Введение

Актуальной задачей любого бизнеса на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Следует отметить, что рассматриваемая тема является относительно новой и достаточно актуальной на данном этапе развития российской экономики.

Таким образом, целью моей работы является выявление и раскрытие особенностей бюджетирования как инструмента управления финансовыми потоками предприятия (на примере ОАО «Комсомолец»).

Для достижения поставленной цели, я считаю, необходимо решить следующие задачи: на первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без изменения стратегических ориентиров в их деятельности, поиска новых технологий и инструментов управления. В этих условиях стратегическое планирование и контроль результатов и их компонентов стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего точный, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкурентности, формирование, анализ работы предприятия и контролинг. Так же, на примере российского промышленного предприятия выделить основные проблемы внедрения бюджетной системы, рассмотреть и оценить эффект от внедрения и качество бюджетного процесса, а затем отметить новейшие методики бюджетирования.

Таким образом объектом рассматриваемой работы является – система бюджетирования как инструмент управления финансовыми потоками предприятия; следовательно предметом – изучение, обобщение и анализ практического и теоретического материала данной темы, выявление и раскрытие особенностей оценки качества бюджетной системы.

Методика внедрения системы бюджетирования на конкретном предприятии

Руководители отечественных предприятий часто испытывают сложности, связанные с повышением уровня затрат, потери прозрачности и ясности в системе управления организацией, снижением эффективности деятельности и ухудшением финансовых показателей. В результате: недофинансируются действительно важные задачи, неверно расставляются приоритеты, предприятие действует неэффективно по целому ряду направлений, причем невозможно установить ответственных за это лиц. Это обычная проблема для компаний, которая начинается с небольших размеров, а затем быстро и динамично растет. Эта же проблема важна и для отечественных приватизированных предприятий, структура которых постепенно меняется под изменившимися внешними условиями, усложняется и становится непослушной к методам управления.

Обычный путь решения, по которому идут многие – создание новых отделов, увеличение сбытовых структур и усиления контроля за ними. Одно из таких решений – система бюджетирования управленческого учета. Бюджетирование связывает все задачи с конкретными целями фирмы, четко определяет ответственных лиц по каждой сфере и задаче, позволяет эффективно управлять финансовыми ресурсами компании. Управленческий учет позволяет провести анализ любого направления деятельности предприятия, оценить рентабельность продуктов, найти альтернативные решения, снизить уровень дебиторской задолженности.

Таким образом, цель внедрения и использования системы на предприятии – получить возможность реально контролировать деятельность всех служб компании, видеть всю ее деятельность вцелом, связать все задачи с общими целями компании, четко и взвешенно планировать финансовые ресурсы, получить мощную аналитическую поддержку всех управленческих решений, сделать деятельность предприятия более эффективной, снизить затраты и улучшить целый ряд других показателей, среди которых рентабельность и оборачиваемость оборотных средств.
Методика внедрения бюджетирования на предприятии состоит из следующих пунктов

1. Составление стратегического плана.

В самом начале руководство предприятия должно сформулировать свои цели на долгосрочный период. При чем должно быть четко зафиксировано, каких целей и когда желает достичь предприятие. После этого этапа можно переходить на более низкие уровни.

2. Описание системы «как есть».

Необходимо описать ту систему бюджетирования, которая уже существует на предприятии. В рамках данного этапа описываются информационные потоки системы планирования. В итоге мы видим полную систему планирования на предприятии со всеми ее преимуществами и недостатками.

3. Выявление недостатков.

Это один из самых важных этапов, на котором мы должны выявить все недостатки существующей системы, и определить то, что в ней нужно улучшить, какие процессы должны бить изменены, добавлены или от каких стоит отказываться, рассматриваются алгоритма расчетов и учета. Данный этап – это совместная работа высшего руководства, персонала, а также консультационной комиссии. Итогом данного этапа должен стать документ, в котором будут описаны все недостатки существующей системы.

4. Определение необходимых изменений и их обоснования.

На данном этапа определяется, что необходимо для осуществления изменений, определенных на предыдущем этапе. Зачастую необходима разработка новых алгоритмов расчета, формирование новых отчетных и рабочих документов, покупка и внедрение того или иного программного продукта, установка новых компьютеров и т.д.

5. Построение системы «как надо».

После определения всех необходимых изменений можно переходить к формированию новой системы, которая будет лишена всех недостатков. Описываются новые процессы, информационные потоки, разрабатываются новые документы и т.д. Документ, который составляется в итоге служит «программным» для внедрения новой системы.

6. Внедрение новой системы.

Включает в себя комплекс работ по реализации задуманной системы в жизнь. Сначала – адаптация персонала к новой системе (дополнительное обучение, короткие консультации, а затем внедряется программный продукт, строится модель бюджетирования, происходит настройка системы и работы и т.д.

7. Эксплуатация.

На этом этапа начинается непосредственно эксплуатация новой системы, выявление ее ошибок и устранение. За этим следует гарантийное и постгарантийное обслуживание.
Поэтапное внедрение бюджетирования

1. Формализация бизнеса компании.

