Федеральное агентство по образованию

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

ФИЛИАЛ в г. ТОЛЬЯТТИ

ул. Тополиная, 18 (тел. 38-50-50)
СТУДЕНТ ____________________________________________________________________
ФОРМА ОБУЧЕНИЯ ___________________________________________________________
СПЕЦИАЛЬНОСТЬ ____________________________________________________________
КУРС ____________________ГРУППА____________________
ПРЕДМЕТ ____________________________________________________________________
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По теме ______________________________________________________________________
Дата получения работы деканатом - ____________________________________________

Дата получения работы преподавателем - _______________________________________

Дата возвращения работы в деканат - ___________________________________________

Оценка работы - ______________________________________________________________

Преподаватель ________________________________________________________________
г. Тольятти

2010


Содержание

	3 4 7 11 17 19 24 28 33 38 46 50

Введение ………………………………………………………………………...

1. Основные этапы стратегического управления ……………………........

1.1. Формулирование миссии компании — первый этап стратегического менеджмента ……………………………………………..

1.2. Формулирование целей — второй этап стратегического менеджмента ………………………………………………………………...

1.3.  Формулирование стратегии организации - третий этап стратегического менеджмента ……………………………………………..

1.3.1. Классификация стратегий по уровням иерархии управления …

1.3.2. Этапы разработки стратегии …………………………………......

1.4. Реализация стратегического плана - четвертый этап стратегического менеджмента ……………………………………………..

1.5. Контроль за реализацией стратегии – пятый этап стратегического менеджмента ………………………………………………………………...

2. Кто и как решает пять задач стратегического менеджмента ……………..

Заключение ……………………………………………………………………..

Список использованной литературы ………………………………………….



Введение
Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.  

Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон,  А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического управления анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.

Целью данной работы является обзор и анализ процесса стратегического управления компанией в его современном понимании.


1. Основные этапы стратегического управления

                                                                                                                                  

Стратегический менеджмент — это постоянный процесс разработ­ки и реализации стратегических планов.

А. Стрикленд и А. Томпсон выделяют пять основных постоянно реализуемых задач стратегическо­го менеджмента (Рисунок 1).


Рисунок 1. Пять задач стратегического менеджмента
Каждая из перечисленных задач требует постоянного анализа и ре­шения: вносить какие-либо принципиальные изменения в существую­щее положение вещей или оставить все как есть. Руководство компании не может позволить себе роскошь отвлечься от стратегических задач. Так же как командир корабля постоянно сверяет маршрут движения с проложенным курсом, внося определенные коррективы, а в случае воз­никновения неожиданностей меняет его, менеджер оценивает соответ­ствие ситуации сформулированным стратегическим целям.

В процессе стратегического управления ничто не является раз и на­всегда решенным, так как предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации внешней среды, появления новых возможностей или угроз, способных повлиять на конкурентоспособность компании.

Изменение ситуации как вне, так и внутри фирмы требует посто­янного внесения коррективов, поэтому процесс стратегического ме­неджмента представляет собой замкнутый цикл.

Проблема оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно началом и окончанием процесса стратегического менеджмента. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она претворяется в жизнь.

Как правило, корректировки затрагивают частные аспекты деятельности компании, не изменяя общего стратегического курса. Но иногда при резком изменении внешней ситуации и возникновении стратегических неожиданностей или при серьезном сбое в функционировании самой организации необходимо принимать радикальные меры. Не упустить момент внесения коррективов, принять своевременные решения возможно при наличии у менеджера не только глубоких теоретических знаний и практических навыков, но и интуиции, которая приходит с опытом работы.

Знать, откуда «дует ветер», бывает зачастую довольно сложно. В стратегическом менеджменте принятие следствия (внешние прояв­ления проблемы) за причину (истоки возникновения проблемы) мо­жет привести к самым трагическим для организации последствиям. Такая ошибка сродни ошибке врача, который лечит проявление болез­ни, ничего не зная о самой болезни и причинах ее возникновения. А ведь одно и то же проявление могут иметь совершенно разные болез­ни, и лечить их нужно по-разному.

Кто же эти люди, которым организация доверила свое «здоровье» и судьбу, и какой пост в иерархии управления они занимают? Ответ до­статочно прост — все менеджеры участвуют в процессе разработки и реализации стратегии. Ответственность же за успешное воплощение стратегии всей организации лежит на исполнительном директоре или руководителе предприятия.

