Реферат Модели кросскультурного менеджмента

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 8.11.2024

Модели кросскультурного менеджмента

С.В.Васильев,
К.т.н., доц. каф. УиДа ИЭиУ
Уже сейчас около 40% товаров и услуг в мире производятся смешанными компаниями. Вместе с тем, наряду с интеграционными экономическими и социально-политическими процессами параллельно не менее интенсивно развиваются процессы социокультурной дифференциации, размежевания и даже противостояния отдельных социальных групп и общностей. Именно этими аспектами в последнее десятилетие занимается научно-прикладная дисциплина, известная как кросс-культурный, сравнительный менеджмент.

Для России понимание международных проблем менеджмента особенно важно. Это связано не столько с отсутствием у большинства российских менеджеров опыта работы с представителями других культур, сколько с прямым переносом в российское деловое образование западной (преимущественно американской) модели, не учитывающей особенностей нашего менталитета.

«Поскольку менеджмент связан с интеграцией людей в их общем предприятии, он глубоко укоренен в культуре. То, что менеджеры делают в Западной Германии, в Британии, в США, в Японии или в Бразилии, является, по сути дела, одинаковым. То, как они это делают, может быть совершенно различным. Один из главных выводов, стоящих перед менеджерами развивающихся стран, состоит как раз в том, чтобы отыскать и распознать те элементы их собственной традиции, истории и культуры, которые можно использовать как строительные блоки модернизированной системы управления». Питер Друкер.

Концепция культуры.

Существует много определений понятия «культура». Выберем из них рабочее определение, подходящее для наших целей. Определим культуру как способ, которым люди решают проблемы.

В культуре можно выделить несколько уровней.

Национальная культура – высший уровень; способ реализации соответствующих оценок и восприятий в конкретной организации - это корпоративная культура. Функциональные специалисты могут обладать кроме того и профессиональной культурой и этикой.

Слои культуры.

Наружный слой – явные продукты и артефакты.

Внешняя культура выражается языком, пищей, строениями, домами, памятниками, сельским хозяйством, святынями, рынками, модами и искусством.

Средний слой – нормы и ценности.

Нормы – общее ощущение группы – что правильно и что неправильно. Нормы могут быть разработаны на формальном уровне в виде писаных инструкций и на неформальном уровне, проявляясь в виде социального контроля. Культура относительно стабильна, когда нормы отражают ценности группы. Ценности в свою очередь отражают, что хорошо и что плохо.

Ядро – концепции, связанные с существованием. У большинства народов существование определялось борьбой с природой – холодом, засухой и др. Поэтому культура во многом определяется средой обитания.

Культура направляет наши действия.

Стереотипы культуры.

Культуры частично схожи, а частично различаются в решении общих проблем. Для каждой пары сравниваемых культур область совпадения воспринимается как правильная и обычно не замечается. Область различия вызывает удивление, раздражение, неприятие и воспринимается как типично национальная черта – стереотип культуры.

Русский стереотип: ленивые, безответственные, меланхоличные.

Американский стереотип: наивные, агрессивные, беспринципные, трудоголики.

Немецкий стереотип: бесчувственные, бюрократические, чрезмерно усердные в работе.

Французский стереотип: высокомерные, горячие, иерархичные, эмоциональные.

Близкое к понятию культуры понятие – национальный менталитет – интегрирующая характеристика людей, живущих в конкретной культуре, которая позволяет описать своеобразие видения этими людьми окружающего их мира и объяснить специфику их реагирования на него.

Понятие менталитета описывает специфику отражения внешнего мира, обуславливающую своеобразность способов реагирования достаточно большой общности людей.

В общем виде менталитет может быть определен как характерная для конкретной культуры (субкультуры) специфика психической жизни индивидов, представляющих данную культуру (субкультуру), детерминированная экономическими и политическими условиями жизни в историческом аспекте.

На базе национальной культуры (культур) в среде конкретной организации может создаваться корпоративная культура.

Специфические профессиональные области с устойчивыми традициями формируют профессиональную культуру и этику (врачи, юристы и др.).

Рассмотрим основные модели национальных культур, используемые в кросскультурном менеджменте.

Модель Клукона-Стродбека (Kluckhohn-Strodtbeck)

В модели выделяется шесть основных показателей, по которым оцениваются разные культуры.

Отношение к окружению

Подчинены ли люди окружению, находятся с ним в гармонии или способны доминировать над ним.

Во многих странах Ближнего Востока жизнь считается предопределенной и все происходящее – волей Бога.

Американцы и канадцы, напротив, считают, что могут управлять природой.

Промежуточное положение занимает позиция в гармонии с окружением, специфичная для стран Дальнего Востока.

Эти три подхода хорошо различаются, например, в постановке целей. В подчиненной окружению позиции цели ставятся редко, ибо предполагается, что для их достижения мало что можно сделать. Средний подход согласует цели с окружением, а коррекция целей или их недостижение достаточно распространены и не наказываются. Доминирующая позиция предполагает постановку целей, ожидание их достижения и наказание за недостижение.

Российский (советский) подход предполагал доминирование над окружением. «Мы не можем ждать милостей от природы, взять их – наша задача». «Нет таких крепостей, которых не брали бы большевики». Несоответствие реальных результатов мифической всесильности, особенно в достижении стратегических целей привело сейчас к высокому уровню социальной апатии и связанному с ней распространению альтернативного – подчиненного – подхода.

Отношение ко времени

Отношение разных обществ ко времени также различно. В некоторых обществах достигнутое в прошлом неважно. Более важно знать, что планируется сделать в будущем. В других обществах то, что достигнуто в прошлом более впечатляет, чем то, что происходит сегодня. Уважаемый американцами self-made-man – во французском обществе - нувориш, который менее почтенен, чем честный небогатый торговец в четвертом или пятом поколении.

Американцы, шведы и датчане воспринимают время как линейное, в то время как для многих стран Азии время циклично.

