Содержание.

Введение……………………………………………………………………….3

1.     Стратегическое планирование маркетинга....………………………...4

2.     Оперативное планирование маркетинга…….……………………......8

3.     Разработка бюджета маркетинга……………………………………..11

Заключение…………………………………………………………………...13

Список используемой литературы………………………………………….14

Введение.

Процесс планирования маркетинга является частью плановой системы предприятия в целом. Единый стратегический план представляет собой совокупность планов определённых видов деятельности (производства, исследований и разработок, финансов, кадровой политики и т.п.), среди которых важное место нанимает и маркетинг.

Маркетинговое планирование, как правило, осуществляется в два этапа: вначале ведется разработка стратегического плана, а затем предоставляются планы реализации стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход к процессу планирования позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке стратегий, не обременяя себя деталями их реализации, что повышает эффективность принимаемых решений в дальнейшем.

Исходя из того, что планирование слагается из двух частей – стратегического и оперативного, в этой контрольной работе рассмотрены отдельные элементы комплексных планов маркетинга и процесс разработки бюджета.
1. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями в сфере маркетинга.

Стратегический план маркетинговой деятельности включает в свой состав следующие разделы:

– продуктовый план (наименование, объёмы и сроки выпуска продукции);

– исследования и разработка новых продуктов;

– план и повышение эффективности сбыта;

– план рекламной работы и содействие продажам;

– план функционирования каналов распределения и товародвижения;

– план цен;

– план маркетинговых исследований;

– план организации маркетинга на предприятии.

Стратегический план может разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, или с ориентацией на отдельные группы потребителей (смотри раздел организации маркетинговой деятельности на предприятии).

Этапы стратегического планирования представлены на рис. 1, а их описание ниже.

Программа деятельности		Задачи и цели предприятия		Оценка производства и возможностей предприятия		Стратегия роста

Рис. 1. Схема стратегического планирования.
Программа деятельности предприятия имеет вид письменных программных заявлений, содержащих описание сферы деятельности и её границ с точки зрения производимых товаров, технологий, или услуг для конкретных групп потребителей.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться к чёткости указания сферы деятельности и её масштабов, т.к. это предполагает, с одной стороны, открытие новых возможностей, а с другой, может привести к размытости усилий, и оторванности планов от реальных возможностей предприятия.

Разработка программы деятельности предприятия дополняйся подробным перечнем вспомогательных целей и задач.

При выработке стратегических целей и задач необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций (акционеры, сотрудники, правительственные учреждения и т.п.). Кроме этого, обобщённые цели развития предприятия обычно формулируются в финансовых терминах и имеют количественную или качественную определённость. Например, увеличить объёмы товарооборота или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы и т.п. Очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были конкретизированы по показателям величины и времени, что в дальнейшем облегчает планирование и контроль.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ производства и возможностей предприятия. Такой анализ позволяет выявить рентабельные производства, товарный ассортимент или один марочный товар. Прочность коммерческого производства может оцениваться по показателям его доли рынка, конкурентоспособности цен, качества товаров, эффективности сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства предприятия в части условий распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.

Конкретным направлениям и возможностям роста посвящен последний этап стратегического планирования. Различают три уровня стратегии роста:

– интенсивный рост

– интеграционный рост

– диверсификационный рост.

Интенсивный рост связан с более полным использованием потенциальных возможностей предприятия не реализованных по существующим товарам и рынкам. Разновидностями возможностей интенсивного роста являются направления:

– глубокого внедрения – изыскание путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более массированного маркетинга;

– расширения границ рынка за счет внедрения существующих товаров на новые рынки;

– совершенствования товара за счёт реализации (стимулирование потребителей, расширение географических границ, разработка и создание новых видов товаров или услуг).

Стратегия интеграционного роста предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счёт, более жёсткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная интеграция) или за счёт приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий-конкурентов (горизонтальная интеграция).

Диверсификационный рост даёт возможность предприятию распространить свою деятельность за пределами своей отрасли путём пополнения номенклатуры, ассортимента изделий изделиями сходными по технологическим и техническим параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

В управлении современным маркетингом в условиях неопределённости развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление и планирование путём ранжирования представляет собой ряд последовательных действий.