На уровне структурных подразделений предприятий, функциона­льных отделов, операционных звеньев руководители данных служб иг­рают ключевую или вспомогательную (в зависимости от ситуации) роль в разработке стратегического плана. Каждый менеджер разраба­тывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. В таком сложном организме, как организация, нет незначи­мых элементов: сбой в функционировании любого звена может иметь серьезные последствия. Здесь происходит то же, что и в технической системе, где любой винтик, если он плохо смазан и не обеспечивает должного крепления, может стать причиной сбоя в работе механизма или приведет к аварии.

Одной из основных причин, обусловливающих участие менедже­ров среднего и низшего звена управления в процессе стратегического менеджмента, является тот факт, что чем более сложной и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее верхнему эшелону управления вникать в детали и отрабатывать стратегические задачи на всех уровнях управления.

Непрерывность процесса стратегического менеджмента объясня­ется также постоянным информационным взаимодействием сверху вниз и снизу вверх между уровнями иерархии, а также в горизонталь­ном направлении. Действительно, не зная миссии компании в целом, ее стратегических целей, очень сложно разработать стратегический план функционального отдела. С другой стороны, устремления и про­фессионализм менеджеров среднего звена позволяют руководству ста­вить реальные, выполнимые задачи. Постоянная оценка соответствия стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и факторов стратегического влияния — задача всех менеджеров компании.

Как правило, говоря о процессе стратегического менеджмента, мы подразумеваем деятельность крупных или даже очень крупных компа­ний. Но масштаб операций не влияет на суть данного процесса. Для небольшой хлебопекарни или авторемонтного предприятия постоян­ная адаптация к изменениям внешней среды важна еще больше, чем для крупной компании, которая в определенной степени способна формировать эту среду.[1]




1.1. Формулирование миссии компании — первый этап стратегического менеджмента
Процесс стратегического менеджмента начинается с определения миссии организации. При самом обобщенном и в то же время при са­мом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направле­нии интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают органи­зацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целена­правленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль – это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создаётся прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.[2]

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий фило­софский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что дела­ет ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организа­цию, в которой она была выработана.

Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно за­висеть от текущего состояния организации. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры орга­низации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конку­рентных тенденций.

Кроме этого, миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится в застывшем состоянии. Вместе с из­менением потребностей потребителей, продукта, сфер бизнеса, по мере открытия новых возможностей организации могут пересматри­вать свою миссию.

Хотя ответственность за формирование миссии организации ле­жит на высшем руководстве и, как правило, не делегируется, структур­ные ключевые подразделения формируют свою миссию, которая осве­щает роль конкретного отдела в деятельности компании. Миссии фун­кциональных отделов четко увязаны с общей миссией компании и как бы конкретизируют ее.

Многие российские компании разработали свои миссии, хотя среди всех действующих в настоящее время отечественных фирм и предприятий процент российских компаний, строящих свою работу на принципах стратегического менеджмента, не очень велик. Многие ме­неджеры объясняют свое нежелание мыслить стратегически и плани­ровать перспективное развитие своих организаций высокой нестаби­льностью внешней среды и невозможностью точно спрогнозировать развитие компании в России. Однако парадокс заключается в том, что стратегический менеджмент начал развиваться именно в связи с рос­том неопределенности внешней среды и призван предложить такой механизм управления, который поможет компании наиболее эффек­тивно и без существенных потерь адаптироваться к такой ситуации. Важную роль в этом процессе играет миссия организации.

Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности любой компании.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представ­ление о том. что из себя представляет организация, к чему она стремит­ся, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или за­креплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

•  миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназ­начение организации. В результате сотрудники ориентируют свои дей­ствия в едином направлении;

•  миссия способствует тому, что сотрудники могут легче иденти­фицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

•  миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся фило­софия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

•        является базой для установления целей организации, обеспечи­вает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

• дает общий подход к распределению ресурсов организации и со­здает базу для оценки их использования;

•        расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мо­тивирования.

