Реферат Управление персоналом в организации 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
В
ведение
Изучение дисциплины основы менеджмента необходимо для познания методов и правил управленческой деятельности в организации. Одной из задач дисциплины является изучение принципов управления персоналом на предприятии.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
· Формализация методов и процедур отбора кадров;
· Выдвижение молодых и перспективных работников;
· и другое.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы внимательно изучить важнейшие аспекты теории и практики управления персоналом в организации, а также рассмотреть их практическое применение на примере ОАО АКБ «МордовПромСтройБанк».
Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:
1) рассмотреть теоретические аспекты планирования потребности в кадрах;
2) рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом;
3) провести общий анализ деятельности конкретного предприятия;
4) проанализировать, на примере конкретного предприятия, эффективность планирования потребности в кадрах, а так же работу с кадрами;
5) разработать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия.
Объектом рассмотрения в данной курсовой работе является ОАО АКБ «МордовПромСтройБанк» осуществляющее свою деятельность в респ. Мордовии.
Предметом изучения данной курсовой работы являются вопросы, касающиеся управления персоналом, планирования потребности в кадрах, методов набора и отбора сотрудников, эффективности мероприятий по планированию и др.
1
Теоретические аспекты управления персоналом
1.1 Управление персоналом в организации
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.
Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности.
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.
Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
1.2 Принципы построения системы управления персоналом
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (таблица 1). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Таблица 1.1 – Принципы построения системы управления персоналом
| Принцип | Содержание принципа |
| Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персонала | |
| Обусловленности функций управления персоналом целям производства | Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. |
| | |
| Продолжение таблицы 1.1 | |
| Первичности функций управления персоналом | Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом. |
| Оптимального соотношения управленческих ориентации | Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства. |
| Потенциальных имитаций | Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществление каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня. |
| Экономичности | Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрывать эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. |
| Прогрессив-ности | Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам. |
| Комплексности | При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, |
| Продолжение таблицы 1.1 | |
| | договорные связи, состояние объекта управления и т.д.). |
| Оперативности | Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. |
| Простоты | Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает управление системы управления персоналом в ущерб производству. |
| Научности | Разработка мероприятий по формированию систему управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. |
| Иерархичности | В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) «вверх» (агрегирование) по системе управления. |
| Автономности | В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. |
| Согласован-ности | Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по |
| Продолжение таблицы 1.1 | |
| | горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени. |
| Устойчивости | Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. |
| Прозрачности | Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строится на единых «несущих конструкциях» (этапах. Фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. |
| Комфортности | Система управления персоналом должна обеспечить максиму удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделение существенной информации их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д. |
| Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом | |
| Концентрации | Рассматривается в двух направлениях: концентрация |
| Продолжение таблицы 1.1 | |
| | усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование. |
| Специализации | Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующие на выполнении групп однородных функций. |
| Параллельности | Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управление персоналом. |
| Адаптивности (гибкости) | означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. |
| Преемственности | Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. |
| Непрерывности | Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления т.п. |
| Ритмичности | Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. |
1.3 Технология управления персоналом в организации
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.
Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:
- обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны
- опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность
- распространите достаточное количество бланков заявлений.
- Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.
Внешние источники. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.
При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.
Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.
Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.
Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.
В настоящее время информация превратилась в ресурс, от состояния которого зависит развитие экономики любой страны.
Информационная технология является частью системы ин формационного обеспечения системы управления персоналом и выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой в конкретной организации, реализует цели и задачи, стоящие перед ней.
Автоматизированная информационная технология (АИТ) управления персоналом организации представляет собой систему процедур преобразования информации по кадрам с целью ее формирования, организации, обработки, распространения и использования соответствующими структурными подразделениями или руководителями. Как правило, любая АИТ направлена на формирование, сбор, передачу, хранение и обработку информации с учетом потребностей конкретного пользователя независимо от ее объемов, обеспечивая при этом автоматизацию рутинных и формализуемых операций, выполняемых управленческим персоналом, и подготовку аналитической информации для принятия решений.
Этап использования АИТ в кадровой работе связан с практикой применения средств персональной вычислительной техники. Именно ПЭВМ являются технической базой автоматизированных рабочих мест (АРМ) широко используемых в службах управления персоналом организаций.
Проектирование АРМ предполагает, что основные операциями по накоплению, хранению и переработке информации возлагаются на средства вычислительной техники. Специалист выполняет только определенную часть ручных операций, требующих творческого подхода, и принимает управленческие решения, используя для этого выходную информацию.