1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденции докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяют возникшие проблемы на несколько категорий:

- самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;

- важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

 - важные, но либо не срочные, либо не понятные до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

 - проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

4. Срочные проблемы передаются для дальнейшего детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки – специально формируемой временной целевой рабочей группе.

5. Принятие решений и контроль за их исполнением, с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий, обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.



2. Оперативное планирование маркетинга.

При оперативном планировании долгосрочные цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения организации. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Внутрисистемное планирование должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений. Для его осуществления необходимо соблюдение трех основных принципов:

– разработкой плана должен заниматься, прежде всего, тот, кто будет его реализовывать в дальнейшем;

– уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции распоряжения ресурсами предприятия;

– необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учёта того, нужен ли выпущенный товар обществу и пользуется ли он спросом. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса становится главным.

Оперативные планы производства, планы выпуска продукции и марочных изделий, планы рыночной деятельности включают в себя комплекс мероприятий и этапов их реализации. Оперативный план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля  за исполнением намеченного. Рассмотрим краткую характеристику составляющих плана маркетинга.

Раздел сводки контрольных показателей включает в себя разработку основных целей и рекомендаций. Сводка конкретных показателей помогает руководству понять основную направленность плана. Обычно, за сводкой помещают оглавление плана.

Раздел текущей маркетинговой ситуации даёт описание характера целевого рынка и положения предприятия на этом рынке (величина, основные сегменты, нужды заказчиков и специфических факторов среды, обзор товаров, перечень конкурентов, каналы распределения).

Раздел перечня возможных осложнений и риской позволяет взглянуть на перспективу и оценить возможные риски при производстве и реализации товаров. Данный раздел плана должен включать максимально возможное число опасностей и возможностей, стоящих перед предприятием, для оценки их последствий.

Раздел задач и проблем сформирован в виде целей, которых предприятие должно достичь за период действия плана и на основе анализа возможных рисков.

Раздел стратегии маркетинга излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга представляет собой рациональное и логическое построение решения маркетинговых задач. Она включает в себя ряд конкретных стратегий по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которые предприятие направит основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности, поэтому для каждого из отобранных нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

Комплекс маркетинга включает в себя такие элементы, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров.

Уровень затрат на маркетинг определяет размеры денежных ассигнований на различные элементы маркетинговых мероприятий и эффективность их распределения.

Раздел программы действий содержит перечень конкретных мероприятий, позволяющих определить: что и в каких объёмах будет произведено; когда и кем это будет сделано; сколько это будет стоить .

Раздел бюджета представляет собой прогноз прибыли и убытков. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочих кадрах и проведение комплекса маркетинга.

Порядок контроля – это последний раздел оперативного плана, позволяющий

оцепить результаты за определенный период времени и выявить производства, подразделения, звенья не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей.

Степень формализации систем планирования и содержания плана в существенной мере зависят от многих факторов, в том числе от положения предприятия и особенностей его деятельности на рынке. Но, в любом случае, формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность в долгосрочной перепекшие и являются эффективным инструментом управления предприятием в целом.
3. Разработка бюджета маркетинга.

С планированием тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на его проведение. Составление бюджета маркетинга помогает расставить приоритеты между ценами и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществлять эффективный контроль.

Схема разработки бюджета на основе показателей целевой прибыли проводится в несколько этапов и предполагает:

– оценку общего объёма рынка в натуральных величинах (шт., м, кг и т.п.);

– оценку доли рынка, занимаемую производителем, в %;

– оценку объёма продаж в натуральных величинах;

– установление цены продажи дистрибьюторам (в рублях);

– расчёт суммы поступлений от продаж (в рублях);

– расчёт суммы поступлений от переменных издержек (в рублях):

– расчёт суммы поступлений от валовой прибыли, за счёт которой покрываются постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход (в рублях);

– расчёт суммы постоянных издержек (в рублях);

– расчёт части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг и извлечение дохода (и рублях);

– расчёт суммы целевой прибыли (в рублях);

– расчёт суммы возможных затрат на маркетинг;

– разбивка бюджета на маркетинг (в рублях);

– реклама;

– стимулирование сбыта;

– маркетинговые исследования.

Планирование на основе показателей целевой прибыли обеспечивает удовлетворительную, но не максимальную прибыль и носит информативный характер. Данный метод планирования применяется в тех случаях, когда цели и задачи маркетинговой деятельности не касаются вопроса увеличения затрат, изменения их распределения на конкретные маркетинговые программы.