Как правило, самые хорошие формулировки миссии компании вы­ражены просто и кратко, они произнесены громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и способствует полной са­моотдаче каждого в организации. Их необходимо произносить снова и снова, чтобы до клиентов дошел весь смысл и ценность сказанного.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия ком­пании имеет действительную управленческую ценность:

•  она формирует собственные взгляды менеджеров и служащих на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

•  она снижает риск недальновидного управления и принятия нео­боснованных решений;

•  она выражает цели организации и служит работникам стимулом к хорошему выполнению работы;

•  она помогает менеджерам среднего звена сформулировать зада­чи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

•  она облегчает подготовку организации к будущему.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относитель­но того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она зада­ет основные направления движения организации и отношение орга­низации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она иск­лючала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Разработка миссии и стратегического видения стала необходимым элементом работы всех фирм и некоммерческих организаций, строя­щих свою деятельность на принципах стратегического менеджмента, хотя не существует четкого представления об эффективности влияния миссии на конечные производственно-финансовые результаты деяте­льности фирмы. Ряд экономистов считает, что миссия должна быть итогом стратегического анализа, в противном случае велика вероят­ность того, что она будет состоять лишь из пустых лозунгов. Однако не следует считать, что это противоречит общепринятым подходам, так как процесс стратегического менеджмента — итерационный, и каж­дый последующий этап имеет обратную связь со всеми предшествую­щими. И даже если на первом этапе миссия — лишь пустой звук, то су­ществуют положительные моменты, связанные с процессами обдумывания и анализа проблем при ее формулировании.


1.2. Формулирование целей — второй этап стратегического менеджмента
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.[3]

Установление целей переводит стратегическое видение и направ­ление развития компании в конкретные задачи, связанные с производ­ством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определен­ных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколь­ко, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внима­ние и энергию на то, чего нужно добиться.

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее мис­сия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы являются лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратеги­ческого управления: компании, чьи управляющие вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предприни­мают энергичные действия для достижения целевых показателей, яв­ляются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, чьи управляющие оперируют с такими терминами, как надежда, упование и ожидание успеха.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразуме­вает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «уве­личение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

•   Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоева­ние лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

•   Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

•  Производительность. Более эффективно то предприятие, кото­рое обеспечивает производство продукции по более низкой себестои­мости. Для любого предприятия важны такие показатели, как произ­водительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

•  Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ре­сурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

•  Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

•  Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менедж­мента — цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, форми­рование соответствующей организационной культуры, создание сис­тем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуа­ций — лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффектив­ность управленческого процесса.

•  Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением теку­чести кадров, повышением уровня квалификации.

•  Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентировать­ся не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этиче­ского маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Цели организации бывают разных видов. Один из подходов пред­полагает разделение целей на стратегические и финансовые.

Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наи­высший приоритет, так как они направлены на достижение ключе­вых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуж­дает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хоро­шо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, прене­брегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспек­тиве превышает необходимость увеличения в краткосрочной перс­пективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу не­медленного улучшения финансовых показателей), рискует подо­рвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам. Риск особенно велик, когда конкуренты компании нацелены на рост и придают большее значение достиже­нию лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Компании-конкуренты, которые пойдут на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе взамен на ежегодное увеличение доли рынка, могут со временем занять на рынке лидиру­ющие позиции за счет компаний, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. За примерами далеко хо­дить не надо, достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые япон­скими компаниями для упрочения их рыночных позиций в долго­срочной перспективе, и их американских и европейских конкурен­тов, зацикленных на прибылях, чтобы увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе компании (европейские и американские), позволяя краткосрочным финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами по завоеванию прочных конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.

Стратегические цели компании важны по еще одной причине — они описывают стратегическое намерение фирмы — стремление за­нять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в от­расли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намере­нием небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия стратегическое намерение может заключаться в том, чтобы его призна­ли перспективным.

Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направ­ления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопро­сы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.

Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосроч­ных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели — долго­срочные, а точечные — краткосрочные. Хотя последние могут форму­лироваться и на долгосрочную перспективу. Например: «Достичь обо­рота в 120 млрд рублей за 10 лет».

Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем крупнее, масштаб­нее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигну­та. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более крупная цель для него может быть поставлена.

Любой интервал времени можно разделить на отдельные перио­ды, и для каждого из них может быть определена своя цель. Очевидно, что эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы для каждого периода и реализация плана, обеспечивающего достиже­ние цели для этого периода, осуществляется последовательно. Ко­нечной целью называют такую, которой нельзя достичь за планируе­мый период времени, но нужно и возможно ее достичь в будущем за более продолжительный период. За планируемый период к конечной цели можно приблизиться. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют проме­жуточными.