АРМ специалиста по кадровой работе как инструмент рационализации обеспечивает выполнение в автоматизированном режиме следующих комплексов и отдельных задач: информационно-справочное обслуживание; учет и анализ кадрового обеспечения; учет, анализ и подбор сотрудников организации на имеющиеся вакантные места; подбор резерва на выдвижение; расчет дополнительной потребности организации в специалистах соответствующей квалификации; аттестация кадров; формирование плана централизованного повышения квалификации сотрудников; анализ состава и движения руководящих кадров; прогнозирование и расчет перспективного плана потребности в специалистах соответствующей квалификации; анализ профессиональной структуры кадров; анализ текучести кадров.
Внедрение и практическое использование АРМ оказывает положительное воздействие на организацию труда специалиста по кадрам. Положительный социально-экономический эффект выражается в росте производительности труда и снижении его рутинности.
Этап применения АИТ в кадровой работе характеризуется широким использованием в практике работы служб управления персоналом организации наряду с АРМ пакетов прикладных программ.
Рынок пакетов прикладных программ мобилен. Постоянно появляются усовершенствованные версии пакетов одного вида, а также программное обеспечение с принципиально новыми возможностями. Оценку эффективности функционального пакета прикладных программ по управлению кадрами можно осуществлять по следующим характеристикам:
- стандартные (цена, объем памяти, используемая операционная система, система подсказок, структура, документация и т.п.);
- технологические (время обработки информации, продолжительность освоения пакета, удобство интерфейса, многозадачность, качество связи с разработчиком);
- технические (контроль целостности БД, гибкость, открытость);
- функциональные (перечень решаемых задач, актуальность используемых качественный и количественный анализ формируемой отчетности, форма работы с классификаторами, настраиваемость на структуру управления и документооборот организации);
- инструментальны средства (календарь, личная информационная система, калькулятор);
- взаимосвязь с пакетами (работа в сети, «импорт» данных из других пакетов).
Резюмируя все вышесказанное, следует отметить, что применение АИТ в кадровой работе обеспечивает:
- экономию рабочего времени сотрудников кадровой службы за счет использования более эффективной технологии обработки информации;
- выполнение функций, которые не выполнялись ранее сотрудниками кадровой службы, за счет экономии времени на практическую реализацию автоматизированных функций;
- повышение качества управленческих решений за счет более «высокой» информационной поддержки руководства;
- повышение степени обоснованности принимаемых управленческих решений;
- повышение статуса сотрудников, выполняющих должностные обязанности с использованием прогрессивных технологий;
- рост заинтересованности сотрудников службы управления персоналом в повышении собственной квалификации для ликвидации отставания имеющихся знаний навыков от требований, используемых в организации АИТ.
2. Анализ работы с персоналом в АКБ – «Мордовпромстройбанк» - ОАО
2.1 Привлечение и отбор персонала в АКБ «Мордовпромстройбанк» - ОАО
Акционерный коммерческий Банк «Мордовпромстройбанк» - Открытое Акционерное Общество, сокращенно ОАО КБ «МПСБ», является кредитной организацией, созданной по решению учредителей в форме открытого акционерного Общества (протокол №1 от 25 декабря 1996 года) путем преобразования. Банк является правопреемником Коммерческого банка «Мордовпромстройбанк» - ООО и Коммерческого Банка «Сияжар» (Общество с ограниченной ответственностью) по всем правам и обязанностям последних на основании передаточных актов и Договоров о присоединении.
ОАО КБ «МПСБ» имеет головной банк, 3 дополнительных офиса в г. Саранске, 5 филиалов в респ. Мордовия (г. Краснослободск, г. Рузаевка, г. Темников, п. Торбеево, п. Чамзинка).
Общая численность сотрудников 228 человек, в том числе в головном банке -168 человек.
Структура управления ОАО КБ «МПСБ» рассмотрена схематически в Приложении А.
Высшим органом управления Банка является общее собрание его акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Председателем Правления Банка (единоличным исполнительным органом Банка) и Правлением (коллегиальным исполнительным органом Банка). Правление возглавляет Председатель Правления Банка.
Все работники банка выполняют свои обязанности согласно их обязанностям и ответственности работников, которые прописываются в Индивидуальном трудовом договоре и в Должностных инструкциях. Взаимоотношения работников и Правления ОАО КБ «МПСБ», возникающие на основе трудового договора регулируются законодательством о труде.
