Реферат Бенчмаркинг, и его роль на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение…………………………………………………………………3
1.Бенчмаркинг. Роль бенчмаркинга…………………………………..5
1.2.Эволюция бенчмаркинга…………………………………………..6
1.3.Виды бенчмаркинга………………………………………………..6
1.4.Структура и функционирование бенчмаркинга…………………7
1.5.Принципы бенчмаркинга………………………………………….9
1.6.Этапы процесса бенчмаркинга……………………………………9
2. Открытое акционерное общество Научно-производственное
Предприятие "Полигон"……………………………………………..11
2.1.Внедрение TQM на примере ОАО НПП «Полигон»………….13
Заключение …………………………………………………………..17
Список использованных источников………………………………..20
Введение.
Переход нашей страны на новую систему хозяйствования, конечно же, затронул и предприятия. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. Ныне же политика предприятия полностью изменилась и руководство вынуждено включать в аппарат управления службу маркетинга. Служба маркетинга занимается разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке. Маркетинговая деятельность как важнейшая функция в сфере предпринимательства должна обеспечивать устойчивое, конкурентоспособное функционирование и развитие того или иного субъекта маркетинговой системы на рынке товаров и услуг с учетом состояния внутренней и внешней среды. Развитие предпринимательства в России сопровождается углублением экономических преобразований, что предопределяет повышенный интерес к новым теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента. Существуют различные направления и тенденции развития современного маркетинга. К ним относятся: маркетинг взаимодействия, стратегическая ориентация маркетинга, бенчмаркинг. Бенчмаркинг является новым направлением развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше и производительнее.
Полагается, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов.
Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.
Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.
1.Бенчмаркинг. Роль бенчмаркинга.
Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На рубеже 70-х гг. некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квантифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Бенчмаркинг давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Принято считать, что родиной этого термина являются США.
Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг. В Японии соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)". В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: "Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн. В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 г. американская компания Ксерокс приступила к проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.Бенчмаркинг начинает распространяться среди специалистов в США и в других предприятиях - "ЗМ", "НР", "Dupont", "Motorola", "Chase" доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Сегодня бенчмаркинг для большинства является динамичным.
Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке.
В центре внимания бенчмаркинга находятся такие вопросы, как: кто, какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим? как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших.
Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.
1.2.Эволюция бенчмаркинга.
Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "перехода от искусства к науке". Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта. Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс. Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов. Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров. Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.
1.3.Виды бенчмаркинга.
Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.
Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.
Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.
Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.
Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.
Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.
Бенчмаркинг затрат.
Бенчмаркинг характеристики .
Бенчмаркинг клиента.
Стратегический бенчмаркинг, охарактеризованный выше.
Оперативный бенчмаркинг.
Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.
1.4.Структура и функционирование бенчмаркинга.
Факторы успеха можно классифицировать следующим образом: "Жесткие" (объективные) факторы: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений; "Мягкие" (субъективные) факторы: хороший климат для сотрудничества; положительный настрой - ориентация на достижение результата; осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж). Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов.
Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий. Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.
Виды анализа.
С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа: внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами; внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках; функциональный анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются.
Целеполагание.
Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружении множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: "Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство". Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя. Пример из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента.
Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.
1.5.Принципы бенчмаркинга.
а) Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.
б) Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.
в) Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.
г) Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.
1.6.Этапы процесса бенчмаркинга.
1) Определение объекта анализа превосходства. Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя. Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.
2) Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные. Приведение в порядок. В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения. Выбор лучших. На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими. В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д. специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий; участие в наблюдательных советах.
3) Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение, описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие подзадачи: концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения; подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны); сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; документальное оформление информации; проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.
4) Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков; проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").
5) Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация. Такое целенаправленное инновационное внедрение означает: размышления о последствиях анализа превосходства; представление отчета о результатах заинтересованным лицам; выявление возможностей улучшения; увязка с обычным планом работ предприятия; разработка плана введения необходимых изменений; внедрение плана в жизнь; понимание анализа превосходства как непрерывного процесса; использование результатов для дальнейшего инновационного развития.
6) Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам. Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются: сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства; были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия; известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять. Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.
2. Открытое акционерное общество Научно-производственное предприятие "Полигон".