Понятия конечной и промежуточной целей относительны и зави­сят от того, о каком периоде идет речь. Промежуточная цель для своего периода может рассматриваться как конечная, тем более если этот пе­риод разбит на меньшие отрезки времени, для каждого из которых определена своя промежуточная цель. С другой стороны, с достижени­ем конечной цели жизнь не останавливается. Ставятся новые конеч­ные цели, для достижения которых уже достигнутая конечная цель была промежуточной. Например, для студентов первого курса конеч­ная цель — получение диплома о высшем образовании, а промежуточ­ные — успешное окончание каждого курса. В то же время можно рассматривать в текущем году окончание первого курса как конечную цель, а успешную сдачу зимней и летней сессий в качестве промежу­точных. Аналогично: успешная сдача сессии — конечная цель, сдача каждого экзамена — промежуточная.

При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям.

•  Конкретность.

•  Измеримость.

•  Определенность во времени.

•  Достижимость.

•  Гибкость.

•  Сопоставимость.

•  Непротиворечивость.

Конкретность и измеримость целей обеспечивает возможность контроля и оценки деятельности, направленной на их достижение. Определенность во времени предполагает четкое фиксирование сро­ков достижения поставленных целей. Что касается достижимости целей, то переоценка компанией своих возможностей может сни­зить мотивацию труда, создать сложные условия для работы и в ко­нечном итоге привести к катастрофическим последствиям. Дости­жимость целей обеспечивается также и тем, что они должны быть гибкими, т.е. иметь пространство для корректировки, необходи­мость которой может быть вызвана непредвиденными изменениями во внешней среде. Кроме того, все цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия, направ­ленные на достижение одной цели, не должны препятствовать до­стижению другой.

Конкретные цели могут быть установлены относительно уровня производительности труда, использования производственных мощно­стей и т.д. Следует отметить, что конкретные цели являются важным элементом стратегического менеджмента, выступая в роли показате­лей реализации стратегии, оценки ее эффективности.

Установление целей — процесс, осуществляющийся сверху вниз и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в вы­полнении ими и сотрудниками их подразделений. Цели вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.




1. 3.  Формулирование стратегии организации - третий этап стратегического менеджмента
Третий этап стратегического менеджмента — разработка стратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминиро­ванной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, — стохастиче­ской, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преоб­ладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы за­висит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситу­ации.

Следовательно, стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и но­вым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организа­ции, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не про­сто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты при­роды организации как инструмента коллективного восприятия и дейст­вия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффектив­ным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплоща­ет в себе модель управления организацией, а следовательно, формиру­ет наш образ мышления.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический харак­тер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуа­циях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходи­мо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести сле­дующие:

•  социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

•  привлекательность отрасли и условия конкуренции;

•  специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные воз­можности;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения ме­неджеров;

• ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия — это:

•  собирательное понятие, объединяющее различные аспекты дея­тельности компании и находящее свое выражение во всем, что опреде­ляет жизнедеятельность организации;

•  комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.




1.3.1. Классификация стратегий по уровням иерархии управления
На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, начальниками функциональных отделов организации (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), региональными торговыми представителями.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (Рисунок 2.)[4]:

- корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

- деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

- функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.

- операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов).

Корпоративная стратегия

состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно, если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

Рисунок 2. Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании
Мероприятия корпоративной стратегии:

- создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);

- достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

- установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее перспективные сферы деятельности.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере деятельности. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление.

Мероприятия деловой стратегии:

- разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

- формирование механизма реагирования на внешние изменения;

- объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

- усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКТР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.п.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения должен работать в тесном контакте со своими заместителями и руководителями других подразделений для координирования действий.

 Мероприятия функциональной стратегии:

- действия по поддержки деловой стратегии и достижению целей подразделения;

- обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Операционная стратегия определяет, как управлять организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения и т.п.), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные компании). Ответственные лица: руководители на местах (менеджер по набору персонала, менеджер по информационным системам, менеджер по продажам, дистрибьютор и т.д.). Решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов. Мероприятия операционной стратегии:

- действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения. 

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный уровень, рисунок 3).



Рис. 3. Пирамида разработки стратегии узкопрофильной компании
Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наи­более существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на до­стижение целей. Так как стратегии определяют только общее направ­ление развития и не являются просто программами достижения фик­сированных целей, то при формулировании стратегии должна учиты­ваться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг несколь­ких количественно ограниченных концепций и направлений, что при­дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации страте­гии. При этом необходимо координировать деятельность таким обра­зом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ре­сурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Несмотря на точные расчеты и детальную разработку стратегии по за­топлению космической станции «Мир», только после самого факта за­топления специалисты и все остальные люди вздохнули с облегчением. Следовательно, суть процесса разработки стратегии состоит в том, что­бы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более вы­сокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необхо­димо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.