Организация труда на предприятии является важнейшим элементом руководителей всех уровней, это организация труда людей в процессе производства. Организация труда в ОАО КБ «МПСБ» — это система организационных взаимосвязей работников со средствами своей непосредственной работы и друг с другом, образующая определенный порядок осуществления трудового процесса. Для эффективной организации труда необходимо учитывать все ее элементы.
Одним из важнейших показателей эффективности банка является профессионализм и деловые качества ее персонала. Для формирования сплоченного и эффективно-работающего коллектива профессионалов высокого класса отделом кадров ОАО КБ «МПСБ» разрабатываются специальные методики управления персоналом и Кадровая политика ОАО КБ «МПСБ».
В ОАО КБ «МПСБ» подбором и отбором персонала занимается непосредственно отдел кадров. В обязанности отдела кадров входит комплектование банка кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и стратегией банка, которые могут изменяться под действиями внешней и внутренней среды. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях банка. Отдел кадров так же организует аттестацию работников, стажировки, проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы и другие работы по управлению кадрами в ОАО КБ «МПСБ».
В соответствии с основными международными нормами кадровая служба ОАО КБ «МПСБ» выделяет два направления адаптации:
1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
При этом все процессы по адаптации постоянно меняются, в соответствии с новыми наработками и с учетом опыта российских и зарубежных организаций.
Таблица 2.1 - Квалификационный состав работников в ОАО «Мордовпромстройбанк»
| Показатели | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | |
| Из общей численности работающих, чел.: Работников с высшим образованием, чел.: удельный вес, %: В том числе: управленческий персонал: рабочие, чел.: | 150 50 33,0 26 24 | 170 52 30,5 27 25 | 228 64 28,0 29 26 | |
| Работников со среднем специальным образованием, чел.: удельный вес, %: В том числе: управленческий персонал: рабочие, чел.: | | 75 50,0 30 45 | 78 45,8 38 40 | 100 43,8 45 45 |
| | | | | |
| | | | | |
| Продолжение таблицы 2.1 | | | | |
| Работников со среднем образованием, чел.: удельный вес, %: В том числе: управленческий персонал: рабочие, чел.: | 25 16,0 - 25 | 40 23,5 - 40 | 65 28,5 - 55 | |
Анализируя данные таблицы 2.3 можно сказать, что наибольший удельный вес в квалификационном составе занимают люди, имеющие среднее специальное образование: 50% в 2006г., 45,8% в 2007г.,43,8% в 2008г. Среднее специальное образование имеют механики, технологи, инженеры, конструктора и др. Доля работников с высшим образованием достаточно велика: в 2006 г. она составила 33% или 50 человек; в 2007г. увеличилась на 2 человека, а в 2008г. по сравнению с 2007г. увеличилась на 12 человек. Таким образом, среди рабочих с высшим образованием наблюдается тенденция роста. Так как и на любом предприятии, в ОАО «Мордовпромстройбанк» работа имеет свои специфические особенности и требует от персонала особых знаний, умений и навыков, поэтому в ОАО «Мордовпромстройбанк» наблюдается увеличение числа рабочих с высшим и средним специальным образованием. Но при этом общее количество работников со средним образованием не уменьшается. Это связано с применением рабочей силы для выполнения работы, не требующей особых навыков.
Для эффективной работы банка, отделом кадров составляется на каждый год (его берут за отчетный период) штатное расписание.
Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности банка в соответствии с его Уставом. Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц. Так же отдел кадров ОАО КБ «МПСБ» ежегодно составляет план работы на отчетный период. На основании этих документов составляется план на увеличение численного состава работников или на замещение должностей.
В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.
Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.
Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.
Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.
Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации.
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Прием новых сотрудников в ОАО КБ «МПСБ» проводится поэтапно.
· Прием в отделе кадров.
· Предварительное интервью.
Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: психолог-интервьюер задаёт вопросы субъекту-респонденту, при этом он не ведёт с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своей личной оценки ответов испытуемого или задаваемых вопросов.
В задачи психолога входит сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения психолога — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами всего исследования.
· Отборочные испытания.
· Заполнение анкеты. (Приложение Б)
Претендентам на работу предлагается заполнить анкеты. Их содержание обычно стандартизировано и включает типовые вопросы. Иногда в анкетах предусматриваются различия для тех, кто впервые поступает на работу и для тех, кто ранее уже работал.