Открытое акционерное общество Научно-производственное предприятие "Полигон". Сокращенное наименование: ОАО НПП «Полигон». НПП "Полигон" появилось в январе 1988 года. Толчком для развития этой отрасли в Башкортостане послужила эвакуация в республику в годы Великой отечественной Ленинградского завода "Красная заря" (бывший завод "Русское акционерное общество Л.М. Эрикссон и Ко"). После его возвращения в Санкт-Петербург в Башкирии осталось два предприятия, специализирующихся на производстве аппаратуры связи, - завод им. Кирова и Уфимский завод аппаратуры связи, из состава которого позднее было выделено КБ "Кабель", занимавшее в СССР лидирующие позиции в области разработок телекоммуникационного оборудования. В 1988 году ряд ведущих специалистов Конструкторского бюро организовали научно-технический центр "Полигон", в последствии преобразованный в Научно - исследовательский институт, ставший основным партнером НПП в области научных разработок.
Стратегическим направлением деятельности нового предприятия были выбраны наукоемкие технологии в области электроники и связи, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, серийный выпуск продукции производственно-технического назначения, проектирование аппаратно-программных систем и реализация на их основе сетевых решений. В настоящий момент предприятие ориентировано на законченный цикл по разработке, производству и внедрению у заказчика сложного телекоммуникационного оборудования.
В 2006 году Орган по сертификации систем качества при Институте испытаний и сертификации вооружения и военной техники (г. Москва) провёл оценку наличия и эффективности системы менеджмента качества ОАО НПП "Полигон". На предприятии составлена и принята к выполнению Программа внедрения, совершенствования и сертификации СМК на соответствие ГОСТ РВ 15.002-2003 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001. В 2007 году ОАО НПП "Полигон" получило Заключение в системе добровольной сертификации "Военный регистр" о том, что на предприятии имеются условия, обеспечивающие выполнение государственного оборонного заказа. В 2008 году ОАО НПП "Полигон" получило сертификат соответствия требованиям системы добровольной сертификации "Военный регистр" ГОСТ РВ 15.002-2003 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001. В 2009 году ОАО НПП "Полигон" получило сертификат соответствия системы менеджмента требованиям стандарта EN ISO 9001:2008. Орган по сертификации TUV Thuringen e.V.
А так же компания принимала участие в 14-ой специализированной выставке "Информационные технологии и безопасность. Связь. Телерадиовещание-2006". В 2007 году компания представила свою продукция на 19-ой Международной выставке систем связи, средств телекоммуникаций, компьютеров и оргтехники "СВЯЗЬ-ЭKCПOKOMM-2007" . В 2008 году компания представила свою продукция на "XVI международной специализированной выставке средств связи и телекоммуникаций, коммуникационного оборудования, информационных технологий и компьютерной техники, сервисов Internet". Результатом участия в выставке стала "Большая золотая медаль" в номинации "Разработчики аппаратной и программной продукции"
2.1.Внедрение TQM на примере ОАО НПП «Полигон».
Всеобщее управление качеством (англ.
Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции. Идея всеобщего менеджмента качества (TQM) заложена в основу международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г., чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрить и обеспечить функционирование эффективных систем менеджмента качества.
Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества позволяют совершенствовать, развивать бизнес.
1) Ориентация организации на потребителя.
«Полигон», как и многие другие предприятия зависит от своих заказчиков и поэтому изучает потребности заказчика, выполняет его требования и стремиться превзойти его ожидания. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков, учитывается разнородность потребителя, специфические требования различных его групп, прослоек, налажена линия обратной связи с потребителем. В НПП «Полигон» анализ жалоб и претензий ведет отдел маркетинга и участок технологического контроля, а так же распространяется по всей организации. Информация поступает систематически из многих источников и интегрируется в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом, в свези с этим, предприятие всегда поддерживает связь со своими заказчиками, рассматриваются предложения заказчиков, заключаются договора о взаимовыгодном сотрудничестве.
2) Ведущая роль руководства.
Руководители ОАО НПП «Полигон» устанавливают единые цели, а также способы их реализации. Обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков, к примеру, персонал монтажного участка имеет ненормируемый рабочий день. Продукция изготавливается в кротчайшие сроки. Устанавливаются цели и анализ их выполнения со стороны руководства является постоянной составляющей деятельности руководителей. Так же на всех этапах производства контролируется качество изготавливаемой продукции.
3. Вовлечение персонала.
