Реферат Специфика наступательной стратегии бизнеса
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание:
Введение ……………………………………………………………………..3
Глава 1.Теоретические основы использования наступательных стратегий…. 5
1.1 Сущность наступательных стратегий………………..…………...…5
1.2 Виды наступательных стратегий…………………………………….7
Глава 2. Конкурентные преимущества фирм, применяющих наступательную стратегию……………………………………………………………………….14
2.1 Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества……………………………………………………………….….14
2.2Выбор объекта атаки………………………………………………16
Глава 3. Применение наступательный стратегий турагенствами «Радуга» и Туристический комплекс «Алмаз»…………………………….…………….19
3.1 Анализ конкурирующих фирм…………………………………..19
3.2 Предложения по совершенствованию наступательной стратегии фирм……………………………………………………………………………24
Заключение……………………………………………………………... 25
Список литературы ……………………………………………………..26
Введение.
Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. [1]
В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить "планирование" непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.
Целью работы: рассмотреть наступательные и оборонительные стратегии в деятельности организации.
Задачи:
- изучить наступательные стратегии
- на примере конкретного предприятия рассмотреть использование наступательных стратегий в процессе увеличения доли рынка.
Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и список использованной литературы.
По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.
Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.
Источниками информации для написания работы по теме " наступательных стратегий фирм" послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике " наступательных стратегий фирм", справочная литература, прочие актуальные источники информации.
Глава 1. Теоретические основы использования наступательных стратегий.
1.1 Сущность наступательных стратегий.
Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги. [1]
За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов». [2]
Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет, в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.
1.2 Виды наступательных стратегий.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии: [2]
¨ действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
¨ действия, направленные на использование слабостей конкурента;
¨ одновременное наступление на нескольких фронтах;
¨ захват незанятых пространств;
¨ партизанская война;
¨ упреждающие удары.
Как противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их?
Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.
Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.
Действия, направленные на использование слабостей конкурента.
При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.
Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:
1. Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.
2. Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.
3. Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.
4. Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.
5. Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
6. Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.
Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.
Одновременное наступление на нескольких фронтах.
Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.
Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.
Захват незанятых пространств.
Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные «захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.
Партизанская война.
Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Существует несколько способов ведения партизанской войны.
1. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.
2. Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.
3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).
4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).
5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.
6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.
Стратегия упреждающих ударов.
Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.
Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.
Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.
Глава 2.Конкурентные преимущества фирм, применяющих наступательную стратегию.
2.1 Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда есть результат успешных наступательных стратегических действий. Оборонительные стратегии, напротив, применяются для защиты и сохранения конкурентного преимущества и редко – для его создания. Сколько времени потребуется на создание конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии, зависит от конкурентной среды в отрасли.[3]
Наступательная стратегия компании может вызвать ответные действия конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами: не стоит надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы.
Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет компании достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.
После того как конкуренты начнут контрнаступление, начинается период утраты конкурентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает компания, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.
Чтобы сохранить достигнутое положение, компания предпринимает либо новые наступательные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного преимущества компания должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборонительные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей.
Обеспечить себя престижной клиентурой.
Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.
Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона
Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.
2.2 Выбор объекта атаки.
Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения: [4]
1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.
Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.
2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.
3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.
4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.
Как мы уже говорили, успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из: [5]
· наличия более низких издержек при разработке товара;
· наличия более низких издержек при производстве товара;
· наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
· возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
· возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
· возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
· возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.
Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.
Глава 3. Применение наступательный стратегий турагенствами «Дискавери» и Туристический комплекс «Дружба»
3.1 Анализ конкурирующих фирм
Практическая часть данной курсовой работы построена на сравнительном анализе турагентства «Радуга» и Туристский комплекс «Алмаз».
Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление туроператорской и турагентской деятельности в России.
Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:
- количественная, или формальная, информация;
- качественная информация.
Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таблице 1.
Таблица 1.
