Реферат Эффективность системы управления в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ НАУК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное агентство по образованию.
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования.
«СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»
(ГОУ ВПО «СГГА»)
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Менеджмент
Тема: Эффективность системы управления в организации
Выполнил: студент ТФЗ-32 гр.
Специальность
Шифр:
Вариант:
Проверил:
Зачет/незачет: ______________
___________________________
(подпись преподавателя)
г. Тогучин, 2010
Содеоржание
Введение 3
1. Эффективность производственно-хозяйственной деятельности 4
2. Оценка эффективности управления 19
3. Эффективность организационной культуры 24
4. Контроль эффективности управления 35
Заключение 50
Список литературы 52
Введение
Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности на основе достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т. д. Важная роль в осуществлении этой задачи отводится поиску новых направлений в деятельности предприятия (внедрение новых технологий, повышение качества и т. д.).
Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности – это один из важнейших экономических рычагов не только в системе управления производством в целом, но и в системе внутрихозяйственного планирования, контроля и анализа. Поэтому разработка мероприятий по повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности является одной из главных задач деятельности предприятия.
В настоящее время необходимо добиться повышения рентабельности, ликвидации убыточности и увеличения прибыли, прежде всего, за счет повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Прибыль и рентабельность предприятия зависит от производственной, снабженческой и сбытовой деятельности, осуществляемой предприятием. На современном этапе развития экономики Республики Беларусь повышенное значение имеет проблема эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
1. Эффективность производственно-хозяйственная деятельность предприятия.
Сущность и содержание производственно-хозяйственной деятельности предприятия
Современный этап развития экономики Республики Беларусь характеризуется повышением значимости проблем эффективности производства. Сложившийся на отечественных предприятиях уровень эффективности в значительной степени сдерживает темпы экономического роста в стране. Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности во всех отраслях хозяйствования становится важным фактором решения задач поступательного развития экономики.
В условиях перехода отечественной промышленности к функционированию в рыночной среде объективно необходима разработка концепции эффективной производственно-хозяйственной деятельности на промышленных предприятиях. На динамику производственно-хозяйственной деятельности оказывает влияние множество факторов: техническая оснащенность производства, уровень технологии, качество рабочей силы, энерговооруженность труда и т.п. Но эти факторы лишь создают потенциальную возможность для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Ее реальное повышение уже зависит от состояния организации и управления производством.
Целью деятельности любого промышленного предприятия является выпуск определенной продукции (выполнение работ, оказание услуг) установленного объема и качества, в определенные сроки. Но при установлении масштабов производства следует исходить не только из народнохозяйственных и индивидуальных потребностей в данной продукции, но и в необходимости учитывать достижение максимального уровня ее эффективности. Поэтому оценивать качество работы промышленного предприятия следует, прежде всего, посредством определения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Высокая эффективность производства является необходимой и решающей предпосылкой систематического расширенного воспроизводства.
Эффективность производства относится к числу ключевых категорий рыночной экономики, которая непосредственно связана с достижением конечной цели развития производства в целом и каждого предприятия в отдельности.
Экономическая теория определяет категорию эффективности как результативность производственного процесса, производственной системы или конкретной формы хозяйствования. В наиболее общем виде экономическая эффективность производства представляет собой количественное соотношение двух величин — результатов хозяйственной деятельности и произведенных затрат (в любой пропорции).
Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия — одна из центральных проблем экономики. Для успешного решения многообразных экономических и социальных задач нет другого пути, кроме резкого повышения эффективности всего общественного производства.
Сущность эффективности производственно-хозяйственной деятельности трактуется большинством экономистов как достижение максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах. Поэтому определение этого показателя должно базироваться на сопоставлении результата производства с совокупными затратами живого и прошлого труда, обусловившими данный результат.
Важнейшим предварительным условием создания целостного и эффективного хозяйственного механизма, адаптации предприятий к условиям регулируемого рынка является дальнейшая разработка комплекса теоретических и методических вопросов в планировании и учете. В связи с этим возникает необходимость конкретизации направлений действия и использования главных внутренних и внешних факторов повышения эффективности деятельности субъектов хозяйствования.
Особая значимость проблемы эффективности производства предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы эффективности всех средств и элементов производства. Определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление критерия эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
Эффективность производственно-хозяйственной деятельности в конечном итоге выражается в повышении производительности труда. Следовательно, уровень производительности труда является критерием эффективностипроизводства. Чем выше производительностьтруда и, следовательно, ниже издержки производства, тем выше экономическаяэффективность затрат труда.
Процесс производства на любом предприятии осуществляется при взаимодействии трех определяющих показателей: персонала (рабочей силы), средств и предметов труда. Используя наличные средства производства, персонал предприятия выпускает социально полезную продукцию или представляет производству бытовые услуги. Это означает, с одной стороны, имеют место затраты живого и овеществленного труда, а с другой – такие или иные результаты производства (деятельности). Последние зависят от масштабов применяемых средств производства, кадрового потенциала и уровня его использования.
В зарубежной практике как синонимтермина «результативность хозяйствования» обычно применяется термин «производительность системы производства и обслуживания», когда под производительностью понимают эффективное использование ресурсов (труда, капитала, земли, материалов, энергии, информации) за производства разнообразных товаров и услуг.
Следует отметить, что в практической деятельности отечественных предприятий возможности повышения эффективности производства в должной степени не используются. Одной из причин такого положения является то, что задачи повышения эффективности производства мало связываются с организационными направлениями работы предприятий. Возникает задача определить и обосновать роль и место организации производства в комплексе мер по обеспечению роста эффективности функционирования предприятий, попытаться сформировать научную концепцию эффективной организации производства на предприятиях.
В основу концепции должны быть положены закономерности и принципы базовых производственных дисциплин, и практический опыт отечественных и зарубежных предприятий.
Целью создания концепции эффективной организации производства является развитие теории организации производственных систем и формирование методов и средств организационной деятельности, обеспечивающих достижение наивысшей эффективности организации промышленного производства.
При этом следует исходить из предложения о том, что эффективная организация производства не должна ориентироваться лишь на снижение производственных затрат, а призвана наряду с ресурсосбережением обеспечить достижение предприятием устойчивой производственной деятельности, выпуска продукции высокого качества, упрощение производственных и управленческих процедур, сокращения длительности производственного цикла и ускорения выпуска продукции.
На уровень эффективности производства оказывает влияние множество факторов различного характера. К их числу можно отнести изменения в техническом уровне производства и качестве рабочей силы, повышения уровня автоматизации производственных процессов, рост фондовооруженности труда, проникновение информационных технологий в сферу производства и управления. Однако эти изменения в техническом базисе производства лишь создают предпосылки для повышения эффективности. Реальный рост эффективности обеспечивается реализацией возможностей организации и управления производством.
Внедрение в производство самых совершенных средств автоматизации и передовых производственных технологий может не только не привести к росту эффективности, но и обернуться потерями и убытками в том случае, если организация и управление производством не обеспечат проектную загрузку мощностей, необходимую их пропорциональность, четкое планирование и снабжение рабочих мест всеми необходимыми ресурсами. Именно организация производства и система управления призваны создать все необходимые организационные и социально-экономические условия, которые и предопределяют достижение роста эффективности производства.
По мере возрастания технологической сложности производства, внедрения наукоемких технологий, широкого применения средств автоматизации и роботизации усложняются процессы подготовки производства, производственного планирования, координации деятельности всех участников производственного процесса, организации труда и мотивации работников. При этом следует учитывать, что в условиях высокоавтоматизированного производства эффективность работы предприятия все больше зависит от технико-экономических характеристик оборудования, условий его эксплуатации и использования. В связи с этим возрастает роль человеческого фактора, определяются задачи разработки и реализации групповых форм организации и мотивации труда, применения методов обогащения работ, повышения степени самостоятельности и ответственности работников.
Важным постулатом концепции эффективной организации производства является формирование такой производственной стратегии, которая бы ориентировала руководителей предприятий на решение задач роста эффективности. Выбор стратегии во многом определяется характером рыночной конъюнктуры, формами конкурентной борьбы, материальными возможностями предприятия и уровнем подготовки управленческих кадров, экономической политикой государств.