Иногда кандидату на работу вместе с анкетой предлагают краткое описание основных направлений будущей деятельности, с тем, чтобы данный кандидат понимал, что именно от него потребуется после оформления его на работу, и что конкретно его ожидает на рабочем месте.
· Ознакомление работника с банком, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.
· Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.
· Медицинская комиссия.
· Окончательная отборочная беседа, проводимая экспертной комиссией, в которую входит инспектором отдела кадров.
· Зачисление.
Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается Председателем Правления ОАО КБ «МПСБ». После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.
В кадровых методиках ОАО КБ «МПСБ» отмечаются следующие качества, которыми необходимо обладать претенденту на должность:
- среднеспециальное или высшее образование;
- коммуникабельность;
- целеустремленность;
- правильная речь;
- корпоративность.
При замещении руководящих должностей в ОАО КБ «МПСБ» предпочтение отдается уже работающим сотрудникам банка, нежели людям со стороны.
Планирование и разработка кадровой службы на предприятии АКБ «МОРДОВПРОМСТРОЙБАНК» - ОАО ведется с учетом мирового опыта и пересматривается с появлением новых технологий. Работу банка в области управления персоналом можно признать как удовлетворительную.
2.2 Адаптация и обучение персонала
После приема на новое место работы любому сотруднику необходимо время на адаптацию и привыкание к новому коллективу. Для осуществления данных задач в ОАО КБ «МПСБ» разработана собственная методика по адаптации сотрудников.
Введение сотрудников в курс дела проводится в первые дни их работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник подробно ознакомляется с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса его трудовой деятельности (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Как отмечают в отделе кадров, все вышеперечисленное помогает устранить причины отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.
Немаловажную роль для нового сотрудника играет адаптация и привыкание к работе в банке. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
ОАО КБ «МПСБ» признает, что в условиях быстро меняющейся экономической ситуации приоритетным направлением работы с персоналом является профессиональное развитие персонала. Поэтому для повышения квалификации своих сотрудников банк заключает контракты на прохождение учебы с ведущими Учебными Центрами РФ. Прогноз потребности в специалистах с высшим профессиональным образованием, перспективное кадровое планирование рассматривается совместно с профильными учебными заведениями республики Мордовия.
Цели и направления обучения персонала
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
· организация и формирование персонала управления;
· овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
· воспроизводство персонала;
· интеграция персонала;
· гибкое формирование персонала;
· адаптация;
· внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:
· поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
· приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
· приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
· развитие способностей в области планирования и организации производства.
Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Оценка потребности в обучении.
Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
· использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
· анализировать план технического обновления;
· оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
· диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Обучение персонала управления
Выпускники колледжей, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:
· набор работников — выпускник нанимается в компанию;
· обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;
· ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу;
· обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;
· адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;
· назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;
· оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность.
Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.
Тренинг профессиональных навыков используется для:
· пополнения недостающих знаний;
· исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
· доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
· закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.
1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Рассмотрим уровень подготовки и обучения кадров в ОАО «Мордовпромстройбанк» по данным таблицы 2.4.
Таблица 2.2 - Показатели уровня подготовки и обучения кадров в ОАО «Мордовпромстройбанк»
| Показатели | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. |
| Численность работников, обучающихся в ВУЗах, чел.: По отношению к базовому 2006 году, % В том числе: управленческих аппарат, чел.: рабочие, чел.: | 40 100,0 2 28 | 50 125,0 4 33 | 65 162,5 4 41 |
| Численность работников, обучающихся в средних специальных учебных заведениях, чел.: По отношению к базовому 2006 году, % В том числе: управленческих аппарат, чел.: рабочие, чел.: | 30 100,0 - 20 | 40 133,0 - 30 | 48 160,0 - 38 |
| Численность работников, обучающихся на курсах повышения квалификации, чел.: По отношению к базовому 2006 году, % В том числе: управленческих аппарат, чел.: рабочие, чел.: | 60 100,0 27 13 | 87 145,0 38 12 | 105 175,0 40 12 |
Рассматривая данные таблицы 2.4 можно сказать о том, что больше всего внимания на предприятии уделяется курсам повышения квалификации. Каждый год её повышают не менее 60 человек: в 2006г.- 60 человек, в 2007г-87 человек, в 2008г. – 105 человек. Также наблюдается увеличение числа людей, обучающихся в ВУЗах: по сравнению с 2006г. и 2007г. в 2008г число обучающихся в ВУЗах увеличилось на 25 человек. Важно, что в управленческом аппарате отсутствуют работники, обучающиеся в средних специальных учебных заведениях, это говорит о высоком уровне квалификации управленческого аппарата.