На чем фокусируется культура – на прошлом, настоящем или будущем? Западные культуры рассматривают время как ограниченный ресурс. Время – деньги и должно быть использовано эффективно. Американцы фокусируются на настоящем и ближайшем будущем. Это хорошо видно по оценке деловых качеств. В большинстве американских фирм аттестация проводится раз в полгода или год. Японцы склонны к более дальней перспективе. Японские рабочие могут ждать десять лет оценки своего труда. Некоторые культуры фокусируются на прошлом. Так, итальянцы высоко ценят традиции и склонны сохранять свою историческую практику.

Оценка этого параметра помогает оценить, насколько в данной стране важны конечные сроки и долговременное планирование. Можно понять, почему в других странах медленно прививаются такие средства экономии времени, как планировщики дня, ночная доставка писем, электронная почта, факсы и др., привычные для Северной Америки.

Российский подход предполагает линейное время и фокусирование культуры на будущем, причем зачастую на далеком будущем, «послезавтрашнем дне». Такой подход, по контрасту, не предполагает рационального расходования текущего времени – до далекого будущего все равно далеко. Отсюда некорректность расписаний, несоблюдение сроков.

Природа человека

Рассматривает ли культура человека как хорошего, плохого или как некоторую смесь? В большинстве развитых стран человека считают в основном хорошим и заслуживающим доверия.

В зависимости от подхода, выбирается способ управления. Доверительный подход выражается в широком использовании коллективного принятия решений и доверительного стиля управления. Противоположный подход отражается в автократическом стиле руководства. Промежуточный вариант предполагает большой уровень самостоятельности, но достаточно жесткий контроль результатов.

Российский подход часто предполагает поиск неких объективных характеристик, позволяющих отделить плохих от хороших. Несколько десятилетий советской власти использовался так называемый классовый подход, при котором человек считался тем лучше, чем ближе его происхождение было к рабочему классу. Этой же цели иногда служили национальные критерии, приоритеты и веса которых менялись в достаточно широких пределах, в том числе и по знаку. Современный подход более склонен к автократическому.

Ориентация деятельности

В разных культурах деятельность может быть ориентирована на

·        действие,

·        бытие (переживание момента)

·        контроль.

Североамериканцы живут в обществе, ориентированном на действие. Они много работают и рассчитывают на вознаграждение продвижением, служебным ростом или другими формами признания. Мексиканцы, напротив, ориентированы на бытие. Послеобеденная сиеста с наслаждением неспешной жизнью хорошо отражает эту особенность. Французы ориентируются на контроль и высоко ценят логику и рациональность жизни.

Этот параметр не имеет точного описания для российской культуры. Традиционная крестьянская культура, тесно связанная с сезонными работами, предполагала чередование чрезвычайно интенсивного коллективного труда – действия – в летний период и низкой интенсивности – переживания момента – зимой. Многими исследователями отмечается сознательное непревышение работниками минимально необходимых для жизни результатов. Национальная традиция не предполагает дополнительных усилий для получения излишка продукции. Современный российский работник в разной степени сочетает ориентацию на бытие и действие, чаще с превалированием первого.

Направленность ответственности

Еще один параметр классификации. Американцы высоко индивидуалистичны. Они считают человека ответственным за самого себя. В странах типа Малайзии и Израиля ответственность направлена на группу, н.п. в израильских кибуцах, где наказание и награда делятся всей группой. Британцы и французы ориентированы на иерархические отношения. Группы в этих странах иерархичны и эта расстановка сохраняется достаточно долго. Иерархические общества во многом аристократичны.

Этот параметр культуры влияет на проектирование работ, подходы к принятию решения, образцы коммуникаций, системы вознаграждения и формирование кадров организации. Так, в индивидуалистических обществах формирование идет по личным характеристикам, широко распространены резюме кандидатов и не одобряется непотизм (прием на работу родственников).

Значение этого параметра для России также однозначно не определено. Крестьянская традиция апеллировала к сельской общине, круговой поруке – т.е. к коллективной ответственности. К настоящему времени этот институт разрушен полностью. Советская традиция во многом опиралась на коллективные решения и коллективную ответственность, но к настоящему времени подавляющим является мнение о том, что коллективная ответственность есть синоним безответственности, и ответственность должна быть индивидуальной. Иерархичность отношений распространена и действенна.

Концепция пространства

Последний параметр подхода Клукона-Стродбека относится к принадлежности пространства. Часть культур открыта и предпочитает работать прилюдно. Противоположный вариант предполагает приватную работу. Много обществ используют смешанный вариант.

Японское общество в этом плане открыто, редко использует индивидуальные кабинеты, менеджеры и служащие работают в одном помещении без перегородок между их столами. Североамериканские фирмы используют кабинеты и приватность для демонстрации статуса работника. Важные собрания проводятся за закрытыми дверями. В некоторых обществах используется смешанный подход, в частности используются небольшие перегородки высотой в 1.5 – 1.8 м, обеспечивающие «ограниченную приватность». Концепция пространства существенна при проектировании работ и коммуникаций.

Российская традиция предполагает использование величины и доступности пространства в первую очередь для демонстрации статуса работника.

Модель Герта Хофстеде

Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Герт Хофстеде проанкетировал 116 тыс. работников компании IBM в 40 странах. При анализе этой базы данных часть индивидуальных различий естественно усреднилась и удалось выделить те различия, которые были связаны с национальными культурами. Хофстеде выделил четыре параметра национальной деловой культуры:

Соотношение индивидуализма и коллективизма

Индивидуализм - атрибут национальной культуры, описывающий слабо связанные социальные рамки, в которых человек концентрируется только на заботе о себе и своей семье. Деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность. Здесь, по удачному выражению братьев Стругацких (повесть «Парень из преисподней»), формируются «боевые единицы, которые действуют сами по себе».

