Реферат Теории мотивации и их применение в менеджменте
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
КИРОВСКИЙ ФИЛИАЛ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Специальность - ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент организации»
тема: «Теории мотивации и их применение в менеджменте.»
Выполнил: студент 3 курса группы №ЭЗ-33
Зайнуллина Лилия Александровна
Проверил: Гасанова Екатерина Анатольевна
Старший преподаватель Кировского МФЮА
2010 г.
План:
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..
Глава 1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ …………………………………………………
Глава 2. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ…………………………
2.1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу……………………………………
2.2. Теория двух факторов Фредерика Герцберга………………………………….
2.3. Теория мотивации Мак Клеланда………………………………………………..
2.4. Теория Клейтона Альдерфера…………………………………………………….
Глава 3. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ…………………………..
3.1. Теория ожидания………………………………..
3.2. Теория справедливости……………………………………………………………
3.3. Теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера …………………….
3.4. Теория мотивации Дугласа Макгрегора………………………………………….
Глава 4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..
ВВЕДЕНИЕ
Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом, способствовать достижению организацией ее целей и выполнять ею своей миссии.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.
На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей но, тем не менее приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Это подтверждается тем, что эти приемы работали и применялись в течении многих сотен лет, а современные теории были созданы
30-40 лет назад, поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашем сознании и культуре. Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является «политика кнута и пряника».
Во многих исторических и литературных источниках, например в Библии, мифах и легендах Древнего мира, средневековых преданиях о рыцарях круглого стола и русских народных сказках, можно найти массу примеров того, как руководители (короли, вожди и т.п.) предлагают в награду предполагаемому герою за выполнение той или иной миссии своих дочерей и полцарства в придачу или же обещают смертную казнь за не выполнение задачи: «Не то мой меч – твоя голова с плеч».
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникает или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Глава 1. Понятие мотивации.
Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. В общем виде мотивация человека к деятельности понимаются как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.
Мотивация (от греческого
motif
, от латинского
Moveo
– двигаю) – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации или личных целей. Основными терминами мотивации являются: потребность и мотив.
Потребность – это то, что возникает и находится «внутри» человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. От потребности человек стремится освободиться, так как пока, она существует, то дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устранена, то это не значит, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять степень настойчивости и влияния на человека.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а так же действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено данное действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно разными, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг друга по степени их воздействия на поведения человека. Поэтому мотивационная система может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе его воспитания, его образования. Отсюда выделяется понятие мотивирования.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование оставляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
В зависимости от того, что преследует мотивирование, выделяются два основных типа мотивирования:
- первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При этом типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, а так же как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования можно выразить фразой: «я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что хочу я». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.
- второй тип мотивирования своей основной задачей ставит формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на развитие и усиление желательных для субъекта мотивирования мотивов действия человека, и наоборот, ослабление мотивов, которые препятствуют эффективному управлению человеком. Это тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и чаще всего не связан с какими то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Этот тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и особенностей для его осуществления, но его результаты в целом сильно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своим персоналом.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Глава 2. Содержательные теории
Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека – выделяются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними. К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.
2.1. Иерархия потребностей А. Маслоу.
Исследуя поведение человека, Абрахам Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей. «Особенность человека заключается в том, что он на протяжении всей жизни чего-то желает», - писал Маслоу. Маслоу выделил следующие группы потребностей:
1.Базовые физиологические потребности – это естественные потребности человека в пище, воздухе, крыше над головой, а также другие потребности организма, связанные с поддержанием жизни и продлении рода. Эти потребности составляют фундамент всей мотивационно - потребностной сферы человека. Их удовлетворение необходимо для поддержания нормальной жизнедеятельности, а следовательно – и для выполнения работы.
Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.
2. Потребности в безопасности. К ним относится потребность в защищенности от физической, социальной и
психологической опасности. Сюда относятся также стремление к уверенности в завтрашнем дне.
Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.
3.Социальные потребности.
Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.
