Содержание
Введение…………………………………………………………………………2

I
Самоменеджмент………………………………………………………………3

1.1   Определение,  цели, функции самоменеджмента………………………….3

1.2   Сущность самоменеджмента………………………………………………..5

1.3   Принципы самоменеджмента……………………………………………….11

II Практическая часть………………………………………………………….16

2.1 Трудовая деятельность руководителя( особенности, содержание)………16

2.2 Анализ организации труда руководителя………………………………….18

Заключение ……………………………………………………………………..23

Приложение ……………………………………………………………………24

Список литературы………………………………………………………………25
Введение

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но, к сожалению, мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого руководителя.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. Самоменеджмент прежде всего это самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Руководитель должен так уметь свой труд, чтобы эффективность была максимальной.

 Цель работы заключается в исследовании самоменеджемента как способа повышения эффективности работы руководителя.

Для достижения данной цели необходимо поставить ряд задач:

1. Дать понятие самоменеджмента;

2. Определить цели и функции самоменеджмента;

3. Изучить трудовую деятельность руководителя;

4. Проанализировать принципы самоменеджемента;

5. Сделать необходимые выводы.

I

Самоменеджмент

1.1  
Определение,  цели, функции самоменеджмента

Самоменеджмент представляет собой последовательное и  целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной  практике,  для  того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

      Основная  цель  самоменеджмента  состоит  в  том,  чтобы   максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять  течением  своей жизни (самоопределяться)  и   преодолевать  внешние  обстоятельства  как  на работе, так  и  в личной жизни.

      Каждому человеку вообще  и  в особенности тому, кто  готовит  себя   к работе организатора-менеджера или уже является таковым,  в  первую  очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична  неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в  ситуацию  направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас  со  всех  сторон   сваливаются разные  задания  и   работа   прямо-таки   захлестывает,   можно   благодаря последовательному  планированию  времени  и  использованию  методов  научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день  выделяя резерв времени (в том числе и для  досуга)  для   действительно  руководящих функций.

      Многие менеджеры слишком ориентированы на процесс деятельности,  а  не на его результаты. При таком  подходе они предпочитают:

      - правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

      -  решать проблемы вместо того, чтобы создать творческие альтернативы;

      - сохранить  средства вместо того,  чтобы  оптимизировать  использование средств;

      - выполнить долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

      - уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.

Л.Зайверт дает практические рекомендации для тех, кто  хочет  улучшить свое непосредственное исполнение  функций руководителя,  меньше  засиживаясь на работе, эффективнее выполняя  возложенные  задачи  с  меньшими  затратами времени,  предупреждая  стрессы,   повышая   квалификацию.   Он   предлагает контролировать  то,  чего  всем  нам  часто  не  хватает  –  время  –  путем составления планов работы,  где  каждому  виду  деятельности  нужно  уделять место, указав временный интервал, то есть определив, какую  долю  свободного времени,  с   помощью  которого  можно  научиться  контролировать  себя    и контролировать исполнение каждодневных задач.

      Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно  представить   в виде     различных    функций,    которые    находятся    в     определенной взаимозависимости  между   собой   и,   как   правило,   осуществляются    в определенной  последовательности.   Процесс   самоменеджмента    в   аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

 . постановка цели – анализ и формирование личных целей;

 .  планирование  –  разработка  планов  и  альтернативных  вариантов  своей деятельности;

 . принятие решений по конкретным делам;

 . организация  и реализация –  составление  распорядка  дня  и  организация личного трудового процесса с  целью реализации  поставленных задач;

 . контроль – самоконтроль  и  контроль  итого  (в  случае  необходимости  – корректировка целей);
1.2  
Сущность самоменеджмента

      Для  самоменеджмента  более   актуален   промежуточный   диссипативный порядок, соответствующий переходным  процессам  в  экономике  РФ,  т.е.  для социально-экономических  систем,  находящихся  в  переходных   неравновесных состояниях  методами  самоменеджмента  можно  обеспечивать  (или  учитывать) именно промежуточный и временный, но порядок. Задача  самоменеджмента  здесь состоит не столько в минимизации хаоса (как раньше), сколько  в  оптимизации или поддержании.