Коллективизм - атрибут национальной культуры, описывающий тесные социальные рамки, в которых люди надеются на группы, частью которых они являются в части заботы и защиты. Здесь люди рассматривают себя как часть группы) коллектива, организации.

Хофстеде определил, что уровень индивидуализма отчасти зависит от богатства страны. Богатые страны, такие как США, Великобритания и Нидерланды имеют высокий уровень индивидуализма, бедные, например Колумбия и Пакистан – высокий уровень коллективизма. Однако в качестве примера национальной культуры с максимальной степенью коллективизма называют Японию.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:

·                    люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам;

·                    наем и продвижение по службе связаны только с достоинствами данной личности;

·                    управление ориентировано на личность, а не на группу;

·                    каждый ориентируется на личный успех и карьеру;

·                    общество отличает высокий жизненный уровень. Средний класс составляет солидную прослойку;

·                    высокий уровень свободы печати.

Восточные общества обычно тяготеют к коллективной культуре. В Европе к коллективным культурам относят Испанию, Португалию, Грецию и, как это ни странно, Австрию. К индивидуалистическим культурам — северные страны. Характерно, что степень индивидуализма населения, как правило, растет по мере роста средних доходов на душу населения.

Исследования зарубежных ученых показывают, что Россия и страны СНГ тяготеют к коллективным ценностям.

Дистанция власти

Дистанция власти - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество приемлет идею неравенства распределения власти в организациях. Этот параметр показывает допустимую степень неравномерности в распределении власти. В одних культурах вмешательство сильной власти рассматривается как ущемление прав индивидуума. В других, напротив, как благо воспринимается «сильная рука», которая «и накажет и поможет».

По ответам на следующие вопросы можно определить дистанцию власти в организации.

1. Предпочитают ли сотрудники организации не выражать открыто несогласие с решениями своих начальников?

2. Считают ли подчиненные, что стиль руководства их начальника автократичен?

3. Предпочитают ли подчиненные оставлять окончательное решение важнейших проблем на начальника?

4. Достигает ли разрыв в оплате труда сотрудников организации двадцатикратного уровня?

(2-3 утвердительных ответа демонстрируют высокую степень дистанции власти, 2-3 и более отрицательных ответа — низкую)

Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию. Для них характерно подчеркнутое сохранение неравенства в статусе как в формальных, так и в неформальных отношениях.

Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. Филиппины, Венесуэла и Индия

Противоположный полюс — Северная Европа, Дания, Израиль, Австрия, Англия. Дистанция власти в США – ниже средней.

Высокая дистанция власти отмечается в России и в странах СНГ.

Избежание неопределенности

Избежание неопределенности - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество чувствует опасность неопределенной и многозначной ситуации и старается ее избежать.

В различных деловых культурах люди по-разному воспринимают наличие неопределенности в жизни и бизнесе.

Одним деловым культурам свойственно стремление максимально избегать неопределенности. Избежание неопределенности не надо путать с избежанием риска. Риск связан со страхом, а неопределенность — с тревогой. Риск всегда обусловлен конкретным событием, т.е. объектом риска. И, следовательно, возможно оценить вероятность выигрыша или проигрыша. В то же время неопределенность и тревога не имеют объекта, а оценка вероятности применительно к тревоге бессмысленна. Для таких культур обычно свойственно стремление «определить условия на берегу», максимально устранить двусмысленности в отношениях. В качестве важнейшего пути для избежания неопределенности используется разработка подробных законов и правил поведения на все случаи жизни, а в рамках конкретной внешнеэкономической деятельности — подготовка детальных контрактов.

Важно, что люди часто идут на неоправданный риск, чтобы избежать двусмысленности своей позиции; стремятся уйти от тревоги и неопределенности даже путем возможного проигрыша.

Другие деловые культуры исходят из того, что все предугадать нельзя. Детальным контрактам здесь предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела. Здесь господствует подход, некогда сформулированный Наполеоном: «Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим».

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избежания неопределенности в деловой культуре:

·                    жители обычно негативно настроены по отношению к структурам власти;

·                    часты проявления национализма. Часто присутствует раздражение по отношению к национальным меньшинствам;

·                    большинство населения с недоверием относится к молодежи. Существуют неписаные правила, которые связывают продвижение по службе с возрастом;

·                    люди склонны более полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт.

К странам с низкой степенью избежания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финляндии), Дания, США, Сингапур. На другом полюсе находятся Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Европы, Япония, Португалия, Греция.

Деловая культура России и стран СНГ обычно тяготеет к высокой степени избежания неопределенности, хотя исследователи отмечают, что для молодого поколения «новых русских» (20-30 лет) степень избежания неопределенности существенно понижается.

Соотношение мужественности и женственности

Количество против качества жизни (соотношение мужественности и женственности);

Мужественность - Атрибут национальной культуры, описывающий уровень, с которым социальные ценности характеризуются настойчивостью (уверенностью) и материализмом

Женственность - Атрибут национальной культуры, описывающий отношение и внимание к другим

Мужественность доминирует в обществах, где социальные роли мужчин и женщин в значительной мере разнятся. Мужественность не обязательно сопровождается юридическим неравенством полов. Скорее, речь идет о стремлении женщин в мужественных деловых культурах усвоить многие стереотипы мужского поведения. В СССР это явно проявлялось в 30-е годы, когда женщины соревновались с мужчинами в так называемых мужских профессиях (летчики, шахтеры, трактористы и т.п.). Именно с этой точки зрения США, Швейцария или Англия относятся к более мужским (или мужественным) странам, чем Япония, хотя в Японии неравенство полов выражено намного ярче. В системе ценностей таких деловых культур будут преобладать «мужские», материальные ориентиры: стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать и т.п. Работа обычно считается важнее домашних функций. В руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость.