Описание основных структурных подразделений. Результат: схема управления подразделений.

Описание услуг. Результат: схема движения услуг.

Описание основных финансовых потоков между подразделениями и за пределы компании. Результат: схема движения финансовых ресурсов.

Характеристика учетного документооборота первичной информации. Результат: описание учетного документооборота.

Определение основных принципов учета затрат и калькуляции себестоимости. Результат: описание существующей системы учета.

Характеристика документов внутренней отчетности. Результат: описание форматов, процедур подготовки.

2. Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур.

Система учета затрат, организация учета, система планирования доходов и финансовых потоков. Результат: определение проблем и их взаимосвязи по каждому из направлений.

На основе проведенных исследований разрабатываются следующие документы:

- рекомендации по выделению внутри компании центров финансового учета;

- концепция развития систем учета затрат и определения финансовых ресурсов;

- варианты предложений по совершенствованию корпоративной системы;

- развернутый план мероприятий;

- оценка экономического эффекта от внедрения.

Все предложения и рекомендации должны представляться в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений на предприятии.

3. Проектирование организационно-функциональной структуры. Распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями, образующие структуру предприятия (с учетом их задач и подчиненности). Цель: повышение управляемости деятельностью предприятия. Методы: - системный анализ; - методный анализ. Результаты: наладить четкий механизм взаимодействия подразделений; снизить вероятность возникновения непредвиденных ситуаций.

4. Разработка методик и процедур.

Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов. Ключевым этапом по построению системы финансового контролинга является разработка документа под названием методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета.

Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности. Это логическое продолжение предыдущего пункта. Далее регламент учетного документооборота утверждается руководством.

5. Создание концептуального проекта информационной системы.

Одним из результатов системы бюджетирования, является формулирование требований к корпоративной информационной системе (КИС). Более того, выбираемая КИС должна иметь возможность подстраиваться под реалии будущего, чтобы не стать «тормозом» в совершенствовании бизнеса «завтра».
Мероприятия по внедрению бюджетирования по предприятии [28, c. 47].

1. Экспресс-диагностика деятельности компании.

1.1. Организационная диагностика (структурная схема компании, штатное расписание, должностные инструкции, другие организационные документы).

1.2. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия за предшествующие периоды.

Далее на основании Методики учета затрат и определения финансовых результатов и разрабатываются Регламент составления Бюджета Доходов и Расходов, Регламент составления и использования Бюджета Движения Средств и Процедура ценообразования компании.

1.3. Описание и анализ существующей системы финансового планирования и контроля.

1.4. Функциональная диагностика по направлениям: сбыт, производство, снабжение, НИОКР, общефирменные службы.

1.5. Информационная диагностика – анализ информационных потоков в функциональных разрезах: сбыт; производство; снабжение; НИОКР; общефирменные службы.

2. Построение финансово-экономической модели бюджетирования.

2.1. Определение основных целей;

2.2. Анализ источников информации;

2.3. Построение информационной модели;

2.4. Определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов.

3. Формирование организационных процедур функционирования системы бюджетирования.

3.1. Определение порядка плановых показателей;

3.2. Определение порядка формирования фактических показателей;

3.3. Определение порядка контроля исполнения бюджета;

3.4. Организационный порядок проведения анализа исполнения бюджета.

3.5. Организационный порядок проведения анализа корректировки планов целей.

4. Проведение организационных изменений в компании.

4.1. Открытие дополнительных подразделений;

4.2. Определение дополнительных функций и обязанностей;

4.3. Формирование и введение в действие пакета организационных документов, регламентирующих функциональные системы бюджетирования.

Оценка эффекта от внедрения системы бюджетирования

Для успешного осуществления своей деятельности предприятию необходимо учитывать два критерия: максимизация конечных финансовых результатов, то есть повышение эффективности деятельности предприятия; поддержание на должном уровне финансовой устойчивости данного предприятия.

В долгосрочном ключе критерии эффективности и финансовой стабильности являются сопряженными – полученная прибыль увеличивает собственные средства предприятия, и тем самым, улучшает его платежеспособность. Иное дело – оперативное планирование, и сейчас рассматриваются вопросы именно составления краткосрочного (оперативного) сводного бюджета, как правило на один квартал. Здесь возможна ситуация овертрейдинга, когда в июне за перспективными возможностями увеличения объемов производства через повышение текущих затрат, либо инвестиционных вложений, предприятие сокращает ниже разумного предела свои финансовые (ликвидные) резервы и оказывается в ситуации банкротства вследствие потери текущей платежеспособности (ликвидности)

Таким образом, после составления первичных вариантов операционного, инвестиционного и финансового бюджетов управленцы должны обязательно, тщательнейшим образом проанализировать плановый уровень финансового дефицита (профицита) компании на бюджетный период.