  Однозначный  концептуальный  от   закрытых   систем   к   открытым   в самоменеджменте – фундаментально  вынужденная,  корректная  задача,  но  при условии продолжающегося игнорирования фактора полупрозрачности  границ  всех оргсистем для диффузных  неравновесных  процессов  ресурсообразования,  т.е. для реализации самоорганизации.

      Концептуализация  диссипативных  структур  предполагает  необратимость самопроизвольных процессов (в природе  в  первую  очередь).  При  разрушении структур  вблизи   положения   равновесия  или   с    возникновением   новых синергетических структур вдали от него вторые самоорганизуются в  результате действия конкретных факторов.

      Сущность самоменеджмента состоит в учете и применении задач,  методов, особенностей    и   т.д.   индивидуального   самосовершенствования   каждого менеджера (что хорошо известно)  и в  работе  с  «системами  систем»  как совершенно нового аспекта самоменеджмента вообще и независимого менеджера  в частности, то сущность самоменеджмента проявляется  в работе  с  феноменами, порожденными   самодвижением   систем:   самоприватизацией   ресурсов,    их антикатострофическим   ситемообразующим   поведением   (анастрофой)   и    самоорганизацией   как   результатом   эмерджентного   характера   в    форме самоприватизации   и     горизонтальной    структуризации     диссипатвиного временного характера и происхождения. Возникая самопроизвольно в  устойчивых и неустойчивых ситуациях, системах, структурах и самоликвидируясь  где-то  в или в  сходной с начальной устойчивости, они «не дают в   руки самоменеджменту» видимых возможностей для управления, что принципиально  его изменяет и даже может свести   к  нулю.  Таким  образом,  сущность  (смымсл) самоменджмента  скрыта в  фундаментальных  закономерностях  социума,  биоса, управления в совокупности.

       Самоменджмент является эффективным способом учета  и реализации новых реальностей переходных процессов.

      Самоменеджмент в своей сущности произошел явно из множества  теорий  и методик социального управления и несет многие  их достоинства и  недостатки.

  До  последнего  времени  его  предметная  область  искусственно   сужалась саморазвитием   индивидов,   занимающихся   менеджментом   в   предположении абсолютной  идентичности понятий управления и менеджмента  даже  в  условиях переходных экономик.  Однако работа в  условиях  рыночных  инфраструктур   и дальнейшее развитие  демократизации и методов децентрализации, а также  учет пермаментной  полупрозрачности  любых  границ    потребовали    углубленного анализа причин  и обстоятельств неэффективности  многих  методов  командного управления,   выявления    методов     для     деятельности    в    условиях неопределенности   и  т.д.  Иначе   –   учета   сущности    самоменеджмента.

Оказалось,   что  работа   с   равноправными  клиентами,   малым   бизнесом, филиалами, мировыми рынками  и др. отличается  от командования   в  линейно - функциональных структур отраслевого плана.

      Самоменеджмент по  своей  сущности  представляет  собой  специфическую область деятельности феноменологического плана, которая всегда  имеет  место с пульсациями и  неопределенностями  человеческих  ресурсонесущих  отношений как системы систем.

Листок “дневных помех”

Наиболее целесообразно вести записи в процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели (или дольше, если необходимо). Если бизнес является сезонным, то подобный анализ необходимо проводить с учетом времени года. В листке… надо фиксировать не только внешние помехи, но и случаи, когда инициатором нарушения хода трудового дня был сам руководитель.

Сильные стороны использования рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно проанализировать с помощью следующих вопросов:

-была ли работа необходима? (если более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с делегированием и определением приоритетов)

-были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе)

-было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации, самореализации)

-был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.

