Реферат Формулировка миссии и целей организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1. Понятия миссии и цели организации, их характеристики, формулирование и свойства
1.1 Роль миссии в стратегическом управлении
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, имеющий большое значение в условиях рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления.
Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.
Целевая функция начинается с установления миссии – общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.[1]
В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сегодня вступившие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них – обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.
Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители продукции – люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.
Прежде чем разрабатывать стратегию любой фирмы, необходимо определить предназначение данной фирмы, сформулировать роль и место фирмы на рынке, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет.
С теоретической точки зрения, данные задачи кажутся абсолютно простыми и доступными любому менеджеру низшего звена, но если обратиться к практике функционирования компаний на российском рынке, то можно увидеть, что даже топ-менеджеры не всегда понимают значение миссии для стратегического управления организацией.[2]
Для того чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: “Что, у кого и как мы удовлетворяем?”
Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.
Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:
- она действительно может помочь предприятию стать лучше;
- в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;
- ее разделяют большинство сотрудников предприятия.
Миссия организации, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.[3]
Миссии часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию:
- сосредоточить сотрудников организации на общей цели;
- сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;
- создать или изменить климат, или культуру организации;
- обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;
- ввести систему формального планирования в организации.
Поскольку степень детализации миссии все-таки зависит от конкретной компании и ситуации на рынках, где она работает, эксперты рекомендуют, при разработке миссии, учитывать четыре основных стратегических цели, которые стоят перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компании относительно каждой из этих целей:
1. Общественная. Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественных проблем.
2. Клиентская (потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учет потребностей поставщиков и партнеров.
3. Организационная (административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретной организационной (или административно-территориальной) системы, в структуре которой работает данная организация.
4. Предпринимательская. Выполнение условий устойчивого развития бизнеса компании, путем удовлетворения потребностей его участников и совладельцев.
Многие российские компании при формулировке миссии с учетом четырех указанных стратегических целей, делают особенный акцент на перечислении сфер своей ответственности, а также целевых групп, перед которыми эта ответственность возникает. Таким образом, с помощью миссии, компании сообщают местному сообществу, какой конкретно вклад они готовы внести в его развитие и за какие аспекты своей деятельности они готовы отвечать собственной репутацией и потенциальным доходом.
Когда стратегические приоритеты компании и ее ответственность перед целевыми группами определены, возникает вопрос – как избежать превращения миссии компании в "дайджест" ее прошлых достижений и мечтаний о светлом будущем, не отражающий реальное положение вещей? Для соблюдения баланса между реальностью, стремлениями компании и требованиями рынка, руководству компании, после определения подхода к формулировке миссии и четырех стратегических целей, имеет смысл "протестировать" полученную миссию на предмет соответствия трем требованиям. Для удобства запоминания, эксперты российского консультационного центра "Бизнес-Инжиниринг" определили их как "МОГУ", "ХОЧУ" и "НАДО":
- Определяется ли миссия компании ее конкурентными преимуществами ("МОГУ");
- Отражает ли миссия компании ее ожидания, принципы и ценности ("ХОЧУ");
- Основана ли миссия компании на потребностях рынка ("НАДО").[4]
1.2 Цели формулирования миссии
Прежде чем приступить к целям формулирования миссия, необходимо рассмотреть, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации (рисунок 1).
Рисунок 1 - Предпосылки для формирования миссии
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
- миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;
- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;
- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
- является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;
- дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;
- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.
После того, как миссия сформулирована, хотя бы в первом приближении, необходимо рассмотреть так называемую "пирамиду целей" (рисунок 2). Здесь добавлено разделение целей на стратегические, тактические и операционные, в соответствии со временем достижения этих целей в обозримом будущем, в пределах интервала планирования (чаще всего, год три или пять лет) и в пределах осуществления текущих или даже повседневных операций. Кроме того, задачи разделены на операционные и текущие, а далее выделены инструменты или средства для достижения целей и задач на различных уровнях.
В реальной практике менеджмент компании должен пройти по всем этапам "пирамиды целей", после чего проверить "нижние этажи" этой "пирамиды" на соответствие практике компании, здравому смыслу и имеющимся ресурсам, после чего можно, если необходимо, произвести корректировку на всех ступенях "пирамиды целей".