Напротив, в обществах, где преобладает женственность, социальные роли мужчин и женщин в большинстве своем совпадают. А в системе ценностей доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающими, моральные и этические аспекты и т.п. Ум и благородство ценятся выше силы и скорости. «Большому» предпочитают «уютное». Дом и семейные ценности считаются важнее успехов на работе. В руководителе уважают умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться консенсуса, разработать справедливую мотивацию и т.д.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой культуре:

·                    карьера и материальное благополучие выступают в качестве основных показателей успеха;

·                    «настоящими мужчинами» называют людей амбициозных, решительных и жестких; «настоящий мужчина» - это большой комплимент:

·                    фактически люди живут во имя работы (а не работают для того, чтобы жить);

·                    хороший руководитель должен «не советоваться с коллективом», а решать вопросы;

·                    женщина — политический деятель является редкостью.

Наиболее женственными культурами являются Скандинавские страны, Дания и Голландия. Наиболее мужественными — США, Япония, Австрия, Швейцария, Англия, Ирландия, Германия и Италия. К мужественным культурам тяготеют Россия и страны СНГ.

Важно отметить, что параметры деловой культуры Хофстеде (как и параметры деловой культуры, выделенные другими исследователями) всегда относительны, а не абсолютны. В любой культуре будут, например, проявления как индивидуализма, так и коллективизма. Однако их соотношение будет различным.

Таблица для тринадцати стран

Страна	Индивидуализм/коллективизм	Дистанция власти	Избежание неопреде-ленности	Количество жизни (мужественность)
Россия и страны СНГ	Коллектив	Большая	Высокое	Высокое
Австралия	Индивидуал	Малая	Средняя	Высокое
Канада	Индивидуал	Умеренная	Низкая	Умеренное
Англия	Индивидуал	Малая	Средняя	Высокое
Франция	Индивидуал	Большая	Высокое	Слабое
Греция	Коллектив	Большая	Высокое	Умеренное
Италия	Индивидуал	Средная	Высокое	Высокое
Япония	Коллектив	Средная	Высокое	Высокое
Мексика	Коллектив	Большая	Высокое	Высокое
Сингапур	Коллектив	Большая	Низкое	Среднее
Швеция	Индивидуал	Малая	Низкое	Слабое
США	Индивидуал	Малая	Низкое	Высокое
Венесуэла	Коллектив	Большая	Высокое	Высокое

Модель Хампден-Турнера – Тромпенаарса

Отношения с людьми

Здесь используются пять относительных ориентаций Парсонса. [Parsons, 1951]

1. Универсализм – партикуляризм.

Культуры универсальных и конкретных истин

Универсалистский подход – «хорошее и правильное может быть определено и далее всегда использоваться». В партикуляристской культуре внимательно рассматриваются обязательства в отношениях и конкретные условия.

В культурах, где господствует универсальный подход, традиционной является высокая законопослушность. Морально-этический стандарт этих культур иллюстрируется известным афоризмом: «Сократ мне друг, но истина дороже».

В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Классической для такого подхода является русская пословица: «Исключение подтверждает правило».

Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны. На другом полюсе находятся страны Азии и Латинской Америки, Юго-Западная Европа, а также Россия и страны СНГ.

2. Индивидуализм – коллективизм.

Как человек рассматривает себя - как индивида или как члена группы в первую очередь?

Индивидуализм – ориентация в первую очередь на себя; коллективизм – на общие цели и задачи.

Было проведено анкетирование 30 тысяч менеджеров, которые выбирали по одному из пар альтернативных утверждений.

А	В
1. Если у индивидов как можно больше свободы и максимум возможностей саморазвития, то качество их жизни возрастет	1. Если индивиды постоянно заботятся о связанных с ними людях, качество жизни каждого возрастет, даже если это нарушает индивидуальную свободу и индивидуальное развитие.

Процент выбравших ответ А: Россия – 60%, США – 69%, Германия – 53%.

Индивидуализм часто связывается с развитыми странами, в то время как коллективизм – с традиционными обществами и провалом коммунистического эксперимента. Анкетирование, однако, этого не показывает.

Воздействие этой характеристики на менеджмент существенно в переговорах, принятии решений и мотивации. Так, индивидуальные культуры хорошо воспринимают оплату и премирование по индивидуальным результатам; в коллективистских культурах могут возникнуть трудности.

Представление об индивидуалистическом Западе сильно в работах англоязычных теоретиков. Большая буква I чаще всего встречается в их текстах. Сопоставление индивида и общества, однако, стало существенным лишь с эпохи Возрождения. В ранних обществах индивиды определялись своей принадлежностью к клану, племени, городской общине или феодальной группе.

Индивидуализм и религия.

Уровень индивидуализма выше у протестантов (Великобритания, Скандинавия, Нидерланды, Германия США, Канада) и ниже у последователей римско-католической веры.

Какой тип работы превалирует в Вашей организации?

А	В
Все работают вместе, и Вы не оцениваете личный вклад	Каждый стремится работать индивидуально, и личный вклад можно оценить

Количество ответов В: Россия – 86%, США – 72%, Германия – 62%.

Является ли индивидуализм корпоративным требованием?

В то время как во Франции воспринимают индивидуализм отрицательно, в Германии провозглашается принцип «органичного единства индивида и общества». В докладе Комиссии по Национальным целям президенту США Эйзенхауэру записано, что «возможность индивидуальной самореализации – это главная цель американской цивилизации».

Индивидуализм, однако, мешает развитию информационного общества и сейчас речь идет о растущей необходимости синтеза индивидуализма и коллективизма во все более сложном, дифференцированном и взаимозависимом обществе.