Сильные стороны:

- сортировка почты (это рациональнее, чем сразу отвечать на все письма)

- не самые важные дела (ответ на письма) - в конце дня, когда на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени каждым делом менеджер занимался определенное время, не смешивая его с другими вся работа, проделанная в этот день, была необходима

- помехи, которые желательно если не ликвидировать, то свести к минимуму, отняли сравнительно мало времени

Слабые стороны:

- временной интервал для выполнения нескольких задач определялись спонтанно (если бы он был определен заранее, возможно, и подготовка документов, и совещание заняли меньше времени)

- непредвиденную задержку в дороге можно было использовать для подготовки отчета или составления плана на следующий день.

4. Реализация и организация

Предполагает составление распорядка дня и организация трудового процесса в целях достижения поставленных целей. Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”. Существует 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.
Правила начала дня:

- начинать день с позитивным настроением;

- начинайте работу по возможности в одно и то же время;

- перепроверка плана дня, составленного накануне;

- вначале - ключевые задачи;

- приступать без «раскачки»;

- согласовать план дня с секретарём (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных помех);

- утром заниматься сложными и важными делами, т.к. потом менеджер обычно бывает занят текущими делами;

Правила основной части дня:

- Хорошая подготовка работы;

- Влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;

- Перепроверять все акции с точки зрения их необходимости;

-  Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;

-  Избегать незапланированных импульсивных действий;

-  Своевременно делать паузы и соблюдать размеренный темп;

-  Небольшие однородные задачи выполнять сериями (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности процесса достигается экономия времени);

- Рационально завершать начатое (отвлечение и последующее возвращение к работе требует некоторого времени, поэтому начатое дело нужно либо доводить до конца, либо прерывать в целесообразном месте)

- Использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;

-  Работать антициклично (т.е. в начале дня целесообразно заниматься важнейшими задачами, а в более беспокойный период - делами менее важными);

-  Выкраивать спокойный час;

-  Контролировать время и планы;

Правила завершения рабочего дня:

-  Завершить начатые небольшие дела;

-  Контроль за результатами и самоконтроль;

-  План на следующий день;

-  Каждый день должен иметь свою кульминацию.
1.3  
Принципы самоменеджмента

Сущность  самоменеджмента  базируется  на  ряде  моментов:  принципов, условий  проявления  оснований),  концептуализации  и   т.д.  Если  принципы самоорганизации  представляют  собой  сущность  конечного  феномена  системы систем, то принципы самоменеджмента,  «пересекаясь»  частично  с  принципами самоорганизации, определяются на  концептуальном уровне смысл менеджмента   в условиях самоорганизации  человеческих  факторов.  Самоорганизация   в  свою очередь предполагает  многоэтапную их реализация.
Самопроизвольность
      Принцип является  основополагающим и  обеспечивающим появление тенденций и наблюдаемых  фактов  эффекта  в условиях конкретных рыночных сегментов и  сответствующих  управляемых систем  независимо от форм собственности. В определенных условиях этот принцип позволяет не только учитывать огромные  скрытые возможности любых социально-экономических систем, но  и передавать им  подавляющее большинство  функций , в том числе  самоменеджмента. Учет данного принципа требует определенности в поведении администраторов-руководителей, предпринимателей, менеджеров и самих исполнителей процессов.
«Погруженость» системы

      Данный принцип при реализации самоменеджмента, как право опережает  по времени    процесс     практического    системообразования,    т.е.     явно

последовательный.   Параллельность   возникает   несколько   позже.   Эффект самоорганизации,  саморазвиваясь  и   возникая   лишь   в   так   называемых «погруженных» в свою  внешнюю ресурсодержащую  среду  ситуациях,  во-первых, зависит от состояния  необходимых ресурсов и характеристики  соответствующих отношений  в части  доступа  к ним, во-вторых, спонтанно может  ограничивать свой   континуум   состояний   по   формирования новых видов  своего материализованного системообразования лишь  тремя   конечными  результатами:

1) для «себя»;

 2) для теневого рынка;

 3) для общества.
Направленность самоорганизации
      Важным является принцип спонтанно-направленного  самозарождения  ранее «погруженных» временных горизонтальных систем как мощной реакции  свободного рынка    самоорганизующихся    участников     на    монопольный     характер государственных и корпоративных структур на основе игнорирования  или  учета самоорганизации  до  начала   развертывания   предпринимательства.   Другими словами, реализация данного принципа  через  все  состояние  саморазвития  и самоприватизации собственности, анастрофы ресурсов систем вплоть  до  начала процесса самооптимизации своих  горизонтальных структур.


Искусственное  начало
      Данный принцип отражает не столько  необходимость  учета  безусловного повышения  начального  фактического ресурсопотребления (по всем  ресурсам  и услугам)  над  априори   рассчитанным   (по   нормативным   материалам   или предпринимателями)  без   гарантии   параллельного    получения    возможных полезных результатов для общества (за счет  суммарного эффекта  от  диффузии и  диссинации), сколько ресурсную искусственность  начала  самопроизвольного роста  и   развития    самоорганизации.   Предпринмиатели,   адвинистраторы, менеджеры должны либо учесть, либо искусственно   «создать»  такую  рыночную ситуацию,  в   которой   «погруженные»   системы   могут    какое-то   время самообеспечиваться  тем,  что   им  необходимо  для  «сдерживания»   эффекта самоликвидации.

Ресурсная поддержка

 При реализации этого принципа следует  учитывать  несколько  моментов:


1)самоменеджмент,  создав конкретную горизонтальную систему, должен дать  ей сомоопредиться, т.е. менеджер обязан стать на время лишь наблюдателем;

2) конкретная  мягкая система  решает   самопроизвольно  необходимые  задачи самообеспечения  ресурсами  и  услугами,.  Самонормирования  своего   труда, самооптимизации   своей   горизонтальной   структуры   как   по   количеству участников,  так  и  по  их  взаимоотношениям  в  части  развития  временной взаимозависимости друг от друга и т.д.;

3) при развитии самоупарвления мягкая система  способна  самоликвидироваться без получения  соответствующих результатов  или  с   получением,  что  может быть следствием отсутствия  ресурсной поддержки;

4) практически мягкая система, реализовав самопроизвольно  свои   внутренние задачи, способна мгновеннно финишировать по  конкретной  работе  в  пределах оставшегося  после  самовнедрения  предыдущих  принципов,   не   интересуясь конечными   результатами.   Здесь   самоуправление   должно   всегда    быть подпитанным дополнительными ресурсами.

С
очетательность скачкообразных и эволюционных процессов
         Однозначно    спонтанное    скачкообразное    проявление    эффекта самоприватизации,   анастрофы  и  самоорганизации  связано  с  особенностями горизонтального реагирования управляемых  социально-экономических систем  на жесткое  управляющее воздействие административно-бюрократических структур.

       Самоменеджмент  при  структурных   эволюциях,   иерархического   типа реорганизациях минимален. Скачки, системные  мутации  и  бифуркации  каналов управления  реализуются  чаще  всего  спонтанно,  но,  как  правило,   после «воздействия», т.е. параллельно.


Параллельность

 Предполагается,   что   феномены    самоприватизации,    анастроф    исамоорганизации, создающие  определенные  системные  эффекты  и  формирующие новые задачи перед  самоменеджментом,  развиваются  параллельно  действующим процессам в иерархических системах.  Такой  параллелизм   отражается   всеми рыночными структурами, и  он понятен.