Повышение эффективности производства определяется производственной стратегией, направленной на совершенствование и техническое развитие производства, минимизацию издержек, серьезное обновление технического базиса производства. Именно такое направление стратегии обусловливает собой степень технического перевооружения предприятия, создание современной организации производства, и как следствие - повышение эффективности. Однако реализация такой стратегии требует крупных инвестиций и длительного времени для ее реализации. В силу этих причин многие отечественные предприятия применяют стратегию другого типа. Такая стратегия направлена на оптимизацию текущих финансовых показателей, использование малоквалифицированной рабочей силы, искусственное повышение цен, решение возникающих частных проблем и сбоев производства.
Формирование эффективной организации производства должно базироваться на положениях, отражающих возможности воздействия организации на формирование высокого уровня эффективности во всех сферах деятельности предприятия. Характер этих положений указывает на направления работы по приведению организации производства в состояние, соответствующее требованиям повышения эффективности на современном этапе развития промышленного производства.
Важнейшим источником роста эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия является устранение потерь. На отечественных предприятиях четко определяются следующие виды потерь:
— потери рабочего времени, которые являются следствием недостатков в производственном планировании, организации и обслуживании рабочих мест, перерывов в ходе процессов, низкой трудовой дисциплины;
— потери, обусловленные неполным использованием производственных мощностей и выражающиеся в снижении возможных объемов выпуска продукции;
— повышенные относительно нормативных величин запасы сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции ведут к излишним затратам на хранение, увеличению времени производства, омертвлению оборотных средств;
— потери перепроизводства вызываются изготовлением продукции в больших количествах, чем требуется потребителю, или выпуском изделий до предусмотренного заказчиком срока.
Устранение или существенное сокращение потерь является важным условием реализации на отечественных предприятиях прогрессивных систем бережливого производства.
В современных условиях непременным требованием при решении задач повышения эффективности производства становится ускорение производственных процессов, которое находит выражение в сокращении длительности производственного цикла. Факторами, обеспечивающими решение этой задачи, является не только сокращение трудоемкости продукции на основе применения производственных технологических процессов, но и широкое использование организационных методов и средств: сокращение перерывов в ходе производственного процесса, оптимизация маршрутов движения предметов труда, уменьшение времени наладки оборудования и контрольных операций. Не меньшее значение имеет и ускорение процессов освоения производства новых видов продукции.
Важной задачей является и решение организационных вопросов, связанных с обеспечением выпуска продукции высокого качества. На предприятиях должна быть создана внутрифирменная система обеспечения качества, предполагающая создание необходимых организационно-технических условий, реализация которых будет гарантировать выпуск продукции должного качества. Одновременно должны решаться вопросы управления стоимостью качества с целью минимизации затрат, связанных с обеспечением качества продукции.
Следует также иметь в виду, что в последнее время наметились тенденции к изменению затрат на производство: доля затрат труда в себестоимости продукции постоянно снижается, а удельный вес материальных и энергетических затрат, расходов на содержание оборудования, на транспортировку и хранение, обеспечение качества неуклонно растет. Поэтому острие организационной работы должно быть направлено на поиск и реализацию возможностей экономии материальных и энергетических ресурсов, внедрение прогрессивных систем эксплуатации оборудования, логических принципов управления материальными потоками.
Координальное решение проблемы повышения эффективности на предприятиях предполагает дальнейшее развитие систем организации и управления производством. Одним из возможных направлений этой работы является применение программно-целевых методов управления.
Представляется возможным осуществление разработки и реализации на предприятиях целевых программ повышения эффективности производства. В наиболее общем виде такая целевая программа может представлять собой взаимосвязанный комплекс мероприятий технического и организационного характера, реализация которых должна обеспечить достижение заданного уровня повышения эффективности производства в целом на предприятии или в его отдельных подразделениях. В программе должны быть увязаны выделяемые для ее реализации ресурсы, исполнители и сроки завершения.
Устойчивый рост эффективности производственно-хозяйственной деятельности предполагает непосредственное участие во всей деятельности, связанной с решением этой задачи высшего эшелона управленческих кадров. Для этого управленцы верхнего уровня должны разбираться в производственных вопросах, иметь опыт внедрения новой техники и технологии, знать принципы организации производства и труда. В эпоху ныне происходящего технологического взрыва число специалистов по производству, организации и управлению производством, должны возрастать, чтобы сфера управления могла справляться с задачами повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности в современных условиях.
Критерии, показатели, характеризующие состояние производственно - хозяйственной деятельности
Процесс измерения ожидаемого или достигнутого уровня состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия (организации) методологически связан, прежде всего, с определением соответствующего критерия и формированием соответствующей системы показателей.
Поднимая проблему формирования системы показателей диагностики состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия, следует отметить, что мировая практика располагает довольно обширным спектром оценочных процедур, которые используются в различных отраслях знаний, анализируют системы всех классов и служат многочисленным целям. Однако, несмотря на большое разнообразие, тем не менее, существует определенный пробел, проявляющийся в отсутствии комплексной методологической базы для оценки состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Таким образом, было бы нецелесообразно игнорировать те исследования, результатом которых явились определенные качественные наработки по отношению к обозначенной проблеме, а также способствующие решению сопряженных данной проблеме задач. В этом случае поиск может быть сведен к адаптации существующих методов и выявлению наиболее эффективных механизмов, определяющих возможность их применения для целей оценки составляющих, входящих в состав производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
В результате основная проблема сводится к созданию сбалансированной системы критериев, способной интегрировать различные методики оценки состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Система показателей эффективности производственно-хозяйственной деятельности должна включать несколько групп: обобщающие показатели эффективности производства, показатели эффективности использования труда, показатели эффективности использования технических средств, показатели эффективности использования финансовых средств (оборотных средств и инвестиций).
Для всесторонней оценки уровня и динамики абсолютной экономической эффективности производства, результатов производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия рядом с приведенными основными стоит использовать также и специфические показатели, что показывают степень использования кадрового потенциала, производственных мощностей, оборудования, отдельных видов материальных ресурсов и др.
Проблемы развития, мотивации и оценки кадрового потенциала, как показывает практика, всегда являлись основой ключевых концепций и парадигм. Однако значительные сложности в данном вопросе касаются даже не столько проблемы выработки критериев оценки персонала, чему и были в разное время посвящены работы таких ученых, как В.Д. Андрианова, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, А.И. Наумова, В.П. Галенко, Г. Кунца и др., сколько поиску основ для создания действенных программ стимулирования и развития на основе системы оценки кадров. Значимость данного вопроса столь очевидна, что в свое время нашла поддержку в общегосударственных нормативных актах, касающихся оценки эффективности труда и формирования управленческих решений на предприятии.
Вместе с тем исследование проблем оценки кадров и программ кадрового развития в отрыве от производственной деятельности не представляется возможным. Помимо этого, кадровая политика должна опираться и строиться исходя из реальных возможностей современного предприятия, что опять-таки возвращает к вопросам формирования направления развития на основе комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности.
Также не менее значимым моментом, определяющим возможность и направление развития предприятия, и повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности, является оценка его финансовой составляющей. Становление рынка активно способствовало внедрению в практику функционирования современного предприятия целой системы показателей оценки его финансового положения и возможностей. И в этой связи вполне уместно будет применить для формирования системы оценки финансового потенциала предприятия отдельные группы показателей, среди которых: показатели финансовой устойчивости, рентабельности, себестоимости.
Что касается методологических основ оценки составляющих производственно-хозяйственной деятельности предприятия, то в целом они имеют общие черты, однако существуют и отличия. Как известно из теории системного анализа, любую проблемную ситуацию можно описать словесно или формально – при помощи специальных математических выражений. Сами по себе существующие различные описания термина «производственно-хозяйственная деятельность предприятия» и ее элементов, явно не достаточно для определения количественных характеристик. Поэтому первым этапом решения задачи оценки состояния производственно-хозяйственной деятельности является перевод вербального описания в формальное.