В отношении продвижения по карьерной лестнице ОАО КБ «МПСБ» предоставляет возможность всем заинтересованным сотрудникам выстраивать свою карьеру, как в горизонтальном, так и в вертикальном плане. При назначении на ключевые должности рассматривается, прежде всего, возможность продвижения сотрудников банка.
Немаловажную роль играет разделение труда и закрепление обязанностей сотрудников. В ОАО КБ «МПСБ» существуют следующие категории специалистов:
а) руководители структурных подразделений;
б) служащие;
в) специалисты:
1) экономисты;
2) бухгалтера;
3) юристы;
4) программисты;
г) младший обслуживающий персонал.
В ОАО КБ «МПСБ» существует четкое разграничение обязанностей и ответственности работников. Все правила поведения, ответственность и должностные обязанности описываются в Должностных Инструкциях и заключенных Договорах по найму.
2.3 Кадровая политика АКБ «Мордовпромстройбанк» - ОАО и текучесть кадров
Одной из основных функциональных обязанностей кадровой службы ОАО КБ «МПСБ» является участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии банка.
Кадровая политика это особо оформленный документ, содержащий основные положения и направления по вопросам кадровой деятельности организации.
Кадровая политика ОАО КБ «МПСБ» направлена на формирование коллектива профессионалов высокого класса, обслуживающих клиентов в соответствии с внутрикорпоративными стандартами банка. Кадровая политика ОАО КБ «МПСБ» включает в себя необходимые цели кадровой работы и технологии работы с персоналом. К целям относятся:
- эффективная работа как сотрудников, так и подразделений в целом;
- получение удовольствия сотрудниками банка от работы;
- удовлетворение всех потребностей клиентов банка;
- сокращение коэффициентов выбытия и текучести кадров;
- повышение корпоративного духа.
Для достижения вышеперечисленных целей Кадровая политика ОАО КБ «МПСБ» предусматривает ведение разработки и внедрения технологий работы с персоналом:
1. в отношении подбора персонала: ОАО КБ «МПСБ» готов предоставить рабочие места квалифицированным специалистам, способным внести достойный вклад в развитие банка, ОАО КБ «МПСБ» дает возможность выпускникам профильных учебных заведений получить бесценный опыт работы в сфере оказания финансовых услуг, готов поделиться своими знаниями и наработками и помогает приобрести необходимые навыки работы.
2. в отношении продвижения по карьерной лестнице: ОАО КБ «МПСБ» предоставляет возможность всем заинтересованным сотрудникам выстраивать свою карьеру, как в горизонтальном, так и в вертикальном плане. При назначении на ключевые должности рассматривается, прежде всего, возможность продвижения сотрудников банка.
3. в отношении обучения и развития персонала: ОАО КБ «МПСБ» направляет на обучение тех сотрудников, кто стремится к приобретению новых знаний, готов делится полученными знаниями с коллегами и активно применять их на практике.
4. в отношении материального стимулирования: ОАО КБ «МПСБ» гарантирует своим сотрудникам получение оговоренного при приеме оклада, регулярной премии, размер которой зависит от результатов работы за отчетный период, прими по итогам за год. Своим сотрудникам банк предоставляет возможность предоставления всех существующих услуг на льготной основе.
5. в отношении предоставления социальных гарантий: ОАО КБ «МПСБ» дает сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, опираясь в своей работе на действующее законодательство, учитывая показатели прибыли банка.
6. в отношении традиций: ОАО КБ «МПСБ» работает в направлении развития и совершенствования корпоративной культуры, продолжает традиции корпоративных мероприятий. Это способствует разряжению рабочей обстановки, снижению эмоциональных нагрузок персонала, сплочению коллектива и укреплению корпоративного духа.
Одной из целей кадровой политики ОАО КБ «МПСБ» является сокращение коэффициентов выбытия и текучести кадров. Для получения данных о этих коэффициентах нам необходимо рассчитать их значения.
Коэффициент текучести кадров – это процесс, в котором на место работника, уволенного по собственному желанию или другим причинам, принимается другой сотрудник. Рассчитывается:
Ктек
= Ч
ув-соб
/ Ч
ср
* 100%, (2.1)
где Ктек – коэффициент текучести кадров,
Ч
ув-соб – число уволенных по собственному желанию;
Чср – среднесписочная численность работников банка.