    

Концптоемкость

      Данный  принцип  является   глобализированным  и   представляет  собой набор нескольких  разных принципов:

      - обязательное наличие гибкости,

      -  наличие  полупрозрачных  границ  между  регионами  и   конкретными

        рынками,

      - ассоциативность композиционного построения,

      -  горизонтальное  ассоциативное  построение  как  основа   временной

        устойчивости системы в условиях переходного периода,

      - сохранение  иерархического вмешательства центральных органов, но  в варианте  регулирования по ограниченному числу  параметров,

      -  самоуправляемость  систем,   но   лишь   после   выявления   своих горизонтальных   структур   и   учета    требований    центрального регулирования.
Вертуальность

      Создание на базе  самоорганизации  новых  объектов  самоменеджмента – нечеткие  множества  временных отношений сторон.
Двойственность самоуправления

Двойственность  (дуальный)  характер  самопроявления   самоменеджмента проявляется   в  том,  что  в  иерархических  структурах  самым  причудливым образом  «смешиваются»  функции  власти  предпринимателя,  административной, методической   власти   управяющих   и   незримого   влияния    менеджмента.


Самоменеджмент является одной из конечных множеств функций  административно - бюрократических  систем.  Если  иерархия  виртуальна,   т.е.   основана   на самоорганизации и децентрализуется  в направлении  горизонтальных  структур, то самоменеджмент максимизируется  и становится уже системой.
Субсидарность (дополнительность) самоменеджмента

 В развитии формальной децентрализации  и  демократического  управления самоменеджмент фактически реализует самоорганизацию.


   

Дигитальность

      Отражая так называемую предметоцентричность  (предметноорганизационную замкнутость), дигитальность является важнейшим современным  решением  задач децентрализации управления.

II
Практическая часть

2.1 Трудовая деятельность руководителя (особенности, содержание)

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

-Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

- Работа руководителя в основном умственная;

-Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

-Труд руководителей не подается количественному учету;

-Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

Если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.

Мы рассмотрели особенности работы руководителя, но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

Запланированные заседания, встречи 60 - 65%;

Разговоры по телефону 3 - 6%;

Работа с документами 17 - 22%;

Поездки, осмотры 3 - 7%;

Незапланированные встречи 7%;

Отдых 2%;

Потери времени 2%.

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

2.2 Анализ организации труда руководителя

В данном пункте будет произведён анализ организации труда руководителя - директора ООО «Завод Электродвигатель». Будем анализировать рабочее место руководителя, условия его труда, рабочее время руководителя и проблемы его эффективного использования, факторы, оказывающие влияние на работу руководителя.

В обязанности директора предприятия входит общее руководство заводом, координация деятельности всех структур предприятия, разрешение проблем предприятия в целом, выполнение представительских функций, деятельность по планированию (в случае ООО «Завод Электродвигатель» - составление производственной программы предприятия на каждый месяц). По словам самого директора ООО «Завод Электродвигатель», самое главное в его работе - работа с людьми, непосредственно процесс руководства индивидуумами. И это, безусловно, верно: даже наиболее оптимальным образом построенные планы не будут реализованы, если рабочие не будут заинтересованы в их успешном исполнении.

Кабинет директора ООО «Завод Электродвигатель» Расположен на 4-м этаже здания завода. Слева от кабинета директора расположен кабинет заместителя директора и лестница, ведущая в цех. Справа от кабинета директора располагаются конторские помещения завода (кабинет главного бухгалтера, планово-экономический отдел и т.д.).

Кабинет директора представляет собой комнату размером примерно 7х4 м. Кабинет директора можно логически разделить на 3 зоны: рабочее место руководителя (слева от входа, ближе к окну), место для проведения собраний (слева от входа, ближе к входу в кабинет), зона отдыха (справа от входа).

Рабочее место руководителя представляет собой стол с размещённым на нём оборудованием и канцелярскими принадлежностями и стул. Оборудование, размещённое на рабочем столе директора ООО «Завод Электродвигатель», - это компьютер (системный блок, монитор, динамики, клавиатура и мышь), лазерный принтер (подключен к компьютеру), калькулятор и телефон. Канцелярские принадлежности, используемые директором (помимо бумаги) - ручки, карандаши, ластик, скрепки и т.п.