Сравнительные количественные критерии конкурентоспособности
| Элементы анализа конкурентов (количественные) | Турагенство «Радуга» | туристский комплекс «Алмаз» |
| Численность персонала, сотрудников | 12 сотрудников вне штата (экскурсоводы, гиды, проводники и др.) | 7 основных. Всего 42 (гостиничный персонал и др.) |
| Активы, млн. руб., | 1,2, из них 0,6 спортивное снаряжение и техническое оснащение | 30, включая здания гостиницы |
| Доступ к другим источникам средств | Нет | Есть |
| Объемы продаж в месяц, путевок | 150-200 (заграница) | 100-150 |
| Доля рынка, % | 50 | 30 |
| Рентабельность, % | 100 | 60 |
| Руководители фирмы, человек | 2 | 1 генеральный директор |
| Наличие и размеры филиальной сети | 5 филиалов (Красноярск Новосибирск, Московский регион) | Филиалов нет. Наличие деловых партнеров в РФ и за рубежом |
| Другие количественные данные (расходы на рекламу), тыс. руб. в месяц | 30 (печать в СМИ, рекламные ролики и Интернет-реклама) | 10 |
| Перечень основных видов услуг | Все виды активного отдыха по РХ и югу Красноярского края, по РФ и за рубежом* | Культурно-познавательные туры, отдых за рубежом, лечебно-оздоровительные туры (курорт «Озеро Шира»), детские и молодежные туры, организация маршрутов выходного дня по РХ, экскурсии и индивидуальных туров** |
Турагенство «Радуга»*
1) Отдых в России: турбазы, водные туры, конные туры, рыбацкие туры, велотуры, круизы, экскурсии, пешеходные туры, туры выходного дня, спелеотуры.
2) Экскурсии по России: «Золотое кольцо», «Серебряный венец», «Звезда Руси», Киевская Русь, Санкт-Петербург.
3) Отдых на Черноморском побережье.
4) Молодежные детские туры.
Туристский комплекс «Алмаз»**
1) Отдых в России: курорты, экскурсии:
2) Зимние программы.
Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры (табл. 2).
Таблица 2
Сравнительные качественные критерии конкурентоспособности
| Элементы анализа конкурентов (количественные) | Турагенство «Радуга» | туристский комплекс «Алмаз» |
| Известность, престиж, % | 100 | 80 |
| Опыт руководства и сотрудников | Не менее 7 лет. Стаж работы в туризме | 15 лет на руководящей должности (ген. директор) |
| Частота трудовых конфликтов | нет | нет |
| Приоритеты на рынке Внутренний туризм | 50% внутренний, | 50% внешний |
| Гибкость маркетинговой стратегии | Есть | Есть |
| Эффективность продуктовой стратегии, % | 100 | 80 |
| Работа в области внедрения на рынок новых продуктов | Есть | Есть (поиск новых партнеров) |
| Ценовая стратегия | Есть (скидки, бонусы, комиссионные скидки партнерам) | Есть (скидки) |
| Сбытовая стратегия | Есть | Есть |
| Коммуникационная стратегия | Есть | Есть |
| Организация маркетинга Контроль маркетинга | Есть | Есть |
| Уровень обслуживания клиентов | Высокий | Высокий |
| Приверженность клиентов | Есть | Есть |
Данные таблицы позволяют дать комплексную оценку деятельности основных конкурентов. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
- смену основных конкурентов;
- специфические особенности наступательных стратегий конкурентов.
Результаты анализа указывают на тот факт, что Турагенство «Радуга» является более конкурентоспособным по отношению к туристскому комплексу «Алмаз». Стратегия данной фирмы носит более устойчивый характер в условиях конкурентной борьбы на туристическом рынке России.
Наиболее сильные стороны у турагентства «Радуга»:
· занимает наибольшую долю рынка в России;
· имеет развитую систему филиалов;
· более разнообразный и интересный выбор туров и профессиональное оснащение туристов на маршрутах;
· более продвинутая ценовая стратегия;
Таким образом, можно сделать вывод, что туристский комплекс «Алмаз» менее перспективное предприятие, что позволяет турагенству «Радуга» с его приоритетами быть лидером на туристическом рынке.
3.2. Предложения по совершенствованию наступательной стратегии фирм.
Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция - один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, на-стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Турфирма, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущее рискует потерять свое место на туристическом рынке. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия предприятия должны быть направлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.
Заключение.
Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.
Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте.
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).
Список использованной литературы:
1.. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2007.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2006.
5. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. - М.: Ин, 2005.
6. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху.- М.: 2007.
7. Веснин В.Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М., 2007.
8. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. – М,:2006.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление; М., 2007.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 2007.
11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство "Питер", 2006.
12. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2007.
13. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты эмпирического анализа). - М.: Экономика, 2007.
14. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М, 2007.
15. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент.-М, 2006.