Оценка качества бюджетной системы на предприятии

В связи с необходимостью фокусирования деятельности предприятия на предпочтениях конкретных потребителей и гибкого управления затратами в зависимости от их поведения приходится и пересмотреть и подход к формированию себестоимости продукции (услуг). Ибо традиционная модель учета затрат на позволяет получить прозрачную карту их взаимосвязи с поведением рынка, а значит, действительно управлять величиной затрат.

В этом смысле представляется полезной методика колькулирования себестоимости, бюджетирования и управления на основе видов деятельности. Она позволяет преодолеть ряд трудностей, характерных для классического подхода к формированию себестоимости по статьям калькуляции т элементам затрат.

Оценивание затрат по этой методике естественно обеспечивается процессным описанием бизнеса, которое предусматривается также в последней версии международных стандартов ИСО серии 9000. в результате применения этой методики формируется прозрачная взаимосвязь между действиями, осуществляемыми для выпуска продукции и удовлетворения клиента (операциями), и величиной затрат, которые ими порождаются. Кроме того, снимается проблема накладных расходов. Очевидно, что для принятия верхних управленческих решений наиболее ценной является информация о переменных затратах. Смещение точки зрения с объема производства на операции меняет характер поведения львиной доли накладных расходов, которые по существу становятся переменными по отношению к объему операций. В этом случае анализ этих затрат представляется очень полезным, поскольку дает дополнительную информацию о причинах их поведения и о возможностях снижения, в отличие от традиционного подхода.

Отметим, что в рамках бюджетной системы затраты целесообразно представлять в различных ракурсах, используя их разные классификации. В этой связи считаем возможным использовать все традиционные классификации, возникшие в ходе становления и развития концепции TQM




 Основные школы в TQM, связанные с затратами на качество
Так, классификацию Ф. Кросби (цена соответствия и цена несоответствия) целесообразно использовать на этом этапе составления операционных бюджетов, устанавливая идеальные нормативные затраты на единицу объема колькулирования, что позволит получить картину того, какова будет деятельность предприятия, направленная на получение «правильной» продукции с первого раза. Классификацию А. Фейгенбаума и Дж. Джурана можно использовать при подготовке заключительных бюджетных отчетов (сводок) для аккумуляции статистической информации и проведения сравнительного анализа этих затрат. Таким образом, система бюджетирования – не что иное как одна из частей системы качества управления финансово экономическими процессами.

С другой стороны, в случае организации финансовых потоков на предприятии под качеством можно понимать потребность в максимально полной и компетентной информации для принятия качественного управленческого решения.

Огромное влияние на современную теорию и практику обеспечения качества оказали работы таких специалистов как У. Шухарт, Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, К. Исикова, Т. Тагути. В основе современной теории управления качеством лежит идея о том, что качество продукта (услуги) не может быть достигнуто без обеспечения качества бизнес-процесса, производящего данный продукт.

Это находит подтверждение в одном из восьми принципов, декларируемых в новой редакции стандарта ИСО 9000:2000, где одним из важнейших компонентов системы качества является процессный подход, на основе которого и будет формироваться анализ качества процесс формирования и использования финансовых ресурсов на предприятии. В общем случае, под процессным подходом к организации и управлению деятельностного предприятия понимается ориентация на бизнес-процессы в рамках существующей организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.
Заключение

Как показывает практика, оперативное управление экономической деятельностью предприятия возможно только в рамках бюджетирования. Поэтому одним из вопросов данного исследования является детальная проработка вопросов оперативного управления финансово-экономической деятельностью предприятия. Оперативное управление позволит не только улучшить финансовое состояние, но и моделировать его развитие, на основании этого обосновывать управленческие решения.

По моему мнению, предлагаемая методика внедрения системы бюджетирования, позволяет сделать наиболее полный анализ, необходимый для получения оценки эффекта от внедрения данной системы и оценки качества; выявить признаки проблемности уже на ранних стадиях.

В России после отхода от централизованного планирования на сегодняшний момент времени не существует общепринятой концепции бюджетирования, т.к.:

- нет четкого представления о том, что такое бюджетирование – метод руководства, инструмент, функция, элемент планирования, управленческого учета или контролинга;

- не разработаны алгоритмы бюджетирования с учетом масштабов и жизненного цикла предприятия, а также с учетом методов руководства, применяемых на конкретном предприятии;

- нет сформированной системы оценки выполнения бюджетов в рамках оперативного бюджетного управления.

В данной работе предприятие рассматривается, именно как система движения финансов. Для преодоления перечисленных недостатков необходимо принять меры, направленные на повышение эффективности деятельности данного предприятия. Разрещшение перечисленных проблем способно улучшить состояние организации, однако для предотвращения дальнейшего роста их числа необходима разработка вариантов целей и задач оптимизации, а так же оптимизация отдельных видов бюджетов, и соответственно должны разрабатываться новые методики системы бюджетирования.

По итогам сформированного бюджета для увеличения наглядности планируемых доходов и расходов в процессе формирования бюджета заполняется матрица, позволяющая выявить остаток или дефицит денежных средств, проанализировать расходы по статьям затрат, их очередности. Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, непредусмотренные бюджетом, на ключевые показатели.