Проверка положений, связанных с миссией, в особенности, последствий корректного или некорректного формулирования миссии, в том числе, и с использованием предложенного подхода, очень сложна, и, вообще говоря, требует десятилетий для полноценного анализа.
Рисунок 2 – Пирамида целей
1.3 Цели организации и их классификация
На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.
Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [5]
У разных авторов существуют различные классификации целей. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Классификация целей по функциональным областям:
1) Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:
Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
Число клиентов.
Доля рынка.
2) Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):
Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);
Построить цех (объем капитального строительства);
Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);
3) Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:
Принять на работу трех маркетологов;
Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
Внедрить систему управления проектами.
4) Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:
Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
Валовая и чистая прибыль;
Рентабельность продаж и т.п.
Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.
Данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:
· Конкретными (Specific);
· Измеримыми (Measurable);
· Согласованными (Agreeable, Accordant);
§ с миссией компании;
§ между собой;
§ с теми, кому предстоит их выполнять.
· Достижимыми (Realistic);
· Определенными во времени (Timebounded);
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.
Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
1) Установление целей для организации в целом.
Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
2) Построение иерархии целей.
Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».
3) Установление индивидуальных целей.
Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.[6]
2. Определение миссии и стратегических целей организации на примере ОАО «Дальсвязь»
2.1. Характеристика предприятия
Стратегия компании направлена на увеличение рыночной стоимости, через совершенствование корпоративного управления и роста эффективности коммерческой деятельности.
Задачами ОАО «Дальсвязь» являются:
- предоставление полного комплекса телекоммуникационных услуг;
- реализация функций надежного оператора лидера, предоставляющего услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей;
- совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с клиентами;
- комплексное развитие услуг на базе современных технологий;
- создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании;
- рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.
Целью кадровой политики организации является привлечение и воспитание высококлассных специалистов.
Коллектив ОАО «Дальсвязь» - это 18 968 сотрудников. 40% работников Общества в возрасте до 40 лет. 3 430 человек с высшим образованием и 5711 - со средним профессиональным образованием.
Основными задачами ОАО «Дальсвязь» при реализации кадровой политики являются: достижение высокой мотивации труда работников; создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов деятельности компании; всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников; высокая социальная защищенность работников - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам Общества. В 2003 г. Обществом заключен Коллективный договор с работниками, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам.
Основные направления кадровой политики: оптимизация численности персонала; организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала; совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов; внедрение современных методик компенсации и мотивации труда; осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие кадровые технологии; обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности; создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.
В компании действует Совет по кадровой политике,
под председательством Генерального директора Общества. Совет уделяет пристальное внимание вопросам компенсации и мотивации труда, обучению работников, анализу программы развития персонала.
Структура аппарата управления ОАО «Дальсвязь» представлена на рисунке 3.
Для анализа функций управления на предприятии был выбран Департамент по работе с персоналом, которым руководит Заместитель генерального директора – директор по работе с персоналом. Структура Департамента представлена на рисунке 4.
Рисунок 3. Структура аппарата управления ОАО «Дальсвязь»
Рисунок 4. Структура Департамента по работе с персоналом
Существующий порядок распределения функциональных обязанностей между подразделениями Департамента по работе с персоналом представлен в таблице 1.