Безусловно, имеющиеся канцелярские принадлежности и оборудование и необходимы директору предприятия. Компьютер используется директором для составления необходимой документации, подготовки производственных программ, составления расчётных таблиц и т.п. Телефон необходим для связи с различными отделами предприятия и «будкой» в цехе (с целью разрешения возникающих проблем). Калькулятор необходим для проведения расчётов (имеющийся у директора калькулятор позволяет работать с 16-разрядными числами и обладает очень удобными клавишами).

Оборудование и канцелярские принадлежности на рабочем столе размещены весьма рационально: работать удобно, нет необходимости в большом количестве «лишних движений», всё необходимое находится «под рукой».

Анализируя организацию рабочего места директора ООО «Завод Электродвигатель», можно заметить, что некоторых возможностей недостаёт. Так, как  у директора не было возможности позвонить из кабинета в «город»: были возможны только звонки на внутренние телефоны предприятия. Причиной такого положения дел является не сконфигурированная должным образом мини-АТС. Безусловно, данную проблему необходимо устранить, так как директору необходимы периодические звонки «в город».

Другая проблема - отсутствие возможности выхода в интернет с компьютера директора завода, что также периодически требуется.

В остальном же потребности директора в необходимом для работы оборудовании и услугах, связанных с работой этого оборудования, можно считать удовлетворёнными.

Зона для проведения собраний представляет собой продолговатой формы стол, расположенный одним узким ребром вплотную к столу директора. Вокруг стола размещены несколько стульев. За этим столом усаживаются мастера при проведении ежедневных диспетчерских в 9⁰⁰, а также посетители кабинета директора в других случаях.

В зоне отдыха расположены 2 мягких кресла и небольшой столик. Здесь руководитель имеет возможность отдохнуть в перерывах.

Таким образом, заканчивая анализ рабочего помещения руководителя, можно сделать вывод о том, что мебель и оборудование размещены в кабинете весьма продуманно и удобно как для самого директора, так и для посетителей.

Что касается рабочего времени руководителя, то оно организовано следующим образом. Рабочий день директора начинается в 8 часов утра. Директор приезжает на завод, подготавливает к работе всё необходимое ему оборудование в кабинете и производит обход цеха с целью выяснения и уточнения текущей ситуации. В 9⁰⁰ ежедневно проводится диспетчерская. На диспетчерских происходит обсуждение задания на данный день и на близлежащий период и принятие решений, касательно текущих проблем завода. По окончании диспетчерской начинается непосредственно рабочий процесс директора предприятия. Он, в отличие от процесса работы производственных рабочих, не имеет чёткой временной регламентации. В зависимости от текущей ситуации на заводе и текущих потребностей, директор завода либо проводит обход цеха с целью контроля работы предприятия и оценки текущей ситуации, либо работает с документами (осуществляет составление производственной программы и т.п.), либо вызывает к себе в кабинет сотрудников для урегулирования тех или иных вопросов.

При подготовки к совещанию директор завода пользуется данными задачами:

·        Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

·        Определить: можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;

·        Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

·        Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

·        Как можно раньше послать приглашение участникам;

·        Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

·        Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.
Что касается эффективности использования рабочего времени директора ООО «Завод Электродвигатель», то можно констатировать, что, несмотря на, безусловно, эффективную и добросовестную его работу, большое количество времени уходит на решение текущих вопросов и проблем, решаться которые должны непосредственно сотрудниками предприятия без участия директора. Внимание директора же должно быть направлено только на наиболее важные проблемы предприятия, которые влияют на его развитие и функционирование в долгосрочной перспективе. Поэтому на предприятии, безусловно, необходим пересмотр системы делегирования полномочий и распределения ответственности.

Директор завода имеет высшее экономическое образование и регулярно повышает свою квалификацию.