Коэффициент выбытия персонала – коэффициент, показывающий количество сотрудников по всем причинам, по отношению в среднесписочной численности сотрудников. Рассчитывается:
Квыб
= Ч
ув
/ Ч
ср
* 100%,
(2.2)
где Квыб
– коэффициент выбытия персонала,
Ч
ув – число уволенных по всем причинам;
Чср – среднесписочная численность работников банка.
Также для описания эффективности деятельности кадровой службы применяют еще один коэффициент – коэффициент приема кадров, показывающий отношение принятых на работу сотрудников, к среднесписочной численности организации. Рассчитывается:
Кпр
= Ч
пр
/ Ч
ср
* 100%,
(2.3)
где Кпр
- коэффициент приема кадров,
Чпр – число принятых сотрудников,
Чср – среднесписочная численность работников банка.
Данные для расчета приведенных показателей приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Движение численности работающих ОАО КБ «МПСБ» за 2005-2006гг.
| № п/п | Показатели | 2005 | 2006 | ||
| 1 | Среднесписочная численность рабочих | план. | факт. | план. | факт. |
| 145 | 153 | 170 | 172 | ||
| 2 | Списочная численность на начало года | 120 | 135 | ||
| 3 | Было принято | 16 | 2 | ||
| 4 | Выбыло | 8 | 0 | ||
| 5 | Списочная численность на конец года | 153 | 172 | ||
Расчет показателей:
1. Коэффициент выбытия кадров:
Квыб = (8 / 153) * 100 = 5,2%
2. Коэффициент приема кадров:
Кпр = (16/ 153) * 100 = 10,5%
3. Коэффициент текучести кадров:
Ктек = ( 4/ 153) * 100 = 2,6%
Выводы:
1. Коэффициент выбытия кадров в ОАО КБ «МПСБ» составляет сравнительно небольшой процент, что говорит о том, что предприятие носит серьезный и постоянный характер работ.
2. Коэффициент приема кадров в банк находится на уровне 10,5%, это говорит о расширении деятельности банка и о увеличении трудоемкости работ.
3. Коэффициент текучести кадров сравнительно небольшой, это говорит о том, что в ОАО КБ «МПСБ» постоянный характер работы, устраивающий большинство сотрудников банка.
4. В ОАО КБ «МПСБ» активно работает кадровая служба по пути совершенствования управления персоналом. Разрабатываются специальные методики управления кадрами, Кадровая политика и кадровая стратегия банка.
5. Привлечением, отбором и адаптацией персонала занимаются профессиональные специалисты на основе современных технологий управления персоналом.
По результатам проведенного анализа организации труда на предприятии АКБ «МОРДОВПРОМСТРОЙБАНК» - ОАО поставлена на научно-обоснованной уровне. Планирование и разработка кадровой службы ведется с учетом мирового опыта и пересматривается с появлением новых технологий. Работу банка в области управления персоналом можно признать как удовлетворительную. Можно отметить следующие положительные тенденции в организации труда данного предприятия:
Материальное стимулирование совмещения профессий,
высококвалифицированной работы, поощрение стремления к новаторству.
Особое внимание уделяется качеству производимых услуг.
Следует отметить и наличие кадровой политики банка, направленной на улучшение организации управлением персонала, а следовательно на улучшение работы организации в целом.
Немаловажным фактом также является и проведение укрепляющих корпоративный дух и сплачивающих сотрудников мероприятий.
3 Инновационное управление персоналом
3.1 Совершенствование организации труда
Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.
Кроме того, изменения техники и технологии производства и предоставления услуг требуют соответствующего изменения или совершенствования организации труда. Наука об организации труда постоянно обогащается новыми данными, возникает передовой опыт новых организационных решений.
Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.
Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.
Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.
.
Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «AT&T», «Texas Instruments», «Motorolla», «Procter&Gambl». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии, с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на19%.
Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.
Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно не убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.
3.2 Применение зарубежного опыта организации и планирования труда
Наша страна только еще находится на пути становления и развития институтов планирования и организации труда. Поэтому в разработках Кадровой политики и управлении персоналом необходимо использовать опыт других стран.
Зарубежный опыт организации и планирования труда давно базируется на научной организации труда (НОТ). Научный подход к организации труда позволяет наилучшим образом соединить в процессе производства технику и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительности труда. Он направлен на сохранение здоровья работников, обогащение содержания их труда.