Таблица 1
Функциональная таблица для анализа распределения функций Департамента по работе с персоналом ОАО «Дальсвязь»[7]
| № п/п | Наименование и содержание функций управления | Наименование и содержание подфункций управления | Наименование и содержание процедур и операций | Исполнители | |||
| Отдел компенсаций и мотивации труда | Отдел кадров | Отдел кадровой политики и социального развития | Учебный центр | ||||
| 1 | Прогнозирование и планирование | - разработку системы кадровой политики; - планирование комплектования штата сотрудников компании в перспективе; - планирование продвижения перспективных специалистов внутри компании; | - определение целей управления персоналом; - формирование принципов кадровой работы и др. - определение потребности в персонале; - определение методов подбора, отбора и оценки персонала; - подготовка резерва на конкретную должность; - стажировка на руководящих должностях | ·, д ·, д | ·, д ·, д к, в к, в | ·, д, к ·, д, к к, в и | и |
| 2 | Организация работы | - ведение кадрового делопроизводства; - подбор персонала; - обучение; | - утверждение форм документов - оформление документов и др. - определение требований; - проведение собеседования; - организация тренингов - оценка и повышение квалификации | · | · ·, к ·, к и и | ·, в, д, к · к к | ·, д ·, д |
| 3 | Мотивация | - разработка схем мотивации; - разработка и реализация мероприятий по нематериальному стимулированию; - организация и нормирование труда | - определение потребностей работников; - выбор методов мотивации и др. - планирование деловой карьеры; - трудовое или организационное стимулирование - улучшение условий труда и отдыха; - определение норм и нормативов труда | ·, д ·, +/- · · ·, д, +/- +/-, ·, д | к к | в в к, в к | |
| 4 | Координация и регулирование | - учет движения персонала внутри компании; - формирование команды и корпоративной культуры | - ротация кадров; - определение причин движения кадров и др. - определение ценностей организации; - развитие организационной культуры | ·,д ·,д | к ·, д ·, д | ||
| 5 | Контроль, учет, анализ | - исследование кадрового потенциала работающих сотрудников; - аттестация сотрудников; - контроль состояния рабочей обстановки и соблюдения дисциплины | - определение уровня квалификации персонала; - разработка методики исследования кадрового потенциала и др. - формирование используемой системы показателей; - проведение аттестации - выявление нарушений дисциплины; - оценка организации рабочих мест и др. | ·, д | ·, д ·, д ·, д, +/- ·, д | ·, д, к к к | |
Основные принципы кадровой политики, проводимой в ОАО «Дальсвязь»: поддержание оптимальной численности персонала, обеспечение компании персоналом необходимого уровня квалификации, стимулирование персонала на достижение целей компании, формирование и поддержание корпоративной культуры.
Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
В Обществе разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиалах работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
Формирование и развитие кадрового резерва Общества на ключевые стратегические должности и должности среднего управленческого звена формируется по результатам аттестационных мероприятий.
В Обществе целенаправленно осуществляется социальная политика,которая носит системный характер и рассчитана на повышение социальной защищенности сотрудников, совершенствование подходов к решению кадровых и социальных вопросов.
Предлагается осуществлять мотивацию труда работников посредством перехода к новой системе премирования на основе Management By Object (MBO). Скрытые эффекты внедрения системы МВО. Существуют эффекты от внедрения системы, которые не видны сразу и прежде всего, это повышение управленческой компетентности руководителей. Руководитель видит, каких результатов ежемесячно добивается подразделение и вклад каждого сотрудника в этот результат. Соответственно, он получает инструмент управления: возможность ставить цели, планировать свою деятельность и своих подчиненных, а также реализовывать и контролировать выполнение плана, делать анализ работы и ставить новые цели. Как правило, даже плохой план, гораздо лучше отсутствия плана вообще. Еще один скрытый эффект – это нормализация отношений в коллективе. Когда у сотрудника есть четкая цифра результативности, он сам видит, что сделал он и что можно и нужно сделать для того, чтобы повысить свой результат. Когда система работает, руководитель должен поставить реальный план и обеспечить ресурсами его выполнение. Задача сотрудника – приложить максимум усилий, чтобы выполнить поставленный план и получить в конце итоговое вознаграждение. Альтруистов почти не осталось, сотрудников всегда интересует, сколько денег они заработают и получат.
Одним из важным эффектом является наличие работающей обратной связи. У сотрудника появляется возможность конструктивно, с цифрами общаться с руководителем о том, что нужно, чтобы в следующий раз достичь поставленных целей. Например, сотруднику необходимо дополнительное обучение или какие-то материальные ресурсы.
Некоторые аспекты внедрения МВО: Внедрение МВО можно сравнить с эффектом включения света в темной комнате, когда сразу видно, кто чем в компании занят, насколько эффективен. Когда этой системы нет, у нас может быть ощущение, что 20-30% сотрудников нерезультативны, но подтвердить мы этого не можем. У нас есть только субъективное мнение. Это не совсем хорошо для организации. Более честно и справедливо, когда можно внедрить систему, которая позволяет считать в режиме реального времени результативность каждого сотрудника. Одним из вариантов может быть система целевого управления.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, предлагается проводить изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедрить программы предоставления займов работникам и др.
Основное внимание рекомендуется уделять получению образования в вузах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях.
В Генеральной дирекции и региональных филиалах рекомендуется проводить техническую учебу для всех категорий персонала.
