Реферат Процесс внутрифирменного управления
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение.
Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики.
Менеджмент (в максимально широком смысле) — означает создание, управление, контроль и максимально эффективное использование социально-экономических систем и моделей различных уровней.
Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.
Понятие бизнеса зародилось вместе с понятием товарно-денежных отношений, т.е. на общинном этапе развития человечества. Когда основной формой "торговли" между общинами являлся натуральный обмен, появились менялы-кочевники, кочевавшие из одной общины в другую и выменивавшие различные товары с выгодой для себя. Это и можно считать одним из первых проявлений духа предпринимательства.
Постепенно с развитием товарно-денежных отношений развивался и бизнес. Во времена рабовладения процветала торговля; позднее, во времена феодализма и процветания натурального хозяйства значение торговли в деревне немного уменьшилось, но с развитием городов и ремесла она вновь приобрела свое первоначальное значение. Во времена становления капитализма и первоначального накопления капитала процветало финансовое предпринимательство, а позднее - промышленное. В середине Х1Х века бизнес приобрел новые формы. Если до этого единоличным управленцем был хозяин, то во времена бурного промышленного роста структура значительно изменилась.
Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. В то же время нельзя утверждать, что он появился в связи развитием капитализма. Менеджмент существовал и раньше. Во времена рабовладения были управляющие на плантациях, которые следили за правильностью выполнения работ, но это правильнее было бы назвать надсмотром, чем управлением. Во времена феодализма и процветания натурального хозяйства, также существовали управляющие, помощники хозяина, это, наверное, можно считать одним из первых проявлений именно управления, а не только надсмотра над работающими, поскольку у управляющего была возможность маневра: он мог заменить вид работ в виде поощрения или наказания крестьян, мог снизить налог (правда, лишь за счет повышения налога для других). Это было убогое, но все же проявление управления. Но по-настоящему менеджмент начал развиваться только с развитием капитализма, именно тогда появилась потребность в талантливых управленцах, которое могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и развития бизнеса и привести фирму к Успеху, или в крайнем случае, спасти ее от банкротства.
Основная цель существования любого бизнеса и создания любой фирмы - привести фирму к вершине Успеха, закрепить ее там и дать ей возможность смело смотреть в будущее, видя там новые перспективы ее развития. Сущность бизнеса состоит в постоянном совершенствовании самой фирмы, ее стратегии и тактики в борьбе за место на рынке, в стремлении к совершенству. Приумножение капитала, получение прибыли и развитие фирмы, надежда на будущее - вот те составляющие, без которых бизнес немыслим. Так же он немыслим без талантливых менеджеров, которые могут повести за собой людей и реализовать все задуманное.
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать, как внутренние критические факторы организаций (внутренние переменные), так и воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.
Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном применении информационных технологий.
В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.
В нашей стране пока еще не достигнуты значительные успехи в теоретическом и практическом освоении менеджмента.
Реорганизовываются старые структуры управления и власти в государственной экономике, при этом используются западные модели управления. Однако механическое перенесение концепции управления из одной социокультурной среды в другую, слепое копирование опыта того или иного государства практически невозможно и ведет к тяжелым экономическим и социальным последствиям. Менеджмент обусловлен такими базисными факторами, как тип собственности, форма государственного устройства, степень развития рыночных отношений.
1. Основные принципы менеджмента.
Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.
Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
Впервые принципы рационального управления были сформированы в
Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает своё место среди принципов управления, во всяком случае, на то время, пока практика подтверждает его эффективность.
В связи с этим, все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные.
К общим принципам управления относятся :
Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для все работающих в фирме сотрудников.
Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры и системы в целом.
Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности:: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).
Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить на свои миры.
Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определёнными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство. Честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т. п. Всё это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.
В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы ещё В.И. Лениным и многие из них не потеряли значения и в наши дни, а рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла.
Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.
Принципы сочетания централизации децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.
Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.
Соблюдение правильного отношения между единоначальником и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности, решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.
Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально- экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.
Научная обоснованность управления означает на только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.
Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несёт ответственность за их выполнение возложенных на него задач.
Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т. п.
Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижней уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.
Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути. Это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему. Которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.
Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний. Рассматривая её с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируя по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.
Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Форма такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т. п.
Согласно принципу государственной закономерности системы менеджмента организационно - правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.
Принцип органической целостности объекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход. Обратную связь и связь с внешней средой.
Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента, прежде всего к изменениям во внешней среде.
Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.
2. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента.
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее
управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг.
отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое
распространение на Западе под названием "делегирование организационных
полномочий и ответственности".
Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.
Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.
С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:
- требующие текущего контроля за их результатами;
- требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим
информированием руководителя;
- требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;
- требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.
В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
1) решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
.
2) осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
3) присутствовать на различных мероприятиях информационного характера,
выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться
друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной
деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение
проблем, связанных с выработкой общей политики организации или
подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях
критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение
конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием
сотрудников.
Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.
Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости
разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции,
определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.
Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.
Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников, могущих их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.
Подчиненным делегирование полномочий позволяет
- максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности;
- продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.
Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто
сопротивляются делегированию полномочий.
Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них попросту нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их
решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы
и умеют правильно определить объект для делегирования. Некоторые
руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести
ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с
любимым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руководители,
которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют
предлагать им дополнительные обязанности.
Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам как нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, то есть передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.
Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.
Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.
Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своевременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности также входит активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.
3. Регламентация условий работы и правила трудового договора.
3.1 Законодательная регламентация
Согласно ст. 189 ТК РФ дисциплина труда - обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с настоящим Кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором, локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан в соответствии с ТК РФ, законами, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.
Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
Правила внутреннего трудового распорядка организации – это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации (ст. 189 ТК РФ).
Согласно ст. 190 ТК РФ Правила внутреннего трудового распорядка организации утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации.
Правила внутреннего трудового распорядка организации, как правило, являются приложением к коллективному договору.
Утвержденные работодателем правила внутреннего трудового распорядка организации обычно вывешиваются на видном месте в отделах, цехах, лабораториях и других подразделениях.
С правилами работодатель обязан ознакомить работников при приеме их на работу.
И согласно ст. 56 ТК РФ при заключении трудового договора работник берет на себя обязанность соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.
3.2 Содержание Правил внутреннего трудового распорядка
Содержание Правил внутреннего трудового распорядка определяется ст. 189 ТК РФ и некоторыми иными статьями кодекса.
В Правилах внутреннего трудового распорядка должны определяться:
1) порядок приема и увольнения работников
ст.189, 56-84, ТК РФ
2) основные права, обязанности и ответственность работников и работодателя
ст. 189, 21, 22 ТК РФ
3) режим работы
ст. 189, 100, раздел 4 ТК РФ
4) порядок ведения суммированного учета рабочего времени
ст. 104 ТК РФ
5) время отдыха перерывы для отдыха и питания, отпуска и др.
ст. 189, 108, 109, 110, 111, 119, гл.5 ТК РФ
6) перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем
ст. 101 ТК РФ
7) применяемые к работникам меры поощрения и взыскания
191, 192 ТК РФ
8) дни выдачи заработной платы не реже чем каждые полмесяца
ст. 136 ТК РФ
9) иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации
ст. 189 ТК РФ
Какие «иные вопросы…» прописывают в Правилах? Таковыми могут быть правила техники безопасности и производственной санитарии, системы и правила оплаты труда, если они не регулируются отдельным актом в организации, и др.
Условия, которые Вы устанавливаете в Правилах внутреннего трудового распорядка, не должны ухудшать положение работника по сравнению с Трудовым кодексом РФ и коллективным договором (при его наличии), не должны противоречить названным документам.
Например, нельзя установить обязанность работника выходить из отпуска по первому требованию руководства в случае производственной необходимости. По закону на отзыв из отпуска требуется согласие работника.
Приступая к составлению Правил внутреннего трудового распорядка, согласуйте их положения с иными корреспондирующими договорами и документами в компании.
Нередко на предприятии (особенно у индивидуальных предпринимателей) разная информация содержится о режиме рабочего времени и порядке оплаты труда в разных документах. В трудовых договорах установлен один режим рабочего времени и даты выдачи зарплаты, в Правилах внутреннего распорядка другие, в графике работы свой собственный режим рабочего времени, а в Положении об оплате труда и премировании – свои даты зарплат и критерии начисления зарплаты, отличающиеся и от штатного расписания, и от трудовых договоров.
Необходимо состыковать условия Правил с трудовыми договорами, локальными актами работодателя, в частности, состыковать режимы рабочего времени в Правилах, трудовых договорах, графиках, порядки и даты оплаты труда в Правилах, трудовых договорах, Положении об оплате труда.
Существует ряд проблемных вопросов, не решенных законодателем в области регулирования трудовой дисциплины и содержания Правил внутреннего трудового распорядка. Коснемся некоторых.
За нарушение обязанностей, установленных в Правилах внутреннего трудового распорядка (при условии, что работник с ними ознакомлен надлежащим образом), работник может быть подвергнут дисциплинарному взысканию. В этой связи хотелось бы отметить следующее. На практике кадровики и юристы при проверках инспекторами по труду иногда сталкиваются с таким мнением последних, как недопустимость привлечения работника к ответственности за нарушение некоторых обязанностей.
Например, в Правилах внутреннего трудового распорядка компании Ш. было установлено требование о деловой этике на работе, и расписано, что считать нарушением деловой этики (разговор нецензурными словами к числу таких нарушений относился). Когда одному из сотрудников за мат объявили замечание, трудинспектор счел его незаконным, потому что полагал недопустимым признание обязанности соблюдать деловую этику трудовой обязанностью, и рекомендовал во время особо выразительных вспышек сквернословия со стороны сотрудников вызывать милицию и сдавать виновных за мелкое хулиганство. Инспектор сослался на ст. 192 ТК РФ, согласно которой дисциплинарное взыскание может быть применено за нарушение трудовых обязанностей. Но юристы компании Работодателя категорически не согласились с мнением инспектора и сочли, что обязанность соблюдать деловую этику является именно трудовой обязанностью, в современных рыночных условиях.