Работа в индивидуальных и коллективных культурах

Индивидуальные	Коллективные
Часто используются выражения с местоимением «я».	Часто используются выражения с местоимением «мы».
Люди ориентированы на индивидуальные достижения и ответственность	Люди ориентированы на коллективные достижения и ответственность
Решения принимаются представителями на месте	Решения медленно согласуются с организацией
В управлении
Старайтесь согласовать индивидуальные цели и цели организации	Старайтесь объединить персональный подход с положением в группе
Вводите такие методы индивидуальной оценки, как оплата за качество, управление по целям.	Будьте внимательнее к корпоративному духу, морали и связям.
Приготовьтесь к высокому уровню текучести кадров и мобильности	Устанавливайте низкую ротацию работ и мобильность
Выделяйте хороших работников, героев, чемпионов и награждайте их.	Выделяйте группу в целом без фаворитизма
Давайте людям возможность проявить индивидуальную инициативу	Ставьте перед всеми задачу достижения важных целей.

3. Нейтральный – эмоциональный.

Инструментальный подход США и Западной Европы и глубоко эмоциональный подход Юга и Азии.

Сдержанные (нейтральные) культуры	Эмоциональные (аффективные) культуры
Не хотят раскрывать свои мысли и чувства.	Словесное и бессловесное раскрытие мыслей и чувств.
Напряжение можно определить случайно, по выражению лица или по поведению.	Прозрачность и выразительность действуют расслабляюще
Большей частью скрываемые эмоции могут внезапно прорваться.	Прямой, бурный, темпераментный, без стыдливости, обмен эмоциями.
Расчетливое и сдержанное выступление вызывает восхищение.	Темпераментное, живое, выразительное поведение вызывает восхищение.
Телесные касания, жестикуляция или выразительная мимика - это в основном табу.	Телесные прикосновения, жестикуляция или выразительная мимика - это дело обычное
Определения часто читаются монотонным голосом.	Определения читаются драматическим голосом.

Процент респондентов, не показывающих эмоции открыто: Россия – 24%, США – 43%, Германия – 35%

С нашей эмоциональностью тесно связана еще одна характеристика – уровень того, насколько мы затрагиваем других в конкретных областях жизни и в одной стороне личности или расплываемся по всем областям нашей жизни и сторонам личности.

4. Конкретные и диффузные культуры.

В специфической (американской) культуре ваш начальник в свободное время может спросить у вас совета в гольфе или рыбалке. Каждая область, где вы взаимодействуете, отделена от другой.

Во Франции Monsieur le directeur остается директором во всех областях и его мнение в области haute cuisine – кулинарного искусства - весит больше, именно потому, что он директор.

В Германии Herr Doktor Muller – Господин Доктор Мюллер в университете, в бакалейной лавке и в гараже; его жена – это Frau Doktor Muller – на рынке, в местной школе и всюду, где она появляется, она диффузно привязана не только к мужу, но и к его работе и званию.

Dr Humpden Turner – доктор Хампден Тернер - на приеме в США, через два часа на неофициальной встрече – Charles Humpden Turner и представляется хозяином пирушки так: «I want you all to meet my very good friend Charles… (what’s your surname?) – Я хочу представить вам всем моего хорошего друга Чарльза…(как твоя фамилия?)».

Титул – конкретное обозначение для конкретной работы в конкретном месте. Во взаимодействии представителей двух культур – конкретной и диффузной – есть опасная зона.

Здесь один говорит только о деле «That’s a crazy idea» - «Это дурацкая идея» - а другой немедленно относит это «crazy» на себя лично и на все, что он делает.

С этой коллизией связано еще одно понятие диффузной культуры – сохранение/потеря лица.

Тест на специфичность/диффузность.

Начальник попросил покрасить ему дом. Не красят: Россия – 86%, США – 82%; Германия – 83%; Китай – 32%; Япония – 71% (японский респондент сообщил, что в Японии дома вообще не красят).

Переговоры в диффузной культуре идут от общего к частному, требуя предварительного установления доверия.

В конкретных культурах обсуждение начинается с основной темы и лишь затем может развиться на другие области.

При работе с организацией…
с конкретной культурой	с диффузной культурой
1. Изучите цели, принципы, числовые показатели конкретной организации, с которой вы работаете	1. Изучите историю, истоки и будущие надежды диффузной организации, с которой вы хотите иметь дело
2. Быстро и эффективно выходите на точку интереса	2. Запаситесь временем и вспомните, что в Рим ведет много дорог
3. Структурируйте встречу по времени, перерывам и расписанию.	3. Дайте встрече течь, случайно задевая вашу тему.
4. Не используйте званий и знаний, не относящихся к обсуждаемой теме	4. Уважайте персональные звания, возраст и связи, о чем бы ни говорилось.
При управлении
1. Управление – это достижение целей и норм с соответствующим вознаграждением	1. Управление – это непрерывный улучшающий качество процесс.
2. Личное и деловое расписания четко разделены	2. Частные и деловые темы тесно переплетены.
3. Конфликты интересов исключаются.	3. Перед суждением о служащем, рассмотрите его положение в целом.
4. Ясные, точные, детальные инструкции рассматриваются как создающие лучшее понимание и помогают говорить с персоналом на одном языке	4. Противоречивые и туманные инструкции, сопровождаемые интерпретацией служащих считаются хорошим упражнением для последних
5. Начинайте отчет исполнительским обобщением	5. Завершайте отчет заключительным обзором

С понятиями диффузных и конкретных культур тесно связаны понятия культур монохромных и полихромных.

Для представителей монохромных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важными психологическими установками в бизнесе являются последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент времени.

Представители полихромных культур (азиатские, латиноамериканские и арабские страны, юго-запад Европы), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами.

Представители монохромных культур обычно отличаются крайней пунктуальностью. Их лозунг: «Время — деньги». Опоздание на деловой завтрак, встречу и т.п. обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном.

Полихромные культуры (обычно полихромность дополняет высокую контекстуальность) относятся ко времени более свободно. Опоздание на 10—20 мин на встречу часто является частью протокола и рассматривается как демонстрация значительности опоздавшего. Допускается приглашение на деловой завтрак или обед третьих лиц или партнеров по другим сделкам. Причем это может быть сделано без предварительного предупреждения. В этом случае беседа может «скакать» с бизнеса на бизнес. Согласно традициям начинать встречу или деловой завтрак с обсуждения дела нельзя. Это считается невежливым. Часто обсуждение дела даже откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешествия, погода и др.). Попытки ускорить переход к делу подсознательно могут быть восприняты как бестактность.