Все большее значение следует уделять организации корпоративного и внутрифирменного обучения.
Используя индивидуальный подход, в зависимости от оценки результатов труда и уровня квалификации, способностей работников, из общего состава персонала рекомендуется выделить «внетарифные» работники, которым устанавливаются повышенные должностные оклады.
Графическое изображение предлагаемых изменений в организации представлено в таблице 2.
Таблица 2
Функциональная таблица для анализа распределения предлагаемых дополнительных функций Департамента по работе с персоналом ОАО «Дальсвязь»
| № п/п | Наименование и содержание функций управления | Наименование и содержание подфункций управления | Наименование и содержание процедур и операций | Исполнители | |||
| Отдел компенсаций и мотивации труда | Отдел кадров | Отдел кадровой политики и социального развития | Учебный центр | ||||
| 1 | Организация работы | - уменьшение текучести кадров и закрепление молодых специалистов на ключевых должностях; - проведение учебы. | - изучение социально-психологического климата коллектива; - внедрение программы предоставления займов; - техническое обучение; - корпоративное и внутрифирменное обучение. | ·, д | к | ·, д, к к к | ·, д ·, д |
| 2 | Мотивация | - переход к новой системе премирования | - внедрение системы Management By Object | ·, д | | в, к | и |
| 3 | Координация и регулирование | - использование индивидуального подхода | - оценка результатов труда и уровня квалификации, способностей работников; - выделение «внетарифных» работников; - установление повышенных должностных окладов. | ·, д · | д ·, д | в, к в в | |
2.2. Формулировка миссии организации ОАО «Дальсвязь»
Причиной создания участка в ОАО «Дальсвязь» «Сервисного центра» явилась возможность для потребителей получать полный набор услуг электросвязи, обратившись в одну организацию, с разветвленной сетью пунктов предоставления услуг и принятия платежей.
Согласно Положения о «Сервисном центре» основными заданиями центра являются:
· Продажа услуг потребителям, расчеты с абонентами, предоставление услуг потребителям (в т.ч. услуг многофункциональной сети передачи данных ОАО «Дальсвязь»), комплексного обслуживания потребителей всеми видами электросвязи в отделениях «Сервисного центра»;
· Внедрение компьютерных технологий с целью усовершенствования действующих производственных процессов: проведение автоматизации производственных процессов, обслуживание вычислительной техники, развитие и эксплуатация компьютерных сетей;
· Обеспечение выполнения технологических функций при соблюдении единого технологического процесса и установленного уровня качества;
Одними из важнейших задач «Сервисного центра» стали:
· Изучение спроса и предложений на услуги;
· Разработка предложений для стимулирования потребителей системой льгот;
· Работа с жалобами претензиями и предложениями абонентов по улучшению качества обслуживания.
Исходя из вышеизложенного миссия «Сервисного центра» состоит в обеспечении высокого уровня обслуживания абонентов ОАО «Дальсвязь» (физических и юридических лиц) всеми видами услуг электросвязи путем внедрения технологии комплексных расчетов на базе объединения абонентских отделов центров технической эксплуатации в «Сервисном центре».
Миссия компании "Дальсвязь" - формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в современных услугах связи на территории Дальневосточного федерального округа.
Рисунок 5. - Дерево целей
Услуги:
доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей (витая пара, оптико-волоконное соединение);
построение локальных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к Интернету - "Домашний Интернет", включая возможность пользования локальными ресурсами (фильмы, музыка, библиотека, программное обеспечение);
IP-телефония (клиенты системы звонят с обычного телефона на голосовой шлюз провайдера, следуя указаниям голосового меню, получают возможность совершать звонки по сети Voice-over-IP, достигается высокое качество международной и междугородной связи при достаточно низкой стоимости);
размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном из глобальной сети Интернет (hosting - предоставление услуг хостинга удовлетворяет потребность физического хранения информации, доступной для получения через Интернет);
размещение и подключение к сети Интернет физического сервера клиента (co-location);
аренда программных продуктов;
"Большие возможности для малого офиса" - одновременный доступ к телефонной сети общего пользования и сети Интернет по одному IP-каналу;
скоростной широкополосный доступ в Интернет по технологии ADSL (доступ в Интернет через модем ADSL, не занимающем телефонную линию);
услуги сервисного обслуживания пользователей.