Еще пример – по актуальным вопросам одежды на работе. Офис-менеджер – лицо компании – с наступлением лета начинает ходить на работу в совершенно прозрачной блузке и облегающих бриджах или шортах, в то время, как согласно Правилам внутреннего трудового распорядка она должна являться на работу в деловой одежде, "деловой костюм состоит из юбки не выше колен прямого покроя и блузки. Обувь должна быть с закрытым носком на низком каблуке. Исключаются прозрачная и полупрозрачная одежда, джинсовая и спортивная одежда, облегающие блузки и брюки …". Если при таких Правилах офис-менеджеру объявить замечание, а при повторном нарушении – уволить, то насколько вероятна опасность того, что трудинспектор или судья сочтут данное дисциплинарное незаконным ввиду непризнания обязанности носить деловую одежду трудовой.
Похожий вариант – когда Правилами внутреннего трудового распорядка на работников возлагается обязанность носить фирменную одежду (официанты, продавцы, парикмахеры, работники химчисток). Можно ли считать эту обязанность трудовой?
Опять же по таким «одежным» делам большинство юристов склоняются к мнению, что можно считать собственно трудовой обязанностью обязанность носить деловую или фирменную одежду при условии описания в Правилах, что именно относится и понимается под деловой (фирменной) одеждой.
Можно констатировать, что «трудовая обязанность» - понятие оценочное. И среди специалистов и в теории и на практике сегодня нет единодушия по поводу того, какие обязанности можно отнести к трудовым, а какие – нельзя. В настоящее время существует разъяснение Пленума Верховного суда (постановление №2 от 17.03.2004 г.), согласно которому трудовой обязанностью следует считать нарушение требований законодательства, обязательств по трудовому договору, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, положений, приказов работодателя, технических правил и т.п. А из этого разъяснения можно сделать вывод, что практически каждая обязанность, установленная в перечисленных документах, должна считаться трудовой. Вместе с тем отметим, что постановление Пленума ВС носят разъяснительно-рекомендательный характер, они не абсолютно обязательны для применения, в отличие от законов.
Нередко на практике встречаются случаи отказа работников от заключения договоров о полной материальной ответственности. Перед руководителем встают вопросы: что делать в этом случае, можно ли их заставить подписать договор, если откажутся, можно ли наказать или уволить, как это сделать законно. Если в этой ситуации все оставить как есть – без договоров, то это, значит, работать под угрозой невосполнимых убытков и с прецедентом неповиновения руководству. Если наказывать и увольнять, но при этом нарушить законный порядок, то потом возможны и большие убытки, например, восстановление уволенных и взыскание среднего заработка за вынужденный прогул.
В постановлении Пленума Верховного суда РФ №2 от 17.03.2004 г. по этому поводу указано следующее:
«Если выполнение обязанностей по обслуживанию материальных ценностей является основной трудовой функцией работника, что оговорено при приеме на работу, и в соответствии с действующим законодательством с ним может быть заключен договор о полной материальной ответственности, о чем работник знал, отказ от заключения такого договора следует рассматривать как неисполнение трудовых обязанностей со всеми вытекающими из этого последствиями.
Если же необходимость заключить договор о полной материальной ответственности возникла после заключения с работником трудового договора и обусловлена тем, что в связи с изменением действующего законодательства занимаемая им должность или выполняемая работа отнесена к перечню должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной материальной ответственности, однако работник отказывается заключить такой договор, работодатель в силу части 3 статьи 73 Кодекса обязан предложить ему другую работу, а при ее отсутствии либо отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается с ним в соответствии с пунктом 7 статьи 77 Кодекса (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора).»
Именно при приеме на работу работника знакомят с Правилами внутреннего трудового распорядка.
Рекомендуется в Правилах внутреннего трудового распорядка указывать не только перечень трудовых обязанностей, но и корреспондирующий им перечень дисциплинарных нарушений. Это облегчит в дальнейшем задачу судьи (или инспектора) при определении того, являлось ли деяние работника дисциплинарным нарушением в данной организации.
Некоторые работодатели, устанавливая перечень дисциплинарных нарушений, также устанавливают и перечень дисциплинарных взысканий, включая в него лишение премии, строй выговор, понижение категории, перенесение отпуска и т.д. Это незаконно, ст. 192 ТК РФ устанавливает только 3 дисциплинарных взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. Конечно, это не значит, что нельзя лишать премий. Премия – это мера поощрения, а лишение премии – это неприменение меры поощрения, но не взыскание. Поэтому лишать премии законным путем можно, а вот писать в Правилах, что это взыскание нельзя.
Практическая часть.