5. Действие и статус в контексте деловой культуры

Отношения между людьми обычно связаны с их деятельностью. Однако в одних деловых культурах статус человека в обществе определяется всецело на основании его личных качеств и поступков.

В других культурах статус человека и его место в обществе зависят от многочисленных факторов, часто не связанных с его поступками («Королями не становятся, королями рождаются»).

Эта особенность национальных деловых культур была впервые исследована американским ученым Эдвардом Холлом. Результатом исследования стало условное деление деловых культур на низкоконтекстуальные и высококонтекстуальные.

Классическим примером низкоконтекстуальной культуры являются США. Человек оценивается здесь почти исключительно на основе собственных поступков и достижений. Констатация «это человек, который сам себя сделал» («This is self made man») является высшей похвалой. Праздность рассматривается большинством людей как нечто постыдное. Дворянские «корни» или принадлежность к семье сенатора (губернатора) не являются сколь-либо существенным подспорьем для карьеры. Вещи принято называть своими именами. «Да» на переговорах означает «да», «нет» — «нет».

Иными словами, статус в обществе определяется действиями. Уважение вызывается не возрастом, полом, происхождением, связями («блатом»), а способностями и трудолюбием. Помимо США к странам с низкоконтекстуальной культурой относят Скандинавские страны, Голландию, Германию.

В рамках культуры с высоким контекстом ситуация во многом противоположная. Принадлежность к определенной страте или олигархической группе общества, происхождение, каста, возраст, пол часто значат намного больше, чем личные качества и желание работать. Вещи часто не называют своими именами, здесь избегают прямых ответов на поставленный вопрос. Одна и та же реплика в зависимости от контекста может носить прямо противоположный смысл.

К высококонтекстуальным культурам относят Юго-Западную Европу, Францию, страны Востока, Латинскую Америку Англия, Австрия, Бельгия, Швейцария занимают промежуточное положение. Высокая контекстуальность была характерна для СССР и сохранилась в России и странах СНГ.

Отношение ко времени

Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное внешнеэкономическое сотрудничество — это всегда координация действий с Вашим партнером. Следовательно, от того, насколько правильно Вы прогнозируете поведение партнера, зависит Ваш успех.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО

СИНХРОННО

1.     Исполнять за один раз только одно дело.

2.     Договоренности надо точно придерживаться, планировать наперед и не опаздывать!

3.     Соблюдение временных графиков всегда важнее связей

4.     Преимущество имеет начальный план.

1.          Исполнять сразу несколько дел.

2.          Сроки договоренностей ориентировочны, для важных партнеров есть время.

3.          Связи важнее соблюдения сроков.

4.    Преимущество имеет степень важности самой связи.

ПРОШЛОЕ	НАСТОЯЩЕЕ	БУДУЩЕЕ
1. Говорить об истории, происхождении семьи, образовании фирмы, нации. 2. Мотивация через перспективы на возврат "золотого времени". 3. Относиться с уважением к прародителям, предкам и пожилым людям. 4. Все видится в контексте традиций и истории.	1. Жизнь и развлечения в данное время - это самое важное. 2. Не иметь ничего против планов, но они почти не исполняются. 3. Проявлять активный интерес к актуальным отношениям, "здесь и сегодня". 4. Все оценивается под аспектом актуальной значимости и актуального стиля.	1. Много говорить о перспективах, потенциалах, ожиданиях, будущей работе. 2. С воодушевлением заниматься планированием и стратегией. 3. Проявлять большой интерес к молодежи и к потенциальному будущему. 4. Настоящее и прошлое используются часто для извлечения шансов на будущее.

Отношение к окружению

Можно выделить два основных направления. Первое – внутреннее управление – предполагает возможность управлять природой и окружением. Второе – внешнее управление – предполагает, что окружение влияет на нас. Здесь возможно направление гармонии с окружением и природой.

Типы корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик:

·                    степень централизации управления,

·                    степень его формализации и

·                    объект, на который в первую очередь направлен процесс управления.

Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьировать, а объект управления - меняться.

На основе вышеназванных характеристик выделяются четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня» (приведенная классификация была разработана голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом [Trompenaars, 1998]).

Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада — тип «Инкубатор» и англосаксонские и североевропейские страны - тип «Управляемая ракета».

Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая — в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» (см. табл.).

С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации.

«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.

Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).

Таблица

Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)

Тип культуры	«Семья»	«Управляемая ракета»	«Инкубатор»	«Эйфелева башня»
Степень
Централизации	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая
Управления
Степень
Формализации	Низкая	Высокая	Низкая	Высокая
Управления
Объект ориентации	Реализация указаний сверху	Решение определенной задачи	Развитие личных способностей	Определение ролевых функций
Некоторые страны и регионы	Азия, арабские страны, Латинская Америка, Юго-Западная Европа, Россия и СНГ.	Северная Европа, Англия	США, Канада	Германия, Центральная Европа

Попытки насаждения в той или иной стране корпоративной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников.

Превосходство национальной культуры над корпоративной легко объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложившаяся личность. Кроме того, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времени бодрствования. «Существует ряд крупных организаций, которые до сих пор верят, что корпоративная культура и формулирование миссии могут изменить личность работника. Однако к настоящему моменту очевидно, что персонал компании не состоит из сверхчеловеков. И что сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома». (Hill, 1994).