4.Потребности в оценке и уважении
Эта группа потребностей распадается на две взаимосвязанные категории: самоуважение и уважение со стороны других людей. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.
5.Потребности в самореализации.
Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.
Теория Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:
ü Принцип дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует; действия людей направлены на реализацию еще не удовлетворенных потребностей. «Человек – это неудовлетворенное существо, он редко достигает состояния полной удовлетворенности, разве что на короткое время. Как только удовлетворяется одно желание, его место занимает другое. Когда удовлетворяется и оно, на первый план выступает следующее», - писал Маслоу.
ü Принцип приоритета. Люди всегда хотят большего, и то, чего они хотят зависит от того, что они уже имеют. Маслоу заметил так же, что одни потребности более важны, чем другие, и попытался выявить порядок, в котором «включаются» разнообразные потребности.
Перечисленные пять категорий потребностей реализуются, по Маслоу, в достаточно строгом иерархическом порядке (рисунок 1):
этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключаться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым потенциал мотивирования данного человека.
Теория Альдерфера, является относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако тем не менее знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывается для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей высокого уровня (рисунок 3).
Рисунок 3. Схема восхождение и
обратного хода вниз по иерархии
Глава 3. Процессуальные теории мотивации.
Кроме содержательных теорий, существуют также процессуальные теории. Они говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
3
.
1 Теория ожидания
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:
1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.
А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов. Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.
Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение». После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».
При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.
В. Ценность вознаграждения.
Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.
Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.
Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, так как за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства не востребованности своего интеллекта, навыков и способностей.
Г. Валентность. Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.
По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.
Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.
Трудности в применении теории ожидания связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.
Важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи,состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и другое.
3.2.Теория справедливости.
Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:
1.
«Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2.
«Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.
При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.
Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.
Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.
Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому - нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.
Если принцип справедливости все же нарушен, необходимо постоянная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.
3.3.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; уровень удовлетворенности.
Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.
Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.
Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.
Трудности в применении комплексной теории мотивации заключается в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени. Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс незавершенности управленческого персонала при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании.
3.4.Теория мотивации Дугласа Макгрегора.
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория
X
» и «Теория
Y
».
«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
В настоящее время мотивации отводится ведущая роль, Существует много разных теорий мотивации персонала, которые порой противоречат друг другу.
Теории рассмотренные в данной работе показывают, что на сегодняшней день не существует, какой то одной основополагающей теории мотивации. Каждая из теорий имеет свое отличие. При этом в этих теориях в основном рассматриваются факторы, лежащие в основе мотивации и мало внимания уделяется самому процессу мотивирования. Отсюда можно сделать вывод, что система мотивации персонала организации, должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать как экономическое, так и моральное удовлетворение потребностей персонала и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их самореализации.
Руководителям организаций не стоит искать в этих теориях готовых рецептов по мотивированию персонала, изучив для себя их основные положения, необходимо разработать свою систему мотивации персонала. Но в то же время не надо забывать, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельность компании.
. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но результат, который они могут принести, значительно больше. Так как именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Абчук.В.А. «Менеджмент»// учебное пособие - издательство «Союз» 2002г.
2.
Вершигора Е.Е. учебное пособие «Менеджмент», издательство М.; ИНФРА-М 2007г.
3.
Виханский О.С., Наумов А.И., учебник «Менеждмент», 4-е издание М.; Экономист 2005г.
4.
Полукаров В.Л. «Основы менеджмента»// учебное пособие г.Москва 2008г.
5.
Самоукина Н.В., «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах»., М.; Вершина 2006г.
6.
Семенов А.К., Набоков В.И., учебник «Основы менеджмента».,М.; издательско-торговая корпорация «Дашков и К» 2008 г.
7.
Ричи.Ш., Мартин П., учебное пособие для вузов «Управление мотивацией», М.; Юнити-Дана 2004г.
8.
Шапиро С.А., учебное пособие «Мотивация», издательство «Гросс Медиа» 2008г.
9.
Статья