Планирование бюджета на основе оптимизации прибыли необходимо тогда, когда производитель ставит своей целью установить взаимосвязь между объёмом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга, а также пересмотреть распределение средств по отдельным его элементам.

Для обеспечения взаимосвязи между объёмом сбыта и одной или несколькими составляющими комплекса маркетинга используют понятие функции реакции сбыта.

Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объёма продаж в течение определённого отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

Для определения предварительной планируемой оценки реакции сбыта применительно к деятельности предприятия используют различные информационные методы. К ним относят статистический, экспериментальный методы и метод экспертной оценки.

Статистический метод заключается в сборе данных о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга за тот же период времени. Экспериментальный метод основывается на пробных изменениях уровня маркетинговых затрат по аналогичным единицам с замерами достигнутых объёмов сбыта. Метод экспертной оценки руководствуется обоснованными предложениями экспертов.

На основе полученной информации и числовых значений динамики сбыта и затрат за определённый отрезок времени, строится графическая или алгебраическая модель функции реакции сбыта.

Пример графического изображения возможной реакции сбыта, представлен на рис. 2.

Объем сбыта, руб. Объем сбыта, руб.	R3 R2                  R1
	Затраты на маркетинговую деятельность, руб.

Рис. 2. Функция реакции сбыта

Данная кривая характеризует зависимость сбыта продукции от затрат па маркетинговую деятельность, и наоборот. Анализируя взаимосвязь двух элементов можно сделать вывод о практически их прямой зависимости, т.е. с ростом затрат на маркетинг вероятно происходит и рост объёма реализации товара (R1; R2). Однако слишком завышенный уровень затрат на маркетинг может не дать пропорционального роста сбыта, вызвав эффект так называемого перебора (R3).

Сокращение объёма продаж при очень высоком уровне затрат объясняется рядом причин:

1. Существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой конкретный товар, т.е. существует критическая точка, когда дальнейшее привлечение потенциальных покупателей не оправдывает производственных затрат.

2. По мере интенсификации предприятием своих маркетинговых усилий конкуренты наверняка займутся тем же самым, в результате чего произойдёт растущее противодействие сбыту.

3. Существующие законы рыночного регулирования препятствующие образованию естественных монополий, как результат постепенного и неизменно растущего уровня сбыта.

Для определения оптимальною уровня маркетинговых затрат необходим более летальный анализ функции реакции сбыта путём нахождения критической точки на кривой, соответствующей необходимой сумме затрат для получения максимальной чистой прибыли.

Заключение.
Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Для чего же нужно планирование? Его основная задача - план действий по достижению выбранной цели. Маркетинговый план и его составные части являются хорошим инструментом в руках менеджеров, поскольку позволяет решить целый ряд задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

 Во-первых, заложенная в маркетинговый план программа действий позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, заявленные цели и пути их достижения.

Во-вторых, утвержденный руководством компании (генеральным директором), маркетинговый план приобретает силу организационно-распорядительного документа, в котором есть ответственные исполнители и сроки выполнения поставленных задач.

В-третьих, благодаря маркетинговому плану, разрозненные службы (финансовые, продаж и маркетинга, рекламы, производственные), с участием которых разрабатывается маркетинговый план, начинают работать над общекорпоративными целями в тесном взаимодействии друг с другом, выполняя при этом свои функции.

И наконец, в-четвертых, маркетинговый план является источником накопления опыта компанией. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.


Список используемой литературы.

1.     Крылова  Г.Д.,  Соколова М.И., Маркетинг, М-1999, издат. ЮНИТИ;

2.     Лукина  А.В., Маркетинг, М-2008, издат. ФОРУМ;

3.     Мурахтанова  Н.М., Еремина Е.И., Маркетинг, М-2003, ACADEMA;

4.     Ноздрева  Р.Б., Гречков  В.Ю., Маркетинг, М-2003, издат. Экономистъ;

5.     Соловьев Б.А., Маркетинг, М-2006, Инфра –М;

6.     Маркетинг, учебник, под ред. Зайцева В.А., М-2008, издат. МГИУ;

7.     Маркетинг, учебник, под ред. Парамоновой Т.Н.,  М-2007, Кнорус.