Для решения проблемы перевода неформального описания в формальное в различных областях деятельности используются специальные приемы и методы. Это методы типа «мозговой атаки», «сценариев», экспертных оценок и т. п.
В связи с тем, что определенное количество характеристик элементов производственно-хозяйственной деятельности не имеет смысла формировать в виде относительных величин, также достаточно затруднительно выразить их абсолютно, то наиболее целесообразно при оценке элементов производственно-хозяйственной деятельности предприятия использовать два больших класса: количественные и качественные методы.
Оценка элементов, образующих производственно-хозяйственную деятельность, должна сводиться к анализу конкретных характеристик объекта. Каждый из указанных элементов может быть охарактеризован множеством показателей. Дальнейшее решение проблемы предполагается перенести в русло преобразования получаемых значений по качественным и количественным показателям диагностики элементов производственно-хозяйственной деятельности к единому стандарту, позволяющему оценить общий уровень производственно-хозяйственной деятельности, с последующей выработкой стратегии его развития.
В целом, кроме оценки финансового состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия, важнейшими показателями, характеризующими состояние производственной деятельности предприятия, по мнению многих авторов, является оценка его технического уровня (см. таблицу 1).
Таблица 1 - Система показателей оценки технического уровня производства
| Показатель | Расчетная формула |
| Фондоотдача | Годовой выпуск продукции / средняя стоимость основных и оборотных производственных фондов |
| Фондовооруженность труда | Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ОПФ) по остаточной стоимости, тыс. р./ среднесписочная численность ППП (рабочих) |
| Электровооруженность труда | Установленная мощность, тыс. кВт-ч / среднесписочная численность ППП (рабочих) |
| Коэффициент обновления оборудования | Балансовая стоимость введенного оборудования за год, тыс. р. / стоимость основных производственных фондов (активная часть) на конец анализируемого периода, тыс. р. |
| Коэффициент выбытия оборудования | Балансовая стоимость выбывшего оборудования за год, тыс. р. / стоимость основных производственных фондов (активная часть) на конец года, тыс. р. |
| Доля оборудования в возрасте до 10 лет | Балансовая стоимость оборудования в возрасте до 10 лет на конец года, тыс. р. / Балансовая стоимость всего оборудования на конец года, тыс. р. |
| Коэффициент модернизации оборудования | Балансовая стоимость модернизированного оборудования за год, тыс. р. / Балансовая стоимость всего оборудования на конец года, тыс. р. |
| Коэффициент применения прогрессивных технологических процессов | Объем продукции, изготовленной с применением прогрессивных технологических процессов, р. / общий объем изготовленной продукции, р. |
| Степень охвата рабочих механизированным и автоматизированным трудом | Число рабочих, выполняющих работу с помощью механизмов на конец года, чел. / среднесписочная численность рабочих, чел. |
Техническая сторона производства имеет первостепенное значение для экономики предприятия. От нее зависит рост производительности труда, экономное расходование сырья, материалов, электроэнергии, выпуск продукции высшего качества.
При анализе технического уровня производства устанавливается степень оснащенности предприятия машинами и оборудование для нормального хода производственного процесса, соответствие их современному уровню науки и техники, прогрессивность технологических процессов. С этой целью и изучается соответствующая система показателей. Соответствие оборудования современному техническому прогрессу можно выявить по возрастному составу, степени износа, удельному весу прогрессивного оборудования в общем его количестве и стоимости.
Так, фондовооруженность труда показывает уровень оснащенности работников основными производственными фондами. Рост фондовооруженности отражает замещение труда техникой, ликвидацию ручных процессов, повышение степени механизации и комплексной механизации производства.
Электровооруженность труда – показатель, характеризующий обеспеченность труда электрической энергией, это составная часть энерговооруженности
Повышение электровооруженность труда — важное условие научно-технического прогресса и роста производительности общественного труда.
Уровень состояния оборудования выявляется с помощью коэффициента обновления оборудования (характеризует степень обновления оборудования, процесса расширения производства, ввода в действие новых объектов и т.д.); коэффициент выбытия оборудования (характеризует интенсивность их выбытия).
Уровень механизации (автоматизации) труда выявляется с помощью коэффициента механизации. При анализе также используются удельный вес рабочих, выполняющих операции полностью механизированным способом; численность занятых ручным трудом на подъемно-транспортных, погрузочных и складских работах. Эффект повышения уровня механизации труда определяется сокращением численности занятых ручным трудом, снижением трудоемкости продукции (повышением производительности труда за счет роста технического уровня производства).
Выше было сказано, что достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёма продукции и повышения эффективности производства. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, и эффективности их использования зависит объём и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Следовательно оценку кадров возможно провести по следующим показателям:
— коэффициент по приёму – это отношение числа принятых работников к среднесписочной численности ППП;
— коэффициент по увольнению – это отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности ППП;
— коэффициент общего оборота - это отношение численности поступивших и выбывших работников к среднесписочной численности ППП;
— коэффициент постоянства состава персонала предприятия – это отношение числа работников, проработавших весь год к среднесписочной численности ППП;
— коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности ППП.
Таким образом, мы логично убеждаемся в актуальности данных показателей при анализе состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
2. Оценка эффективности управления
Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели.
1. Экономические – прибыль, рентабельность, доход.
2. Комплексные – производительность труда, производительность работы системы управления.
Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности.
Существует несколько определений производительности:
· производительность в количественном выражении – это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов (М. Мескон);
· производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество (Феликс).
Производительность является результатом системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т. д.
Эффективность управления людьми (трудовыми ресурсами организации)
Это один из самых важных и сложных показателей. Он является комплексным и включает в себя следующие этапы, которые необходимо оценивать:
· Энергоемкость.
· Машипосмкость.
· Фондоемкость.
· Нормы выработки, ее рост и темпы.
· Коэффициент использования специалиста.
· Коэффициент использования АСУП.
· Коэффициент обеспечения ресурсами.
· Коэффициент (уровень) качества.
· Коэффициент бесперебойного обслуживания и т. д.
а) планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих ресурсов и разработка программы удовлетворения будущих потребностей в ресурсах. Для повышения эффективности этого этапа необходимо разработать график работ и определить их содержание;
б) набор персонала: заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает затем работников.
в) отбор персонала: испытания, собеседования, оценка. Испытания с применением методов моделирования являются наиболее точными методами при отборе работников, однако стоимость этих методов велика, поэтому необходимо отбирать то группы работников, ценность которых для организации велика, а с остальными проводить только собеседование. Оценка работника производится в соответствии с результатами его работы (например, по должностным инструкциям), а затем соотносится со временем ее исполнения;
г) определение заработной платы и льгот, которые производятся по результатам оценки работника;
д) профориентация и адаптация работника, так как организация - это общественная система, и новый работник должен к ней приспособиться (принять условия и правила существования организации);
е) обучение персонала. Эффективность данного процесса оценивается не сразу. Вложение в обучение иногда еще называют "инвестициями в будущее";
ж) результат оценка трудовой деятельности - повышение, понижение, увольнение - показатель общей эффективности или неэффективности деятельности сотрудника. Иными словами, достигает ли сотрудник поставленной перед ним цели и с какими затратами.
Производственная эффективность или эффективность операционной системы
Производственный процесс разбит на отдельные операции и является совокупностью этих операций. В данном случае термины "производство" и "операция" взаимозаменяемы. Эффективность операций - это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т. д.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов.
Рыночная стоимость результатов работы организации зависит не только от стоимости ресурса, потраченного на его создание, но и от:
· качества выпущенного;
· состояния спроса на рынке;
· состояния предложения на рынке;
· гибкости (чуткости) организации к требованиям рынка. Общие затраты на создание результата зависят от следующих факторов:
· закупочные цены сырья;
· затраты на хранение и транспортировку;
· затраты, связанные с неритмичностью поставки, пересортицей и другими неблагоприятными факторами;
· затраты на оплату труда, стимулирующие премии и т. д.