Весь персонал, от высшего руководства до рабочего, вовлекается в деятельность по управлению качеством. Всегда приветствуется руководством повышение квалификации сотрудников, его обучение внутри организации, предоставление материалов для изучения. Также руководство организации стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации, то есть повышению качества продукции. Большая часть работы в группе, большинство вопросов решаются коллективно. В НПП «Полигон» выносятся на обсуждение предложения по повышению качества продукции, рассматриваются предложения по улучшению технологического процесса и повышению качества, вносятся коррективы в производственные вопросы. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
4. Процессный подход.
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель «Полигона» состоит из множества процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица предприятия. Под процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Основой управления процессами являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
На основе этого принципа рассматриваются и определяются процессы проектирования, разработки оборудования, производства и поставки продукции. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. Базовой концепцией «Полигона», как предприятия, работающего в системе TQM, является воздействие не на результат процесса, а на сам процесс. Концентрация внимания на процесс означает, что главным фактором является предупреждающие действия, а не исправление допущенного брака. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также, в соответствии с ИСО 9001, внедряются и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, на основе отчетов сотрудников, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества, в основном проводимые сотрудниками участка технологического контроля и т. д.). Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
5. Системный подход к управлению.
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. «Полигон», в соответствии с TQM, стремится к объединению процессов создания продукции с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции потребностям заказчика.Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
6. Постоянное улучшение.
«Полигон» не только отслеживает возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимает необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самого НПП, на основе данных полученных из ежеквартальных отчетов сотрудников о деятельности отделов, в которых они работают и деятельности смежных участков НПП, на основе результатов внутренних проверок и аудитов качества. Улучшение сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также старается обеспечить всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных в НПП «Полигоне» служат результаты внутренних проверок системы качества, корректирующие и предупреждающие действия, жалобы и пожелания заказчиков. Также информация основывается на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.
8. Отношения с поставщиками.
Так как «Полигон» тесно связан со своими поставщиками, то он налаживает с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. Например, предусмотрены различные способы и формы оплаты, так же оборудование «Полигона» предоставляется в тестовую эксплуатацию. Так же устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — "делай правильно с первого раза".
Заключение.
Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.
Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных. В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности.
Примеры повышения эффективности предприятий через применение бенчмаркетинга. Бенчмаркетинг в компании Staples. Десять лет назад о компании Staples даже никто и не слышал, потому что ее вообще не существовало. Компания возникла по инициативе Тома Стемберга, ныне исполнительного директора Staples. В 1986 году был открыт первый магазин Staples, хотя сегодня Staples - компания, обладающая 375 универмагами в США. После двухлетнего опыта работы Стемберг понял, что за счет низких цен предприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе, поэтому Стемберг осознал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способом стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслуживания, что также послужило толчком к привлечению клиентов. Маркетологи компании выявили шесть правил поведения с потребителем: Знать покупателя лучше, чем он сам себя, что достигается лишь исследовательским путем. Магазины должны быть максимально приятны покупателю. Улучшение дизайна привело к увеличению объемов продажи на 7%. Управленцы должны проводить время за раздумьями о покупателях. На собраниях менеджеров ключевым вопросом стал вопрос о потребителях. Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной и бонусной систем оплаты труда. Добыча нового знания через покупку компании, им владеющей. Таким методом Staples смогла познать особенности среднего и большого бизнеса. Относиться к сотрудникам так, как хотелось бы, чтобы они относились к покупателям. Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи компании выросли на 45%, прибыль на 58%, курс акций более чем на 100%.
Бенчмаркетинг компании "Тонар". Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства.
Принципы TQM, система менеджмента качества - не панацея, но возможность что-то изменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества.
Формирование миссии организации, идеологии, организационной культуры, определение лидеров, способных повести за собой персонал, раскрытие потенциала работников для постоянного улучшения деятельности организации требуют особого внимания, а точнее, воздействия на их социальную составляющую. Эффективная система менеджмента качества на базе TQM - это, в первую очередь, проблема менеджмента. Это дело менеджмента - создать все условия для персонала (с учетом его особенностей) для достижения поставленных целей, при этом минимизируя негативные последствия возможных конфликтных ситуаций, свойственных любым нововведениям. Говоря о всеобщем менеджменте качества, делая упор на его социальные аспекты, понятие "качество" мы несколько трансформируем. Качество - это не свойства продукции (услуги), не ее технико-экономические показатели, а система взаимоотношений организации, предприятия и заинтересованных сторон по поводу этих показателей. И от того, как будут налажены эти взаимоотношения, во многом зависит не только качество конечного продукта, услуги, но и реализация конечной цели - удовлетворение пяти заинтересованных сторон: владельцев, персонала, потребителей, поставщиков и общества.