Характеристика четырех типов работы в фирме

	Семья	Эйфелева башня	Управляемая ракета	Инкубатор
Отношения между сотрудниками	Диффузные отношения к органическому целому, к которому испытываются чувства контакта (сопричастности).	Специфическая роль в механистической системе необходимого взаимодействия	Специфические задачи в социальной системе, ориентированной на совместные цели и задачи	Диффузное спонтанное отношение, вырастающее как следствие общего творческого процесса.
Отношение к авторитету	Статус приписывается фигуре «отца», обладающего властью и находящегося в непосредственной близости	Статус приписывается вышестоящим лицам, обладающим властью, но располагающимся удаленно.	Статуса достигают члены проектных групп на основании их вклада в дело достижения целей.	Статус приобретают отдельные лица из-за их творческого потенциала.
Методы мышления и самообучения	Интуитивно, совокупно, «туманно», с исправлением ошибок.	Логически, аналитически. вертикально и рационально- эффективно.	Проблемно-ориентированно, профессионально, практически, интер-дисциплинарно	С ориентацией на процессы, творчески, по отношению к конкретной цели, инспиративно.
Отношения к людям	Члены семьи	«Человеческий материал».	Специалисты и эксперты.	«Со-созидатели», «творцы»
Методы изменения	. "Отец" меняет курс.	Изменяют правила и методы.	Если меняется цель, меняется способ ее достижения.	Импровизация и согласовывание.
Методы мотивации и вознаграждения	Внутреннее самоудовлетворение из-за его признания и уважения к «отцу»	Перемещение на лучшую должность, на большую роль.	Оплата или участие в доходе за работу и решение проблем.	Соучастие в процессе создания новых реальностей.
	Management by Subjectives.	Management by Job description.	Management by Objectives.	Management by Enthusiasm.
Критика и решение конфликтов	«Подставить другую щеку», сохранять лицо других, не терять интереса к борьбе за власть.	Критика бичует. Иррациональность, когда отсутствуют методы сглаживания конфликта.	Конструктивно, конкретно по отношению к решаемой задаче; затем признаются и исправляются ошибки.	Нужно вносить быстро творческие идеи, не препятствовать им.

Рассмотрим для примера отношения в рамках организационной структуры «Семья». Эти отношения стремятся к иерархическому централизму при низкой степени формализации. Руководитель организационной структуры, «отец», должен пользоваться уважением (в силу возраста, связей, образования, опыта и т.д.). Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям».

Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» — процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома.

Попытка использовать набор стимулов, присущих типу культуры «Инкубатор», в «Семье» обычно вначале кажется вполне подходящим. «Дети» соглашаются с «отцом» в том, что им надо «учиться», «вести себя как взрослым»; в том, что все делается для «их же блага». Если же это сулит известный материальный выигрыш - согласие дается с радостью. Другими словами, работники с энтузиазмом принимают участие в обсуждении новых задач. Соглашаются на новые, более обширные зоны ответственности. Принимают полное делегирование функций, предложенное руководителем.

Все идет хорошо до тех пор, пока не начинается реализация достигнутых договоренностей. Как только наступает этот этап работы, «дети» начинают оглядываться на «отца». Бегать к нему для доклада и искать его одобрения. Неосознанно прилагать усилия для обратного делегирования полученных функций. Как и настоящие дети, они стремятся «взрослеть» только по получаемым правам, а не по принимаемым на себя обязанностям.

Ценности и ориентиры типов культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня» также не всегда воспринимаются в «Семье». Их язык - это язык стратегии и ориентации на долгосрочную цель («Управляемая ракета») или язык структуры и функциональных обязанностей («Эйфелева башня»). Тогда как в «Семье» эти ценности отходят на второй план. Здесь главное - это роль начальника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение. В конечном итоге, разве управление в нормальной семье может быть улучшено, если отец разработает для детей детальные функциональные обязанности?

Модель Лефевра

Модель была разработана В.Лефевром [Lefebvre, 1990.] и приведена в работе [Шрейдер, 1990]. Модель является бинарной и рассматривает две этические системы.

В первой этической системе соединение вещей, имеющих противоположную оценку, воспринимается негативно, а разъединение – позитивно. Во второй этической системе соединение «дурного» и «хорошего» (например, компромисс дурных средств с хорошей целью) оценивается как хорошая ситуация, а их разъединения – как плохая.

Такое восприятие ситуации, заложенное в модель Лефевра, ведет в первой этической системе к тому, что субъект будет несколько больше страдать от негативной ситуации, но будет ощущать себя лучшим, чем в противном случае. Эта же модель показывает субъективное предпочтение соединения или компромисса в первой этической системе и предпочтение разъединения или конфронтации во второй.

Этот результат объясняет характерные различия между советской и американский этическими системами, наблюдаемые В. А, Лефевром с сотрудниками: «Большинство американцев негативно оценивали комбинацию добра и зла и позитивно — их разделение, в то время как большинство советских наоборот — позитивно оценили соединение добра и зла и негативно их разделение. В то же время большинство американцев одобрили поведение тех личностей, которые шли на компромисс, а большинство советских хвалили бескомпромиссное поведение». Таким образом были получены экспериментальные подтверждения правильности предсказаний модели: в культурных сообществах, где большинство личностей негативно оценивают соединение добра и зла, предпочтение отдается личности, стремящейся к компромиссу (американцы), а в тех сообществах, в которых соединение добра и зла оценивается позитивно, предпочтение отдается личности с бескомпромиссным поведением (к этому ведет воспитание в советских условиях)...Наличие двух этических систем можно обнаружить также в «Преступлении и наказании» Достоевского.

Математическая модель двух этических систем может создать впечатление их симметричности. Однако это лишь кажущаяся симметрия. В действительности доминирование второй системы ведет к катастрофическим последствиям и в международных отношениях, и в развитии самого этноса. Если в этносе начинает преобладать вторая система этической рефлексии, это становится важным симптомом нарастающей антропологической катастрофы, которая может иметь глобальные последствия. Хотя само наличие героев второй этической системы в известном смысле и в определенных дозах может быть «полезно» для общества, беда состоит в том, что общество с преобладанием второй этической системы начинает неминуемо уничтожать своих героев и тогда в ней оказываются доминирующими люди безнравственные и с точки зрения этой системы. Модель рефлексивной структуры позволяет тем самым использование в сфере социальной диагностики.