Эффективность управления операционными системами
Цель этой системы - обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Уровень реализации целей и будет общим показателем эффективности данной системы. К ее элементам относятся:
· процесс или параметр, которые должны быть выделены как объект управления;
· обратная связь или процесс измерения результата, которая реализуется через эффективную систему контроля;
· сравнение или система, определяющая отклонения результатов от стандартов; точность, скорость и невысокие затраты будут являться залогом эффективности этого этапа;
· корректирующая и плановая системы, которые по результатам предыдущих этапов производят изменения деятельности организации в сторону повышения общего эффекта ее деятельности.
Для того чтобы оценить уровень реализации целей, изначально определяют цели деятельности количественно. Например, часто встречаемая цель организации как достижение определенной отдачи на вложенный капитал. Уровень достижения этой цели измеряется достаточно просто - сравнением планового (целевого) показателя и фактического. Если результаты равны или фактический больше планового, то система сработала эффективно (цель достигнута). Если фактический показатель отдачи ниже, чем планировали, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих целей.
3. Эффективность организационной культуры.
В сферу производственно – хозяйственной деятельности предприятия включаются процессы производства, воспроизводства и обращения. Процессы производства обеспечивают реализацию задач подготовки и освоения процесса реализации других услуг, техническое обслуживание процесса производства. Работы по обновлению основных производственных фондов, расширению и техническому перевооружению автотранспортных предприятий, подготовке и переподготовке кадров относятся к процессам воспроизводства. Процессы обращения включают материально – техническое обслуживание и реализацию услуг.
Предприятие самостоятельно планирует свою производственно – хозяйственную деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на оказываемую услугу, и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг и поставщиками материально – технических ресурсов. При подготовке планов предприятие согласовывает с администрацией города, района все мероприятия.
Предприятие на основе изучения конъюнктуры рынка, возможностей потенциальных партнеров, информации о движении цен организуют материально – техническое снабжение собственного производства путем приобретения ресурсов, осуществляемого как непосредственно у потребителей услуг, так и у посреднических организаций. Отношения предприятия с другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров. При этом предприятия в своей деятельности должны учитывать интересы потребителей, их требования к качеству оказываемой услуги.
Целью деятельности любого автотранспортного предприятия является оказание услуг установленного объема и качества, в определенные сроки. Но, при установлении масштабов производства следует исходить не только из народнохозяйственных и индивидуальных потребностей в данной продукции, но и в необходимости учитывать достижение максимального уровня ее эффективности. Поэтому оценивать качество работы промышленного предприятия следует, прежде всего, посредством определения экономической эффективности производимой продукции.
Высокая эффективность производства является необходимой и решающей предпосылкой систематического расширенного воспроизводства.
Эффективность производства относится к числу ключевых категорий рыночной экономики, которая непосредственно связана с достижением конечной цели развития производства в целом и каждого предприятия в отдельности .
Можно выделить несколько определений эффективности производственно – хозяйственной деятельности предприятия для того, чтобы более подробно представлять ее суть. Экономическая теория определяет категорию эффективности производственно – хозяйственной деятельности как результативность производственного процесса, производственной системы или конкретной формы хозяйствования. В наиболее общем виде экономическая эффективность производства представляет собой количественное соотношение двух величин — результатов хозяйственной деятельности и произведенных затрат (в любой пропорции). Сущность эффективности производственно - хозяйственной деятельности трактуется большинством экономистов как достижение максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах. Поэтому определение этого показателя должно базироваться на сопоставлении результата производства с совокупными затратами живого и прошлого труда, обусловившими данный результат.
Эффективность производственно - хозяйственной деятельности – это один из важнейших экономических рычагов не только в системе управления производством в целом, но и в системе внутрихозяйственного планирования, контроля и анализа.
Повышение эффективности производственно - хозяйственной деятельности предприятия — одна из центральных проблем экономики . Для успешного решения многообразных экономических и социальных задач нет другого пути, кроме резкого повышения эффективности всего общественного производства.
Среди факторов, влияющих на эффективность производственно – хозяйственной деятельности предприятия можно отметить повышение процесса планирования своей деятельности и усиления контроля над производственным и социальным развитием предприятия. В чем же сущность экономической эффективности и чем обусловливается особая ее значимость для экономики страны? Сущностная характеристика эффективности производства (производительности системы) находит отображение в общей методологии ее определения, формализованная форма которой имеет следующий вид, представленный по формуле:
Эффективность (производительность) = Ре
/ Рз
,
где Ре – результаты;
Рз – ресурсы (затраты).
Результативность производства как самый важный компонент для определения его эффективности не стоит истолковывать однозначно. Необходимо различать: конечный результат процесса производства и конечный результат работы предприятия или другой интеграционной структуры как первичного автономного звена экономики.
Первый – отражает материализованный результат процесса производства, что измеряется объемом продукции в натуральной и стоимостной формах. Второй – включает не только количество изготовленной продукции, а также ее потребительскую стоимость. Конечным результатом процесса производства (производственно-хозяйственной деятельности предприятия) за определенный период времени является чистая продукция, то есть вновь созданная стоимость, а финансовым результатом коммерческой деятельности - прибыль (прибыльность). Сущность эффективности производственно - хозяйственной деятельности трактуется большинством экономистов как достижение максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах . Поэтому определение этого показателя должно базироваться на сопоставлении результата производства с совокупными затратами живого и прошлого труда, обусловившими данный результат. Особая значимость проблемы эффективности производства предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы эффективности всех средств и элементов производства. Определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление критерия экономической эффективности . Экономическая эффективность в конечном итоге выражается в повышении производительности труда. Следовательно, уровень производительности труда является критерием экономической эффективностипроизводства. Чем выше производительностьтруда и, следовательно, ниже издержки производства, тем выше экономическаяэффективность затрат труда. Процесс производства на любом предприятии осуществляется при взаимодействии трех определяющих показателей: персонала (рабочей силы), средств и предметов труда. Используя наличные средства производства, персонал предприятия выпускает социально полезную продукцию или представляет производству бытовые услуги. Это означает, с одной стороны, имеют место затраты живого и овеществленного труда, а с другой – такие или иные результаты производства (деятельности). Последние зависят от масштабов применяемых средств производства, кадрового потенциала и уровня его использования .
В зарубежной практике как синонимтермина «результативность хозяйствования» обычно применяется термин «производительность системы производства и обслуживания», когда под производительностью понимают эффективное использование ресурсов (труда, капитала, земли, материалов, энергии, информации) за производства разнообразных товаров и услуг.
Для более подробного обоснования того, как работает и обслуживается подвижной состав, опишем весь процесс организации вспомогательного производственного процесса. К вспомогательным и обслуживающим процессам относятся работы по уходу и надзору за подвижным составом, по его наладке, ремонту, работы по техническому контролю качества исполнения основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, а также непосредственному оказанию услуг. Одни из этих процессов выполняются основными работниками (водителями), другие ведутся специальными рабочими – вспомогательными (слесаря, механики) . При этом многие из таких процессов организационно обосабливаются, становятся функциями специальных служб, например, ремонтная служба. Роль ремонтных служб в производственном процессе существенно изменяется в связи с научно – техническим прогрессом. Повысились требования к обслуживанию вследствие совершенствования состава основных производственных фондов: внедрения комплексных механизированных и автоматизированных систем. Эффективная работа подвижного состава, т.е. увеличение объема оказания услуг с действующего автобусного парка, бесперебойная и интенсивная работа его работа, максимальный выход реализуемых услуг – все это в значительной мере зависит от работы ремонтных служб автотранспортного предприятия. Поломки и плохое техническое состояние оборудования решающим образом влияют на всю эффективность деятельности предприятия, на основные экономические показатели его работы. Сущность ремонта заключается в сохранении и восстановлении работоспособности подвижного состава путем замены и восстановления изношенных деталей и регулировки механизмов. Основными задачами ремонтного хозяйства являются:
- организация такой системы эксплуатации и ремонта подвижного состава, которая позволила бы поддерживать его в работоспособном состоянии;
- систематическое повышение культуры эксплуатации, ухода и текущего обслуживания с целью продления срока службы деталей, увеличения межремонтного периода функционирования автомобиля, сокращения объема ремонтных работ;
- снижение трудоемкости и стоимости ремонтных работ при повышении их качества;
- совершенствование организации труда работающих, занятых в ремонтном хозяйстве.