Важным признаком НОТ является ее направленность на решение взаимосвязанное групп задач:
— экономических (экономия ресурсов, повышение качества продукции, рост результативности производства);
— психофизиологических (оздоровление производственной среды, гармонизация психофизиологических нагрузок на человека, снижение тяжести и нервно-психической напряженности труда);
— социальных (повышение разнообразия труда, его содержательности, престижности, обеспечение полноценной оплаты труда).
Анализ воздействия НОТ на производство позволяет выделить следующие ее функции.
Ресурсосберегающая, в том числе трудосберегающая, направлена на экономию рабочего времени, эффективное использование сырья, материалов, энергии, т.е. ресурсов. Кроме того, экономия труда включает в себя не только экономию средств производства, но и устранение всякого бесполезного труда. Это достигается рациональным разделением и кооперацией труда, применением рациональных приемов и методов труда, четкой организацией рабочих мест и хорошо отлаженной системой их обслуживания.
Оптимизирующая функция проявляется в обеспечении полного соответствия уровня организации труда прогрессивному уровню технического вооружения производства, в достижении научной обоснованности норм труда и интенсивности труда, в обеспечении соответствия уровня оплаты труда его конечным результатам. Оптимизация в современных условиях — центральное направление в поиске путей решения различных задач в области организации труда.
Функция формирования эффективного работника. Это осуществление на научной основе профессиональной ориентации и профессионального отбора работников, их обучения, систематического повышения квалификации.
Трудощадящая функция проявляется в создании благоприятных, безопасных и здоровых условий труда, в установлении рационального режима труда и отдыха, в использовании режима гибкого рабочего времени, в облегчении тяжелого труда до физиологически нормальной величины.
Воспитательная и активизирующая функции направлены на выработку дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы.
Понимание функций НОТ позволяет обеспечить всесторонний, комплексный подход к решению проблем организации труда на предприятии, более четко представить механизм воздействия НОТ на работника и само производство. Функции НОТ — это ее свойства и признаки. Для научной организации труда должно быть характерным единство указанных функций.
Все вышеперечисленные функции и задачи НОТ давно были привиты во всех эффективно действующих современных организациях зарубежья. В России научная организация труда только сейчас начинает свое развитие. Что касается ОАО КБ «МПСБ», то научная организация и планирование труда начинают постепенно прививаться. Этому способствует прогрессивный менеджмент в области управления кадров и разработки кадровой политики. ОАО КБ «МПСБ» для увеличения эффективности работы и повышения привлекательности своих услуг основывает управление сотрудниками на принципах и задачах НОТ.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ОАО КБ «МПСБ» успешно справляется с внедрением НОТ в организацию процесса управления персоналом.
Заключение
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.
На примере Акционерного коммерческого Банка «Мордовпромстройбанк» - Открытое Акционерное Общество попытались показать роль правильного управления персоналом и, следовательно, наиболее эффективного использования «человеческих ресурсов». Из представленного материала можно сделать следующие выводы:
1. Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.
2. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или мене крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.
3. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.
4. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.
По результатам проведенного анализа организации труда на предприятии АКБ «МОРДОВПРОМСТРОЙБАНК» - ОАО поставлена на научно-обоснованной уровне. Планирование и разработка кадровой службы ведется с учетом мирового опыта и пересматривается с появлением новых технологий. Работу банка в области управления персоналом можно признать как удовлетворительную. Можно отметить следующие положительные тенденции в организации труда данного предприятия:
Материальное стимулирование совмещения профессий,
высококвалифицированной работы, поощрение стремления к новаторству.
Особое внимание уделяется качеству производимых услуг.
Следует отметить и наличие кадровой политики банка, направленной на улучшение организации управлением персонала, а следовательно на улучшение работы организации в целом.
Немаловажным фактом также является и проведение укрепляющих корпоративный дух и сплачивающих сотрудников мероприятий.
Мы считаем, что данные элементы организации, планирования и нормирования труда на предприятии способствует повышению качества предоставляемых услуг, эффективной деятельности банка и мотивированию сотрудников к работе. Организация, планирование и нормирование труда Акционерном Коммерческом Банке «МОРДОВПРОМСТРОЙБАНК» - Открытое Акционерное Общество заслуживает изучению и внедрению в других организациях кредитно-финансовой отрасли.