Список использованных источников
1. Р.Рейдед.Менеджмент в России и за рубежом. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли. Изд. РИА «Стандарты и качество»2007г.
2. Михайлова Е.А. Менеджмент в России и за рубежом. Основы бенчмаркинга. Издательство: Благовест-В, 2008г.
3. Михайлова Е.А. Менеджмент в России и за рубежом.Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества. Издательство: Благовест-В, 2008г.
4. Терри Пилчер. Бенчмаркиенг как средство повышения конкурентоспособности компании, 2009г.
5. Д.А. Маслов. Бенчмаркинг новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России, 2009г.
6. Боган К. Бизнес разведка: внедрение передовых технологий. Издательство: Вершина, 2006г.
7. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / пер. с англ. А. Роскина. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. - М. РИА «Стандарты и качество», 2006.
8. Круглов М.Г. <Менеджмент систем качества>изд. <Деловая книга>, М.,200 7 г
9. Каплен Г. «Практическое введение в управление качеством», 2008г.
10. «Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно?» В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга «ЗАО фирма АйТи».
Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества позволяют совершенствовать, развивать бизнес.
1) Ориентация организации на потребителя.
«Полигон», как и многие другие предприятия зависит от своих заказчиков и поэтому изучает потребности заказчика, выполняет его требования и стремиться превзойти его ожидания. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков, учитывается разнородность потребителя, специфические требования различных его групп, прослоек, налажена линия обратной связи с потребителем. В НПП «Полигон» анализ жалоб и претензий ведет отдел маркетинга и участок технологического контроля, а так же распространяется по всей организации. Информация поступает систематически из многих источников и интегрируется в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом, в свези с этим, предприятие всегда поддерживает связь со своими заказчиками, рассматриваются предложения заказчиков, заключаются договора о взаимовыгодном сотрудничестве.
2) Ведущая роль руководства.
Руководители ОАО НПП «Полигон» устанавливают единые цели, а также способы их реализации. Обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков, к примеру, персонал монтажного участка имеет ненормируемый рабочий день. Продукция изготавливается в кротчайшие сроки. Устанавливаются цели и анализ их выполнения со стороны руководства является постоянной составляющей деятельности руководителей. Так же на всех этапах производства контролируется качество изготавливаемой продукции.
3. Вовлечение персонала.
Весь персонал, от высшего руководства до рабочего, вовлекается в деятельность по управлению качеством. Всегда приветствуется руководством повышение квалификации сотрудников, его обучение внутри организации, предоставление материалов для изучения. Также руководство организации стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации, то есть повышению качества продукции. Большая часть работы в группе, большинство вопросов решаются коллективно. В НПП «Полигон» выносятся на обсуждение предложения по повышению качества продукции, рассматриваются предложения по улучшению технологического процесса и повышению качества, вносятся коррективы в производственные вопросы. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
4. Процессный подход.
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель «Полигона» состоит из множества процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица предприятия. Под процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Основой управления процессами являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
- затраты на осуществление процесса
- расчет времени на осуществление процесса
- показатели качества процесса.
На основе этого принципа рассматриваются и определяются процессы проектирования, разработки оборудования, производства и поставки продукции. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. Базовой концепцией «Полигона», как предприятия, работающего в системе TQM, является воздействие не на результат процесса, а на сам процесс. Концентрация внимания на процесс означает, что главным фактором является предупреждающие действия, а не исправление допущенного брака. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также, в соответствии с ИСО 9001, внедряются и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, на основе отчетов сотрудников, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества, в основном проводимые сотрудниками участка технологического контроля и т. д.). Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
5. Системный подход к управлению.
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. «Полигон», в соответствии с TQM, стремится к объединению процессов создания продукции с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции потребностям заказчика.Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
6. Постоянное улучшение.