Значение ремонтного хозяйства предприятия определяется тем, что его организация оказывает существенное влияние на эффективность работы. Системой планово – предупредительного ремонта (ППР) называется совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту подвижного состава, проводимых профилактически, по заранее составленному плану с целью предупреждения неожиданной поломи подвижного состава, поддержания его в постоянной эксплуатационной готовности. Профилактический характер системы ППР позволяет подготовиться заранее и обеспечить всем необходимым ремонт каждого автомобиля.
Все работы по обслуживанию и ремонту подвижного состава при системе ППР подразделяются на:
- межремонтное обслуживание;
- периодические профилактические операции;
- плановые ремонты.
Межремонтное обслуживание включает повседневный уход и надзор за подвижным составом. Правильная организация межремонтного обслуживания позволяет значительно удлинить сроки работы автомобиля в исправном состоянии, сохранить высокое качество его работы, ускорить и удешевить плановые ремонты. К уходу и надзору за подвижным составом относятся: соблюдение рабочими правил эксплуатации, ежедневная проверка и уборка автобусов, своевременное регулирование механизмов и устранение мелких неисправностей. Эти работы выполняются самими водителями, обслуживающими закрепленные за ними автобусы, дежурными ремонтной службы (слесарем, электриком). Операции межремонтного обслуживания выполняются не нарушая процесса производства, так как производят их во время перерывов в работе автобуса (обеденные, межсменные перерывы).
Периодические профилактические операции включают: мойку подвижного состава, смену масла. Все эти периодические ремонтные операции осуществляются ремонтной службой по плану – графику ППР. Мойка выполняется в нерабочее время, без простоя автобуса. Смена масла производится по специальному графику и обычно совмещается с осмотром и плановыми ремонтами. Осмотры производятся периодически по графику и являются дальнейшим, более глубоким этапом профилактических мероприятий. Осмотры проводятся между плановыми ремонтами и сочетаются со сменой износившихся деталей и мелким ремонтом, без которого подвижной состав нельзя эксплуатировать до очередного планового ремонта. Основной осмотр подвижного состава производит ремонтный персонал. Система ППР предусматривает деление ремонтов на текущий и капитальный ремонт автомобилей. Текущим называется минимальный по объему ремонт, при котором заменой или восстановлением быстроизнашивающихся деталей и регулированием механизмов обеспечивается нормальная эксплуатация подвижного состава до очередного планового ремонта. К быстроизнашивающимся деталям относятся все сменные детали, срок службы которых равен или меньше межремонтного периода. Капитальным называется наибольший по объему вид планового ремонта, характеризующийся полной разборкой практически всех деталей подвижного состава, ремонтом базовых деталей, заменой изношенных деталей, восстановлением некоторых деталей, проверкой подвижного состава на дальнейшую работоспособность. Во время капитального ремонта осуществляется, как правило, модернизация подвижного состава. Ремонты, вызываемые авариями подвижного состава и не предусматриваемые годовым планом ремонта, называются внеплановыми. При хорошо организованной системе обслуживания ремонта подвижного состава необходимость проведения внеплановых ремонтов, как правило, не возникает.
Системе ППР присущи определенные особенности и в этой связи различают следующие ее разновидности:
– система ППР на основе метода послеосмотровых ремонтов, которая заключается в том, что срок, вид очередного ремонта и содержание ремонтных операций определяются по данным осмотров и наблюдений за работой подвижного состава. Периодичность же осмотров устанавливается по ориентировочным данным о минимальных сроках службы ограниченного числа деталей подвижного состава. Такая система обслуживания подвижного состава имеет некоторые недостатки в связи с отсутствием необходимых исходных данных для длительного планирования и подготовки к ремонту, а следовательно, требует значительных затрат времени на проведение частых осмотров;
– система ППР на основе метода периодических ремонтов, которая характеризуется тем, что сроки и виды очередных ремонтов устанавливают, опираясь на знание сроков службы основных, наиболее характерных деталей, а конкретное содержание ремонтных операций – по данным осмотров, предшествующих ремонту;
– система ППР на основе метода стандартных (принудительных) ремонтов, которая состоит в том, что срок, вид и конкретное содержание очередного ремонта устанавливаются на основе исчерпывающего знания сроков службы всех частей подвижного состава. Такая система обслуживания применяется по отношению к подвижному составу, режим работы которого отличается высокой устойчивостью. Использование на предприятии той или иной разновидности системы ППР определяется степенью изученности сроков службы частей подвижного состава. Следует отметить отсутствие единой точки зрения на эффективность капитального ремонта. Существует мнение, что можно отказаться от капитального ремонта подвижного состава, что позволит избежать огромных затрат, значительно улучшит возрастной состав подвижного состава и тем самым повысит технический уровень производственного процесса. Идея отказа от капитального ремонта привлекательна и действительно обеспечивает огромный экономический эффект в целом. Кроме того, без капитального ремонта невозможна эксплуатация большой мощности и высокой точности подвижного состава. Затраты на восстановление его работоспособности всегда значительно меньше стоимости покупки нового автобуса. Таким образом, проведение капитальных ремонтов подвижного состава в настоящее время неизбежно. Основными нормативами системами ППР являются ремонтный цикл, межремонтный и межосмотровый периоды, структура ремонтного цикла, нормативы трудоемкости ремонтных работ. Ремонтным циклом называется период работы подвижного состава между двумя капитальными ремонтами или от ввода его в эксплуатацию до первого капитального ремонта. Ремонтный цикл состоит из межосмотровых и межремонтных периодов. Межремонтным периодом называется период работы оборудования между очередными плановыми ремонтами. Межосмотровым периодом называется промежуток времени работы подвижного состава между двумя очередными осмотрами или между плановым ремонтом и осмотром. Продолжительность ремонтных циклов, межремонтных и межосмотровых периодов зависит в основном от марки подвижного состава, условий эксплуатации и учитывается по количеству отработанных часов, дней. Следует обратить внимание, что последовательность фактически выполняемых плановых ремонтов примерно в 65% исследованных случаев соответствуют рекомендуемому системой ППР. Однако принятый в этой системе учет времени работы автомобиля в календарных днях не позволяет точно установить длительность эксплуатации и величину связанного с ней износа механизмов, так как в процессе работы имеют место значительные целосменные и внутрисменные простои подвижного состава. Это связано с тем, что на многих автотранспортных предприятиях не ведется почасовой учет работы подвижного состава, следовательно, при составлении планового графика работы учитывается не фактическое отработанное время, а лишь время, соответствующее установленному режиму работы в бригадах и календарной продолжительности ремонтного периода и цикла. Структура ремонтного цикла – это перечень расположенных в определенном порядке ремонтных и профилактических операций за период между двумя капитальными ремонтами. Составляющими элементами структуры ремонтного цикла являются плановые ремонты – капитальный, текущий, а также профилактические осмотры. Планирование ремонтных работ производится на основе нормативов системы ППР. Годовой план ремонтных работ содержит расчеты: объема ремонтных работ, календарного графика проведения ремонтов, потребности в запасных деталях, себестоимости ремонтных работ, финансирования ремонтов. Годовой план ремонта подвижного состава составляется отделом главного механика предприятия при участии дежурного механика на каждую единицу автобусного парка. Календарные сроки ремонта определяют на основании данных журнала учета работы подвижного состава, исходя из фактически отработанных часов за период от последнего ремонта и результатов ежегодного технического осмотра. В годовой план ремонтов включаются осмотры и плановые ремонты. Вид очередного ремонта устанавливается по структуре ремонтного цикла. Себестоимость ремонтных работ определяется путем составления сметы затрат, которая содержит следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, стоимость ремонтных деталей; основные и вспомогательные материалы для ремонта.