Каждая сторона не только заботится о выигрыше, но стремится также улучшить свой образ в «собственных глазах и глазах других». Этот фактор позволяет объяснить психологический механизм иррационального и идеалистического поведения, который невозможно понять в рамках теоретико-игрового подхода.

Конфликт имеет тенденцию к саморазрешению, только если обе стороны принадлежат первой этической системе: их самооценка возрастает, когда они идут на компромисс. Конфликт имеет тенденцию к нарастанию, если обе стороны принадлежат второй этической системе: компромисс может привести к снижению их самооценки. Если стороны принадлежат различным этическим системам, они начинают неверно истолковывать намерения и действия друг друга.

Выводы и заключения

Учет психологических и кросскультурных особенностей зарубежных партнеров является важнейшей составляющей успеха внешнеэкономической деятельности предприятия, залогом становления долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Понимание важности изучения кросскультурных поведенческих особенностей представителей различных национальных культур сегодня повсеместно признается в зарубежной литературе по менеджменту. С некоторым опозданием это понимание приходит в нашу страну.

Умение определить, к какому типу управленческой культуры относится компания Ваших партнеров; какие поведенческие особенности людей вообще и бизнесменов в частности характерны для этой страны: как строятся в той или иной стране отношения между людьми: как относятся ко времени — все это поможет Вам выбрать правильную линию поведения, быстрее завоевать расположение и дружбу партнеров.

В заключение хотелось - три важных правила кросскультурного менеджмента, которые помогут Вам избежать многих ошибок.

Во-первых, помните, что практика всегда богаче теории. Не переставайте наблюдать и учиться.

Начиная сотрудничество с новым партнером из новой для Вас страны, постарайтесь узнать больше об ее истории, религии, искусстве, традициях, быте.

Не прекращайте изучать партнера и его культуру. Искренне интересуйтесь его проблемами. Не стесняйтесь задавать вопросы. Не переставайте наблюдать за его поведением, отмечайте поведенческие стереотипы, старайтесь зафиксировать их. Помните: в поведении не бывает мелочей.

Во-вторых, будьте максимально терпеливы с партнером и терпимы к нему.

Помните, что традиции и критерии оценки норм поведения сильно отличаются в разных районах мира. Бывает, то, что считается благом в одной части планеты, рассматривается как серьезный проступок или даже преступление в другой. Старайтесь понять традиции партнера. Учитесь принимать нормы поведения партнера. Старайтесь никогда не давать волю эмоциям.

Никогда — даже в отсутствие партнера — не позволяйте себе смеяться над его национальными традициями и нормами поведения. Ибо вечна истина: «Не судите, да не судимы будете».

В-третьих, помните русскую пословицу: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят».

Наблюдая незнакомую Вам культуру и традиции Вашего партнера, отмечая непривычные для Вас аспекты поведения в бизнесе и в быту, стремитесь не противопоставлять им собственную культуру и стереотипы поведения. Старайтесь вести себя «как все». Старайтесь быть «как все».

Литература.

1.     Hall Edward T. Beyond Culture. New York: Anchor Books, Doubleday, 1976

2.     Hall Edward T. The Hidden Dimension New York: Anchor Books, 1990 - 217 pages

3.     Hofstede G. Cultures and Organizations, London: McGraw Hill Book Company, 1991

4.     Hofstede Geert Cultures Consequences: International Differences in Word-Related Values Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations, McGraw-Hill 1996 - 279 pages

5.     Kluckhohn, F. and Strodtbeck, F.L., Variations in value Orientations, Greenwood Press, Westport, Conn., 1961.

6.     Lefebvre V. The fundamental Structures of Human Reflexion. The Structure of Human Reflexion: the Reflexional Psychology of Vladimir Lefebvre. Peter Lang Publishing, 1990

7.     Parsons, T., The Social system, free Press, New York, 1951

8.     Puffer S. and Ass. Business and Management in Russia. Edward Elgar, 1996 – 330 pp.

9.     Samovar L., Porter R., Stefani L. Communication between cultures Wadsworth Publ.Co, 1998 – 303 pp.

10. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. London: Brearly, 1994

11. Trompenaars Fons and Hampden-Turner Charles Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in Business London Nicholas Brealey Publ. 2000 – 266 pp.

12. Шрейдер Ю.А. Человеческая рефлексия и две системы этического сознания. Вопросы Философии, 1990, №7, с.32-41

1. Курсовая на тему История бухгалтерского уч та в ССС~
2. Реферат Маркетинговый план Интерсетевого холдинга Gloryon
3. Реферат Свадебный обряд
4. Реферат Память 10
5. Реферат на тему Africa Essay Research Paper Agricultural Problems facing
6. Реферат Налоговая система Германии 3
7. Реферат на тему Grunge Music History Essay Research Paper Music
8. Курсовая на тему Разработка программы позволяющей просматривать и редактировать записи библиотечного каталога
9. Диплом Анализ ликвидности и платежеспособности банка
10. Диплом Электроснабжение промышленных предприятий Понятие об

Модель Герта Хофстеде

Соотно­шение индивидуализма и коллективизма

Дистанция влас­ти

Избежание неопределенности

Соотношение мужественности и женственности

Таблица для тринадцати стран

Модель Хампден-Турнера – Тромпенаарса

Отношения с людьми

1. Универсализм – партикуляризм.

2. Индивидуализм – коллективизм.

3. Нейтральный – эмоциональный.

4. Конкретные и диффузные культуры.

5. Действие и статус в контексте деловой культуры

Отношение ко времени

Отношение к окружению

Типы корпоративной культуры

Характеристика четырех типов работы в фирме

Модель Лефевра

Выводы и заключения

Литература.

Bukvasha

Соотношение индивидуализма и коллективизма

Дистанция власти