«Полигон» не только отслеживает возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимает необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самого НПП, на основе данных полученных из ежеквартальных отчетов сотрудников о деятельности отделов, в которых они работают и деятельности смежных участков НПП, на основе результатов внутренних проверок и аудитов качества. Улучшение сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также старается обеспечить всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных в НПП «Полигоне» служат результаты внутренних проверок системы качества, корректирующие и предупреждающие действия, жалобы и пожелания заказчиков. Также информация основывается на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.
8. Отношения с поставщиками.
Так как «Полигон» тесно связан со своими поставщиками, то он налаживает с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. Например, предусмотрены различные способы и формы оплаты, так же оборудование «Полигона» предоставляется в тестовую эксплуатацию. Так же устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — "делай правильно с первого раза".
Заключение.
Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.
Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных. В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности.
Примеры повышения эффективности предприятий через применение бенчмаркетинга. Бенчмаркетинг в компании Staples. Десять лет назад о компании Staples даже никто и не слышал, потому что ее вообще не существовало. Компания возникла по инициативе Тома Стемберга, ныне исполнительного директора Staples. В 1986 году был открыт первый магазин Staples, хотя сегодня Staples - компания, обладающая 375 универмагами в США. После двухлетнего опыта работы Стемберг понял, что за счет низких цен предприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе, поэтому Стемберг осознал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способом стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслуживания, что также послужило толчком к привлечению клиентов. Маркетологи компании выявили шесть правил поведения с потребителем: Знать покупателя лучше, чем он сам себя, что достигается лишь исследовательским путем. Магазины должны быть максимально приятны покупателю. Улучшение дизайна привело к увеличению объемов продажи на 7%. Управленцы должны проводить время за раздумьями о покупателях. На собраниях менеджеров ключевым вопросом стал вопрос о потребителях. Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной и бонусной систем оплаты труда. Добыча нового знания через покупку компании, им владеющей. Таким методом Staples смогла познать особенности среднего и большого бизнеса. Относиться к сотрудникам так, как хотелось бы, чтобы они относились к покупателям. Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи компании выросли на 45%, прибыль на 58%, курс акций более чем на 100%.
Бенчмаркетинг компании "Тонар". Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства.
Принципы TQM, система менеджмента качества - не панацея, но возможность что-то изменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества.
Формирование миссии организации, идеологии, организационной культуры, определение лидеров, способных повести за собой персонал, раскрытие потенциала работников для постоянного улучшения деятельности организации требуют особого внимания, а точнее, воздействия на их социальную составляющую. Эффективная система менеджмента качества на базе TQM - это, в первую очередь, проблема менеджмента. Это дело менеджмента - создать все условия для персонала (с учетом его особенностей) для достижения поставленных целей, при этом минимизируя негативные последствия возможных конфликтных ситуаций, свойственных любым нововведениям. Говоря о всеобщем менеджменте качества, делая упор на его социальные аспекты, понятие "качество" мы несколько трансформируем. Качество - это не свойства продукции (услуги), не ее технико-экономические показатели, а система взаимоотношений организации, предприятия и заинтересованных сторон по поводу этих показателей. И от того, как будут налажены эти взаимоотношения, во многом зависит не только качество конечного продукта, услуги, но и реализация конечной цели - удовлетворение пяти заинтересованных сторон: владельцев, персонала, потребителей, поставщиков и общества.
Список использованных источников
1. Р.Рейдед.Менеджмент в России и за рубежом. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли. Изд. РИА «Стандарты и качество»2007г.
2. Михайлова Е.А. Менеджмент в России и за рубежом. Основы бенчмаркинга. Издательство: Благовест-В, 2008г.
3. Михайлова Е.А. Менеджмент в России и за рубежом.Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества. Издательство: Благовест-В, 2008г.
4. Терри Пилчер. Бенчмаркиенг как средство повышения конкурентоспособности компании, 2009г.
5. Д.А. Маслов. Бенчмаркинг новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России, 2009г.
6. Боган К. Бизнес разведка: внедрение передовых технологий. Издательство: Вершина, 2006г.
7. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / пер. с англ. А. Роскина. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. - М. РИА «Стандарты и качество», 2006.
8. Круглов М.Г. <Менеджмент систем качества>изд. <Деловая книга>, М.,200 7 г
9. Каплен Г. «Практическое введение в управление качеством», 2008г.
10. «Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно?» В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга «ЗАО фирма АйТи».