В заключение можно сказать, что для управления производством нужно иметь полную и правдивую информацию о ходе производственного процесса и выполнении планов. Поэтому одной из функций управления производством является учет, обеспечивающий сбор, систематизацию и обобщение информации, необходимой для управления производством и контроля за ходом выполнения планов и производственных процессов. Производственно – хозяйственная деятельность является связующим звеном между процессом производства, воспроизводства и обращения. Большая роль отводится производственно – хозяйственной деятельности в определении и использовании резервов повышения эффективности производства. Здесь идет содействие рационализации, экономному использованию ресурсов, выявлению и внедрению передового опыта, научной организации труда, предупреждению излишних затрат. В результате этого укрепляется экономика предприятия, повышается эффективность его деятельности.
4. Контроль эффективности управления.
Контроль – это обязательный этап процесса управления и ни один руководитель не может без него обойтись. На первый взгляд, контролировать довольно просто, однако руководители часто сталкиваются с различными проблемами, которые снижают эффективность контроля. На деле это выливается в невыполненные поручения, нарушенные сроки, «забытые» дела и т.д. Если контроль поставлен грамотно, организация легче достигает своих целей, если в системе контроля есть прорехи, то проблемы неизбежны. Функция контроля, прежде всего, направлена на повышение управляемости организацией. Управляемость представляет собой соотношение поставленных задач к выполненным. Если все поставленные задачи выполнены точно и в срок, то управляемость равна 100%. В жизни такое случается крайне редко. Тем не менее, существуют способы приблизиться к заветному идеалу. И то, каким образом организована система контроля в организации, напрямую влияет и на исполнительскую дисциплину и на повышение доли выполненных поручений, и в целом на достижение целей. В данной статье речь пойдет о том, каким образом организовать систему контроля в своей организации, чтобы она повышала управляемость компанией, какие инструменты контроля эффективны в различных ситуациях, с какими типичными трудностями сталкиваются руководители, осуществляя контроль и как их преодолевать.
В чем состоит суть контроля как функции управления
Напомним, что процесс управления состоит из 4 основных этапов:
• планирование
• организация
• мотивация
• контроль
То есть контроль представляет собой заключительную стадию процесса управления. Другими словами суть управления состоит в том, чтобы, проанализировав ситуацию определить цели и задачи, составить план их выполнения, продумать, как организовать выполнение задачи, обеспечив исполнителей необходимыми ресурсами, настроить исполнителей на выполнение задачи и проконтролировать ее исполнение, при необходимости внести коррективы в полученные результаты и учесть их в будущем. На первый взгляд выглядит просто. Однако, подводные рифы подстерегают руководителя практически на каждом шагу.
Итак, что же представляет собой контроль как управленческая функция?
Процесс контроля состоит нескольких этапов:
• установка стандартов,
• оценка достигнутых результатов,
• проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Стандарты - это конкретные цели, выполнение которых поддается измерению.
Стандарты, используемые для контроля, неразрывно связывают его с процессом планирования. То есть для того, чтобы что-то проконтролировать, нужно сначала поставить задачу и задать критерии ее успешного выполнения.
Например, чтобы проконтролировать хорошо или плохо сотрудник подготовил коммерческое предложение для клиента необходимо сначала установить стандарт данного коммерческого предложения, как по форме (шрифты, заголовки, поля и т.д.), так и по содержанию (структура документа, наличие обязательных разделов, доступность изложения, четкая аргументация и т.д.). Если этого не сделано, то любые замечания руководителя могут быть восприняты сотрудником как придирки. Если же и руководитель, и исполнитель четко знают, какой результат должен быть на выходе, то собственно процесс контроля сильно упрощается.
Таким образом, суть контроля состоит в том, чтобы проверить выполнено или нет задание (цель, задача, план, работа), в полном ли объеме, в нужные ли сроки и насколько качественно.
Виды контроля
В зависимости от того, в какой момент процесса выполнения задания осуществляется контроль, выделяют 3 вида контроля:
• предварительный
• текущий
• заключительный
В зависимости от характера задания могут использоваться как все виды контроля, так и не все. Например, если сотрудник выполняет определенную работу постоянно и хорошо с ней справляется, можно использовать только заключительный контроль. Если же задание новое и руководитель не уверен, хорошо ли сотрудник справиться с задачей, то лучше использовать все виды контроля.
| Виды контроля | Что подлежит контролю | Более адекватные инструменты контроля |
| Предварительный контроль | Контроль понимания | Беседа |
| Текущий контроль | Контроль соблюдения технологии выполнения работы Контроль промежуточных результатов, выяснение хода выполнения задачи | Наблюдение Совещание Беседа Письменный отчет |
| Заключительный контроль | Контроль качества результата | Письменный отчет Беседа Совещание Анализ продуктов деятельности |
Принципы контроля
Выделим несколько наиболее существенных принципов контроля, соблюдение которых обеспечивает его эффективность.
1. Контроль должен быть регулярным, он должен быть неотвратим как возмездие. Если подчиненный видит, что его контролируют от случая к случаю, он чаще надеется на авось, на то, что начальник забудет о задании и отчитываться не придется. Довольно распространенная поговорка советских времен «не спешите выполнять задание, возможно, его еще отменят» как раз и рассчитана на это.
Руководитель отдела постоянно контролировал процесс обзвона потенциальных клиентов, в итоге все сотрудники выполняли норму обзвона и аккуратно заполняли форму. В то же время руководитель не всегда контролировать процесс оформления документов, в итоге этому уделялось меньше внимания и нередко «всплывали» ошибки.
2. Прозрачность контроля. Подчиненный должен точно знать параметры контроля, т.е. что именно подлежит проверке, за что нужно отчитаться. Тогда он будет стремиться соответствовать этим параметрам. Если параметры определены, подчиненный будет лишен возможности оправдать невыполнение задания наивным «а я не знал».
3. Единоначалие в области контроля. Важно, чтобы один параметр работы контролировал только один руководитель. Если одного исполнителя по одному и тому же вопросу контролируют два и более вышестоящих сотрудников, то весьма вероятна ситуация манипулирования руководителями, ссылки на другого руководителя в оправдании невыполнения задания.
Одну производственную компанию возглавляли два руководителя, два собственника. Оба имели одинаковые полномочия и давали распоряжения одним и тем же исполнителям. В итоге наиболее «ушлые» исполнители не только умудрялись не выполнять ничьих поручений, но и стравливали руководителей между собой. Пока собственники выясняли отношения, сотрудники занимались своими личными делами.
4. Четкость постановки задачи облегчает контроль. Более того, чем детальнее стандартизирована и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль.
В одном отделе компании контроль осуществлялся по формочке, которую заполняли исполнители. От них требовалось только внести свои показатели в соответствующие графы. Весь отчет занимал несколько минут. В другом отделе той же компании руководитель требовал с подчиненных отчет в свободной форме. В итоге сотрудники корпели над отчетами по несколько часов, расписывая в красках свои достижения. Руководитель также тратил немало времени, изучая творения подчиненных. Хуже всего было то, что он часто не мог сравнить успехи сотрудников между собой, так как каждый из них писал отчет по-своему. Более того, те, что имел лучшие литературные способности, чаще всего оценивались лучше других, независимо от реальных результатов своей работы.
5. Более важные задания нужно более тщательно контролировать. То, что подлежит более пристальному и детальному контролю, подчиненными воспринимается как более важное, и соответственно они уделяют выполнению данных заданий больше внимания.
6. Документальное сопровождение контроля. Контроль лучше осуществлять по письменным отчетам. Как уже упоминалось, отчеты лучше составлять по определенной форме, а не в свободном виде. Идеально, если отчет составлен на основе плана, тогда сразу понятно, что из запланированного выполнено, в каком объеме, в какие сроки.
Инструменты контроля
В качестве наиболее распространенных и эффективных инструментов внутреннего контроля можно выделить:
1. Непосредственное наблюдение за работой исполнителя.
Например, можно прийти в комнату менеджеров по обслуживанию клиентов и понаблюдать, как они общаются с клиентами. Или вместе с подчиненным сходить на переговоры и посмотреть, как подчиненный их проводит. Не стоит забывать, что после такого наблюдения непременно нужно дать обратную связь исполнителю, что он сделал хорошо, а что можно сделать лучше.