Для составления окончательной картины об организации труда руководителя необходимо рассмотреть факторы, мотивирующие руководителя к эффективному и добросовестному труду.

Начнём с рассмотрения материальных стимулов, так как они часто признаются наиболее важными. Основным материальным стимулом является, конечно же, заработная плата. Оплата труда директора ООО «Завод Электродвигатель» осуществляется в соответствии с фиксированным окладом плюс величина премии:

ЗП = (Оклад + Премия) Районный коэффициент

Что же касается нематериальных факторов, то сама должность директора рождает чувство ответственности за судьбу предприятия, что является порой гораздо более значимым фактором, чем заработная плата.
Заключение

      Умение ладить с людьми - это менеджмент, умение ладить  со  временем - самоменеджмент.  Причем   качество   последнего   определяет   эффективность первого.  Самоменеджментом  называют   последовательное   и   целесообразное использование испытанных методов работы в повседневной практике,  для  того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

      Управление временем – вещь  очень  личная.  Из  десятков  предложенных советов мы должны подобрать только те, что походят именно вам,  и  заставить их работать на себя. Научиться управлять временем – задача  не  для  слабого человека.  Власть  над  временем  дается  только  в  непрерывной  борьбе   с «расточителями времени».

      Приемы управление временем дают возможность управлять своей жизнью.
       Особенность   современного  взгляда  на   руководителя   как   лидера

коллектива   состоит  в   том,   что   он   рассматривается   как   носитель

инновационной   организационной    культуры,    как    основной    инициатор

последовательных  изменений  в  организации.  Важнейшие  черты  современного руководителя:  профессионализм,  способность  вести  за   собой   коллектив, стремление  создавать  и   поддерживать   хороший   психологический   климат невозможно без работы над собой, без самоменеджмента.

       В  работе  мы  рассмотрели   прогрессивные   методики   планирования,

практические  советы  и  рекомендации  по  эффективной  организации    своей деятельности, планированию рабочего  времени,  установлению  приоритетов   в работе.
Приложение

Циклограмма рабочего дня руководителя отдела продаж ООО «Завод Электродвигатель»

Время	Содержание работы
8.00-8.05	Ознакомление с перечнем дел на день, составленным секретарём
8.05-9.05	Анализ отчётов полученных от начальников отделов
9.05-10.00	Проведение планёрки с менеджерами
10.00-10-30	Выезд на объект /склад поставщика/
10.30-11	Работа с деловой корреспонденцией, деловая переписка
11.00-12.00	Проведение совещания с другими руководителями отдела
12.00-12.50	Установление деловых контактов в направлении новых каналов сбыта /опт/
12.50-13.30	Отслеживание текущего состояния отрасли, корректировка действий
13.30-14.30	Время на отдых, обеденный перерыв
14.30-15.30	Подписание заключенных договоров, документации административного характера, прочая работа с документами
15.30-16.30	Приём клиентов, сотрудников по личным вопросам
16.30-17.00	Написание отчёта о текущем состоянии деятельности фирмы вышестоящему руководству

Список литературы

1.       Архангельский Г. “Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы” М.: АиСТ-М, 2003

2.       Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов/ Под ред. Ю.Г. Одегова – М.: Издательство “Экзамен”, 2003.

3.       Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - М.: Издательство НОРМА, 2003.

4.       Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики. - 2005. - № 6.

5.       “Директор” № 2-2004, с.24-26.

6.       Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом “Вильямс”, 2000.

7.       Зайверт Л. “Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время” М.: Интерэксперт, 2005

8.       Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. –М.: Экономика, 2002.

9.       Кунц Н., Доннел С. /Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М., 2003.

10.   Машков Р.В. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №3.

11.   Основы управления персоналом: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005.

12.   Пономарев Я. / Введение в административный и экономический менеджмент. - СПб., 2005.

13.   Попазова О.А. Экономика труда: Учебное пособие. - СПб.: Издательство “Вектор”, 2005.