1. 3. 2. Этапы разработки стратегии
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда после­довательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следо­вать утверждению, что «стратегический менеджмент — повторяющий­ся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправ­дан. Мы же будем исходить из того, что стратегический менеджмент включает в себя помимо разработки и реализации стратегии еще ряд этапов и что к началу процесса формулирования стратегии миссия компании, ее стратегические и финансовые цели уже определены.

Процесс формулирования стратегии (Рисунок 4) включает в себя вы­явление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней сре­ды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, сле­дует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На первом этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют её сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение по­ставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компа­нии (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы­явленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегическими зонами хозяйствования фир­мы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаи­модействия между различными стратегическими зонами хозяйствования.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окруж­ностей (рис. 5.) или, по крайней мере, в максимизации площади пере­сечения (А) окружностей.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратеги­ческие альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтер­натив может быть достаточно много, но на практике они ограничива­ются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприя­тия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, ор­ганизационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требовани­ями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (Рисунок 5.). Например, если стратегической целью ком­пании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оцен­ки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, це­лям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориен­тиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента­бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтерна­тивы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компа­нии, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использо­вать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.





Рисунок 4. Схема процесса разработки стратегии

          
Рисунок 5. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределен­ности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные вари­анты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

На третьем этапе формулирования стратегии компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют ли в полной мере использовать имею­щийся потенциал и накопленный опыт, требуют ли изменений функ­циональных и управленческих возможностей организации.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, тре­буют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации.

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов време­ни) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффек­тивным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их об­щей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и бо­лее реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позво­ляют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.


1.4. Реализация стратегического плана - четвертый этап стратегического менеджмента
Четвертый этап стратегического менеджмента — выполнение стра­тегии — является самым сложным, так как именно здесь материализу­ются все разработки и намерения предыдущих этапов.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои страте­гии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что дела­ет фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реали­зации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс вы­полнения стратегий.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фикси­ровало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства ре­шает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии при­надлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии мо­жет быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

•  окончательное уяснение сущности определенных целей, вырабо­танных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также со­стоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если про­изошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недо­статки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

•  более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовле­чения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно при­нять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресур­сов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс ре­ализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведе­ние ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повыше­ния квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по по­воду организационной структуры. Выясняется соответствие имею­щейся организационной структуры принятым к реализации стратеги­ям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в ор­ганизационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изме­нения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль про­ведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстояте­льствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать из­менений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно бо­льшие возможности получения выгод, чем существующий план.

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реа­лизации стратегии играет организационная структура компании. Про­ектирование новой организационной структуры (содержание деятель­ности руководства при осуществлении этапа 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя этапами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектиро­вания необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система не­обходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.

Сам алгоритм (Рисунок 6.) достаточно прост и состоит из ряда итера­ционных этапов, уточняющих соответствие стратегии и организаци­онной структуры. Однако выполнение многих этапов процесса разра­ботки организационной структуры требует сбора большого количества данных и детального анализа деятельности компании.

На основе анализа требований, предъявляемых к организацион­ным структурам управления, к сформулированной стратегии, резуль­татам анализа внешней среды, можно разработать специальные крите­рии для определения структуры фирмы, упорядочения всех возмож­ных структур в порядке их приоритетности и выбора структуры, в наибольшей степени соответствующей разработанным критериям.

Рисунок 6. Алгоритм проектирования организационной структуры
Применяя эти критерии к оценке свойств основных типов организационных структур, можно сузить временные рамки поиска наиболее приемлемой структуры. После этого необходимо оценить, насколько характеристики структуры удовлетворяют требованиям обеспеченно­сти ресурсами и стратегическим установкам. Если соответствие до­стигнуто, фирма останавливается на данной структуре, если нет, то уточняется перечень критериев, которым должен соответствовать про­ект, и снова рассматриваются различные модификации. Процесс про­должается до тех пор, пока руководство компании не придет к заклю­чению, что существующие рассогласования незначительны и ими можно пренебречь. Фактически это означает поэтапное занижение критериев оценки и отбора будущей организационной структуры. По­этому нужно следить за тем, чтобы такое занижение требований не оказало серьезного влияния на выполнение стратегии и не привело к снижению эффективности деятельности компании.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграж­дения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необ­ходимых результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии — самая сложная и длительная во всем стратегиче­ском менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразде­лениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых воз­можно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: раз­витие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка по­литики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, над­лежащее руководство.[5]

---