2. Приемка продуктов деятельности подчиненного и их оценка.
Данный инструмент контроля чаще используется, когда подчиненные производят что-либо материальное. Например, оценка качества выточенных деталей, оценка качества стрижки, оценка уровня статьи.
3. Анализ письменного отчета исполнителя о выполненной работе.
В отличие от предыдущего инструмента контроля, анализ письменного отчета более подходит для управления специалистами умственного труда. Например, для контроля работы маркетологов, финансистов, социального работника.
4. Беседа, устный отчет о проделанной работе.
Данный инструмент контроля может использоваться на всех стадиях процесса контроля, это наиболее универсальный инструмент, которых заключается в опросе подчиненного, сделал ли он поставленную задачу. Беседа может использоваться и как плановый и как внеплановый инструмент контроля. Можно совместить беседу с анализом письменного отчета или анализом продуктов деятельности.
5. Совещание.
Совещание представляет собой групповую форму контроля и позволяет за короткое время проверить выполнение поручений всеми сотрудниками коллектива.
В таблице мы приводим наиболее распространенные ситуации использования каждого инструмента контроля, а также преимущества и недостатки каждого из них.
| Инструмент контроля | Ситуация использования | Преимущества | Недостатки |
| Непосредственное наблюдение за работой исполнителя | Используется как точечный контроль, проверка правильности соблюдения процесса, технологии. Наблюдение – это хорошая профилактическая мера, которая не дает исполнителям расслабиться. Лучше использовать время от времени, не запланировано, чтобы подчиненный специально не готовился. | Сразу видно насколько подчиненный следует установленной технологии, например, соблюдает стандарты качественного обслуживания клиентов. Наблюдение, осуществляемое время от времени держит сотрудников в тонусе, не позволяет расслабиться. Если сотрудники знают, что руководитель может в любой момент понаблюдать за их работой, у них пропадает желание лениться и бездельничать. | Носит локальный характер и не позволяет оценить будут ли достигнуты необходимые результаты. Выводы могут быть неверными. Если у руководителя по итогам наблюдения возникают какие-то негативные оценки, то нужно проверить свои выводы, используя другие методы. Кроме того, наблюдение может использоваться нечасто, иначе у руководителя не останется времени на все остальное. Не всегда возможно реализовать данный метод в силу специфики деятельности. |
| Приемка продуктов деятельности исполнителя | Используется в том случае, если производство таковых продуктов составляют основу деятельности исполнителя. Такой контроль может носить как сплошной характер и тогда эта функция передается специальному подразделению (например, ОТК, отдел технического контроля), так и выборочный характер. | Такой контроль позволяет непосредственно оценить результаты труда, субъективизм при таком контроле минимален (при наличии стандартов качества) | В случае плохой оценки качества труда, бывает, что продукт уходит в брак, не все можно переделать. |
| Анализ письменного отчета исполнителя | Используется как инструмент текущего контроля за определенный период времени (неделю, месяц, квартал, год) | Позволяет оценить результаты работы (и промежуточные или окончательные). Необходимость письменно отчитаться о проделанной работе дисциплинирует исполнителей, вынуждает их регулярно сверяться с планами и проверять, все ли запланированное выполнено. | Для эффективного применения отчетов необходима система планирования, так как оптимально, чтобы отчет был составлен на основе плана. Отчет составляется исполнителем и может носить некоторый оттенок субъективизма |
| Беседа, устный индивидуальный контроль | Может использоваться на всех этапах контроля от предварительного до заключительного, наиболее универсальный способ контроля | Позволяет быстро скорректировать работу исполнителя, если выявлены какие-либо отклонения, очень оперативный вид контроля, позволяет избежать необратимых последствий | Не всегда достаточно серьезно воспринимается исполнителями, они могут забыть замечания руководителя. Для устранения этого недостатка беседы лучше не проводить на ходу, прослеживать, чтобы подчиненный записывал задания и замечания. |
| Совещание, групповой контроль | Комплексный инструмент контроля Совещание наиболее эффективно, когда задание выполняет проектная группа, в таком случае совещание с этой проектной группой позволяет оценить степень выполнения работы и подкорректировать действия в случае необходимости | Позволяет быстро решать спорные вопросы и при необходимости перераспределять задания. Стимулирует подчиненных на лучший труд, так как необходимость отчитываться в присутствии коллег повышает ответственность | В случае отрицательных итогов контроля не всегда возможно и необходимо сразу же отчитывать подчиненного, так как на совещании присутствуют его коллеги. Поэтому «разбирательства» приходится откладывать на другое время, а это временные затраты. |
Наиболее успешные компании помимо внутреннего контроля все чаще прибегают к внешнему контролю. В качестве контролеров привлекаются либо сторонние специалисты, которые могут свежим взглядом лучше оценить ситуацию и предложить нетривиальные ходы, либо сами клиенты, ради которых собственно и нужен контроль.
Можно отметить три наиболее эффективных инструмента внешнего контроля:
1. Программы «Таинственный покупатель»
Суть программ состоит в том, что специально обученные люди под видом клиентов приходят в магазин или офис и совершают так называемую пробную (контрольную) покупку. В процессе покупки они оценивают, каково было качество обслуживания, насколько точно соблюдались стандарты, принятые в компании. Такие программы требуют серьезной подготовительной работы, по сути, это своего рода исследования и готовиться к ним нужно также основательно: разрабатывается план, критерии оценки, оценочный лист, подбираются и обучаются люди. Преимущество такого инструмента контроля состоит, прежде всего, в его непредвзятости, так как его проводят сторонние независимые специалисты. Кроме того, сотрудники не знают, что их контролируют и ведут себя как обычно, соответственно есть возможность отметить все недоработки, чтобы провести обучение или разъяснительную работы с персоналом.
Подробнее про программы «Таинственный покупатель» можно прочитать в наших статьях на эту тему.
2. Специальные опросы клиентов
Никто лучше клиентов не может оценить, насколько их устраивает качество обслуживания. Поэтому для контроля в частности качества обслуживания, услуг или товаров иногда применяют специальные опросы клиентов.
Например, некоторые компании по установке офисного оборудования вручают специальные анкеты своим наладчикам и те, после выполнения работы просят клиентов заполнить анкету и оценить качество их работы. Некоторые идут еще дальше и чтобы никак не влиять на мнение клиента, оставляют им анкету с подписанным конвертом, чтобы клиенты могли спокойно самостоятельно заполнить анкету и прислать ее по почте. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) подводятся итоги опроса. Те бригады, на которые пришло больше всего положительных отзывов, премируются.
Такой способ опроса нельзя считать достаточно достоверным, так как далеко не все клиенты заполнят предложенную анкету, однако определенную информацию о том, что устраивает клиентов, а что нет, такой способ дает. Но если вам нужна более объективная картина, тогда нужно заказать специальное исследование, с репрезентативной выборкой (но это уже тема отдельной статьи).
3. Ящики отзывов и кнопки вызовов.
«Книги жалоб и предложений» сегодня практически не используются, им на смену приходят специальные ящики отзывов, которые устанавливаются в торговых залах и клиентских службах и любой клиент имеет возможность оставить компании на память письменно выражение своих чувств. Такой опосредованный способ контроля подчас бывает очень действенным. Сотрудники опасаются, что клиенты будут оставлять о них негативные отзывы и стараются лучше работать.
Также стали появляться кнопки вызовов в местах, где клиенты находятся одни, но могут иметь какие-либо вопросы или замечания. Например, в туалетах ресторанов Макдоналдс, если клиентов не устроило качество уборки, нажав кнопку вызова, они могут пригласить сотрудника ресторана и указать ему на недостатки. Также кнопки вызовов стали появляться и в торговых залах магазинов самообслуживания. Если у клиента есть вопросы, он может нажать кнопку и дождаться сотрудника, который подойдет и ответит на них.
Типичные ошибки руководителей с области организации контроля
Консультируя организации по вопросам управления, мы часто наблюдаем, как руководители разных организаций наступают на одни и те же грабли при построении системы контроля. Мы составили перечень наиболее распространенных ошибок с примерами.