Замедление темпов роста базового статистического показателя развития Интернета - динамики количества пользователей - отмечалось лишь в 1999 году, это было последствие кризиса. Однако уже с 2001 года интерес к новым технологиям со стороны представителей как частного сектора, так и корпоративного вновь начал быстро расти. В среднем же на протяжении последних пяти лет максимальная аудитория российской сети ежегодно прирастала на 79%. Темпы роста числа Интернет-пользователей сопоставимы только с динамикой числа абонентов сотовой связи, а на фоне пятипроцентного прироста абонентов традиционной телефонии они выглядят особенно впечатляющими. На сегодняшний день в России насчитывается более 300 Интернет-провайдеров. Двадцатка крупнейших российских Интернет-провайдеров делит между собой 70-80% общих доходов, получаемых в этом сегменте российского рынка. Как ожидается, этот сегмент рынка Интернет-услуг будет быстро расти и в ближайшие несколько лет (на 20-40% в год). К 2011 году оборот компаний, оказывающих услуги передачи данных, составит 3,2 млрд. долларов, при том, что по сравнению с нынешним уровнем цены на Интернет-доступ к этому времени упадут на 20-30%.
Повышение уровня жизни населения, в частности в крупных городах - основной целевой аудитории Интернет-провайдеров, развитие потребности в оперативной информации, услугах доступа в Интернет открывает новые возможности для компании ОАО "Дальсвязь". В связи с перспективой насыщения существующего рынка основными пунктами конкурентной борьбы на сегодня выступают цена услуг (тарифы, стоимость подключения), качество (скорость передачи/получения данных, качество сигнала, сервисного обслуживания пользователей) и ассортимент услуг. Снижение цен - естественный процесс на подобных рынках, по сходной модели развивалась несколькими годами ранее мобильная связь: сначала насыщается наиболее платежеспособный спрос в регионах, затем постепенно снижаются базовые тарифы, а структура цены усложняется за счет внедрения новых услуг (для Интернета это, в частности, центры обработки данных).
2.3. SWOT-анализ предприятия ОАО «Дальсвязь»
SWOT - анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, а также установление возможностей и угроз.
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT -анализа (таблица 3).
Таким образом, для повышения конкурентных преимуществ ОАО «Дальсвязь» необходимы следующие мероприятия: разработка новых услуг; повышение качества предоставляемых услуг; проведение рекламных акций; разработка системы мотивации и премирования работников; разработка целевых тарифных планов; замена устаревшего оборудования на современное; выход на рынок мобильной связи, а также регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг
Таблица 3 – матрица SWOT – анализа.
| | Возможности 1.Разработка системы премирования 2.Внедрение новых услуг 3. Повышение имиджа компании, за счет проведения информационных работ 4. Разработка рекламных мероприятий с утверждением рекламного бюджета. 5.Продажа сопутствующих товаров 6. Быстрый рост рынка. 7. Повышение спроса на услуги | Угрозы 1.Прогрессивный рост количества конкурентов 2.Государственное регулирование цен. 3.Жесткое государственное регулирование тарифов не позволяет окупать капиталовложения. 4.Повышение тарифов до эффективного уровня приведет к отказу абонентов от услуг. 5.Платежеспособные абоненты приобретают сотовые телефоны. 6.Усиление требований к качеству услуг со стороны потребителей. |
| Сильные стороны 1.Широкий ассортимент услуг электросвязи. 2.Сильная управленческая команда. 3.Квалифицированные кадры. 4.Проведение оценки качества предоставляемых услуг. 5.Устойчивое финансовое положение. | Разработка новых услуг Возможность захвата новых рынков при повышении качества услуг и проведение рекламных акций | Повышение качества предоставляемых услуг Усиление позиций на рынке услуг связи |
| Слабые стороны 1.Отсутствие материальной заинтересованности работников в результатах своего труда. 2.Отсутствие опыта конкурентной борьбы. 3.Убыточная сеть (не покрывающая затраты на предоставление традиционных услуг) 4. Частично устаревшее оборудование. 5.Нет целевых тарифных планов. 6.Невозможность регулирования и корректировки тарифов на традиционные услуги связи. 7.Отсутствие рекламной политики и стратегии предоставления услуг. 8. Неэффективная организационная структура. | Разработать системы мотивации и премирования работников Разработка целевых тарифных планов Замена устаревшего оборудования на современное Размещение рекламы в СМИ | Выход на рынок мобильной связи Регулирование тарифов на дополнительные услуги электронных АТС Регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг |
Перечень и оценка сильных и слабых сторон "Дальсвязь" представлены в таблице:
Таблица 4. Анализа внешних стратегических факторов (EFAS)
| Внешние стратегические факторы | Вес фактора | Оценка фактора | Взвешенная оценка |
| Возможности | |||
| 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей | 0, 20 | 4 | 0,80 |
| 2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами) | 0,10 | 4 | 0,40 |
| 3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет | 0,05 | 2 | 0,10 |
| 4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов | 0,05 | 1 | 0,05 |
| 5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала) | 0,15 | 4 | 0,60 |
| 6. Появление квалифицированного персонала | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Угрозы | |||
| 1. Конкуренция на внутреннем рынке | 0,10 | 4 | 0,4 |
| 2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции | 0,03 | 1 | 0,03 |
| 3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов) | 0,10 | 3 | 0,30 |
| 4. Компьютерная преступность | 0,07 | 1 | 0,07 |
| 5. Новые технологии конкурентов | 0,05 | 2 | 0,10 |
| 6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях | 0,05 | 2 | 0,10 |
| Суммарная оценка | 1,0 | 31 | 3,1 |
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:
1. В первой колонке указываются 6 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятий. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале:
«пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и дозируемые факторы внешней среды.
Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.
Таблица 5. Анализа внутренних стратегических факторов
| Внутренние стратегические факторы | Вес фактора | Оценка фактора | Взвешенная оценка |
| Сильные стороны | |||
| 1. Высокое качество предоставляемых услуг | 0, 20 | 5 | 1,0 |
| 2. Наличие квалифицированного персонала | 0,10 | 4 | 0,4 |
| 3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) | 0,05 | 4 | 0,2 |
| 5. Использование инновационных технологий | 0,15 | 4 | 0,6 |
| 6. Стабильное положение на рынке | 0,10 | 3 | 0,3 |
| Слабые стороны | |||
| 1. Пассивная рекламная деятельность | 0,15 | 2 | 0,3 |
| 2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) / независимой консультационной поддержки | 0,15 | 2 | 0,3 |
| 3. Низкий уровень организационной культуры | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Суммарная оценка | 1,0 | 30 | 3,4 |
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании "Дальсвязь" на рынке услуг Интернет-провайдеров.
ВЫВОД: Для обеспечения успешного функционирования и развития ОАО "Дальсвязь" в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).
Исходя из выше всего сказанного, можно сказать, что ОАО «Дальсвязь» имеет сильную, сформированную, выработанную миссию организации. Она ставит перед собой много целей и все успешно реализует. Трудно сказать, что можно посоветовать такой сильной и знающей, что она делает, организации.
Первое, что могу посоветовать - сохранять свое место на рынке, и так же идти к выполнению поставленных целей.
Второе, увеличить наличие технической возможности в некоторых районах, что позволит расширить область подключения доп.услуг в другие районы города/области.
Третье, увеличить объем продаж, чтобы тем самым увеличить прибыль.
Четвертое, расширить рекламу услуг для информирования потребителей.
Пятое, проложить собственные магистральные каналы на материк, что позволит уменьшить зависимость от аренды оптоволоконных каналов конкурентов.
[1] Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 295 с.
[2] Лэнд П. Э. Менеджмент – искусство управлять / Пер. с англ./ - М.: Инфра-М, 2007 - 312 с.
[3] Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504с.
[4] Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов. – Ростов Н/Д: Феникс, 2004. – 479с.
[5] Глухов В.В. менеджмент : Учебник для вузов. 3-е изд. – Спб.: Питер, 2007 – 608с.
[6] Менеджмент/ Дж.К.Лафта. – Учеб. Пособие, 2-е изд. Перераб. и доп. – М.: Кнорус, 2004.-592с.
[7] В таблице применяются следующие условные обозначения: · - непосредственное исполнение операций; д – подготовка документации; +/- - вычислительные и расчетные операции; в – визирование, согласование документов; к – контроль исполнения; и – инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций и т.д.
