прибыль (убыток) от продаж	050	2018
	Проценты к получению	060
	Проценты к уплате	070	34
	Доходы от участия в других организациях	080
	Прочие операционные доходы	090
	Прочие операционные расходы	100	16
	Внереализационные доходы	120
	Внереализационные расходы	130
	Прибыль (убыток) до налогообложения	140	1968
	Текущий налог на прибыль	150	152
	Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	1816
	Чрезвычайные доходы	190
	Чрезвычайные расходы		69
	Чистая прибыль отчетного периода		1747

Таблица 2 – Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках ООО «ТП» за 2005 г.
Наименование показателя		Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1		2	3	4
	Доходы и расходы по обычным видам деятельности
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	175978	12325
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	170028	9964
	Валовая прибыль	029	5950	2361
	Коммерческие расходы	030	3036	343
	Прибыль (убыток) от продаж	050	2914	2018
	Проценты к получению	060	–	–
	Проценты к уплате	070	77	34
	Доходы от участия в других организациях	080	–	–
	Прочие операционные доходы	090	2	–
	Прочие операционные расходы	100	147	16
	Внереализационные доходы	120	–	–
	Внереализационные расходы	130	–	–
	Прибыль (убыток) до налогообложения	140	992	1968
	Текущий налог на прибыль	150	193	221
	Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	2518	1816
	Чрезвычайные доходы	190	–	–
	Чрезвычайные расходы		–	–
	Чистая прибыль отчетного периода		2518	1747

Таблица 3 – Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках ООО «ТП» за 2006 г.
Наименование показателя		Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1		2	3	4
	Доходы и расходы по обычным видам деятельности
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	211381	175978
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	203812	170028
	Валовая прибыль	029	7569	5950
	Коммерческие расходы	030	4538	3036
	Прибыль (убыток) от продаж	050	3031	2914
	Проценты к уплате	070	47	77
	Доходы от участия в других организациях	080
	Прочие операционные доходы	090
	Прочие операционные расходы	100	64	147
	Внереализационные доходы	120	33	2
	Внереализационные расходы	130
	Прибыль (убыток) до налогообложения	140	583	992
	Текущий налог на прибыль	150	113	193
	Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160
	Чистая прибыль отчетного периода	190	2810	2518