• Практически полное отсутствие контроля или ситуативный, эпизодический контроль
Начальник отдела продаж компании по продаже канцелярских товаров, полностью доверяя своим менеджерам, практически не контролировал их работу. Каждый менеджер самостоятельно устанавливал себе план, сам его выполнял (или не выполнял). Начальник же основные усилия тратил на анализ рынка и построение различных статистических зависимостей. Примечательно, что с менеджерами он своими выводами не делился, а докладывал их только руководству. Таким образом, менеджеры даже не учитывали этот анализ в своей работе. В такой ситуации каждый из них устанавливал себе такие цели, которые его больше устраивали. По сути, сотрудники были индивидуальными предпринимателями. Так как система мотивации была увязана на объем продаж, каждый из менеджеров зарабатывал столько, сколько хотел он сам, а не столько, сколько нужно было компании.
Другой пример. Руководитель небольшой сервисной компании по натуре был интроверт, предпочитал больше работать с бумагами, чем с людьми. Процесс общения ему был в тягость, и он старался меньше контактировать с подчиненными. Иногда, проходя по залу, и видя какое-то нарушение, он делал замечания сотрудникам. Но специально никого не контролировал, если уж только кто нечаянно под руку подвернется. Сотрудники, изучив нрав руководителя, просто старались не попадаться ему на глаза и тем самым избегали контроля. Выход в этой ситуации нашелся во введении письменных отчетов исполнителей о проделанной работе. Руководитель по-прежнему мало общался с подчиненными, однако стал лучше представлять себе положение дел. К тому же эта мера тонизирующее подействовала на сотрудников, они стали работать более производительно.
• Текущий и стратегический контроль не увязаны между собой.
В одной компании довольно четко отслеживалось выполнение текущих поручений, однако годовые и квартальные планы проверялись эпизодически. В итоге и руководитель, и подчиненные забывали о каких-то задачах и имели постоянные «хвосты». Сроки выполнения важных дел переносились из месяца в месяц. Решение было найдено довольно простое: был введен специальный график, когда руководитель встречался с каждым подчиненным и тот отчитывался по своему долгосрочному плану.
• Пристальное внимание к мелочам в сочетании с игнорированием важных вопросов, в итоге перекос в приоритетах и дезориентация исполнителей (что важно, а что менее важно).
Руководитель крупной торговой компании любил лично разбираться во всех делах фирмы. Так, он часами мог обсуждать на совещании вопрос о том, какую мебель закупить, какие подарки сделать партнерам к новому году, лично проверял работу уборщиц и т.д. В то же время, он все время откладывал обсуждение маркетинговой стратегии, ссылаясь на то, что сейчас не время и эти вопросы так просто не решают, не проверял, разработал ли отдел продаж систему скидок, не успевал изучить предложенные консультантами и клиентским отделом стандарты качественного обслуживания клиентов. Тем временем продажи компании падали, руководитель распекал подчиненных и не мог понять, в чем собственно дело.
Другой пример. Руководство компании было «помешано» на трудовой дисциплине. Приход на работу и уход с работы строго фиксировались. По каждому факту опоздания было разбирательство, объяснительные записки и штрафы. За регулярные опоздания могли и уволить. Все выезды из офиса фиксировались в журнале местных командировок и строго проверялись. Больше в компании практически ничего не контролировалось. Постепенно сотрудники поняли, что самое главное – отсиживать на работе положенное время. Они подстроились и стали именно отсиживать. Производственные показатели стали постепенно ухудшаться.
• Контроль не только своего уровня подчинения, но и всех подряд. В итоге снижается роль руководителей среднего звена, они превращаются в ненужную прослойку.
Крупная компания по выпуску сувенирной продукции очень быстро набирала обороты и разрасталась. За 5 лет она выросла с пяти человек до 200. Однако руководитель продолжал контролировать практически весь персонал. На это уходило все его время, весь день был расписан с 9 утра до 9 вечера и состоял практически полностью из встреч с подчиненными и контроля их работы. В какой-то момент руководитель понял, что так дальше жить нельзя. Была проведена реструктуризация, появились руководители двух уровней: высшего и среднего звена. Напрямую первому лицу теперь подчинялось всего семь человек. Однако потребовалось около полугода, чтобы руководитель прекратил попытки контролировать подчиненных, минуя их непосредственных руководителей. Например, он мог вызвать дизайнера и заставить его продемонстрировать все свои работы за прошедший месяц. Естественно, что в таких условиях авторитет руководителей среднего звена падал, им было очень сложно поддерживать дисциплину в своих отделах. Когда директор это понял, он прекратил свои поползновения на чужую территорию, и в итоге выиграли все. У директора появилось время думать о развитии бизнеса, а руководители отделов стали добиваться лучших результатов по выполнению планов.
• Контролируется только процесс, а результат не отслеживается.
Например, руководитель отдела телефонных продаж контролирует сколько звонков в день делают его сотрудники, однако не уделяет внимание тому, сколько сотрудники делают заказов. В итоге смещаются цели, вместо ориентации на заключение сделок, сотрудники заботятся о большем количестве звонков.
• Контроль без каких-либо значимых санкций
Если по результатам контроля выявлено несоответствие требуемому уровню, то за этим должны последовать определенные выводы. Если же починенные видят, что независимо от того, выполняют они поручения или нет, это ни на что не влияет, то они начинают просто игнорировать контроль. «Ну не сделал, не успел, ну и что».
Система контроля
Для того, чтобы построить именно систему контроля, нужно с одной стороны, регламентировать процесс контроля, придать ему планомерность, задать четкие правила, с другой стороны, использовать все адекватные ситуации виды (предварительный, текущий и заключительный) и инструменты контроля. Если система контроля не отлажена, резко увеличивается процент невыполненных решений.
Наиболее распространенные причины невыполнения решений следующие:
• Решение не понято исполнителем, другими словами не был задействован предварительный контроль, и руководитель не проверил понимание задания.
• Исполнитель не обладает достаточными знаниями, умения или навыками для выполнения задания. В таком случае либо неверно выбран исполнитель, либо на стадии предварительного контроля не выявлено, что исполнитель не обладает нужной квалификацией и ему требуется дополнительный инструктаж или обучение.
• Исполнитель не хочет выполнять задание. В таком случае либо мы имеем дело с сознательным саботажем, либо исполнителю невыгодно выполнение задания. В обоих случаях дело в мотивации (в недостатке карающих мер в первом случае, и в недостатке стимулирующих мер во втором случае). Все это тоже должно быть выявлено либо на этапе предварительного контроля, либо в ходе текущего контроля.
• Исполнитель забыл о задании. Значит, мы имеет дело с полным отсутствием контроля.
• Бывает, что задание в принципе невозможно выполнить, для этого нет необходимых ресурсов. В таком случае причины невыполнения уже не в контроле, в системе планирования.
Система контроля позволяет вовремя выявить все пороки решений (недостаток ресурсов для выполнения: временных, финансовых, компетентности, полномочий; неоднозначная трактовка решения) и исправить ситуацию.
Чтобы быть эффективной система контроля должна быть неразрывно связана с системой планирования. Сначала определяются задачи, а затем контролируется их выполнение. Если не будет четких целей и задач, то контроль превращается в простой надзор.
Подведем итог. Без контроля в управлении не обойтись. Однако, чтобы контроль действительно приносил ощутимые результаты, нужно приложить немало усилий. Построение системы контроля в организации задача сложная, комплексная. На ее решение у организаций обычно уходит не один год. Чтобы исправить все ошибки в системе контроля требуется не только время, но и терпение, а иногда и мужество. Но усилия окупаются: действующая система контроля предупреждает возникновение кризисов, обеспечивает полное владение ситуацией, а в случае успехов мобилизует на новые достижения.
Заключение
Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов – людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается прежде всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия.
Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования mуправляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности – модифицированный показатель ресурсоотдачи.
Учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.
Список литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». М., 1995
2. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнальева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343 с.
3. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. «Управление - это наука и искусство» - М: «Республика», 1992
4. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 504 с.
5. Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало»,2000. - 448 с.
