Содержание:

Введение................................3

I. Организация как функция управления...................4

1. Состав, структура и особенности...................4

    

2. Организация функциональной подготовки...............7

2.1 Приоритеты функционального и структурного подхода.........7

2.2 Функциональное содержание организации..............10

2.3 Формирование функциональной структуры управления.......14

2.4. Принципы формирования типового функционального звена управления..........21

II. Принципы динамической организации.................29

Заключение.............................36

Список литературы.........................39

     Введение

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем,

часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены

специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений.

Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработки

решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как

руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует

организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания.

Особый интерес представляет система управления (СУ) организации, ее изучение

и совершенствование — постоянная задача руководителя.

Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают

внимание специалистов к системе управления организации в целях ее

совершенствования, СУ представляет совокупность всех элементов, подсистем и

коммуникации между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления.

Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе

касаются структуры и содержания системы управления. Так, ООО «Ударновская»,

успешно реализующая свой многопользовательский сетевой комплекс полной

автоматизации организации, считает, что СУ базируется на трех основных

составляющих:

• информационной поддержке процессов разработки и реализации решений;

• наборе типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;

• системе активизации персонала.

    

I. Организация как функция управления

                  1.     Состав, структура и особенности                 

Оптимизация данных составляющих и является, по мнению корпорации, основным

направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень

важны, но фиксируют некоторый этап состояния СУ, место СУ показано на рис.

1.,

    

	Социальная система
				Организация
		Система управления
		Производством			управленческой деятельностью

              Рис. 1 Место системы управления в социальной системе             

и, по нашему мнению, отражают лишь часть современной системы управления,

которая должна включать элементы развития, в том числе методологическую

(управленческую) поддержку при разработке и реализации решений.

Анализ существующих подходов к СУ позволил сформировать для нее общее

определение: Система управления представляет совокупность всех элементов,

подсистем и коммуникации между ними, а также процессов, обеспечивающих

заданное функционирование организации. СУ — это сложное образование процессов

и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью

детализации.

Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность

такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и

профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить

расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем:

методологии, структуры, процесса и техники

управления. Рис. 1.1

Методология управления включает: цели, законы и принципы, функции, методы,

технологии управления и практику управленческой деятельности.

Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и

реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

    

    

II. Принципы динамической организации

 

    

Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая

реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения

своих задач она должна включать ряд важных элементов (рис. 1).

                  Рис. .1. Схема основных элементов организации                 

Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла

или часть их.[1] Этапы можно объединить в

две группы: статическую и динамическую.

Статическая группа (табл. 1) включает: порог нечувстви­тельности и ликвидации

(утилизации). Организацию, находя­щуюся в статической группе,

       Таблица 1. Соответствие группы организации этапам жизненного цикла      

     

называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние

отношения рас­сматриваются в отрыве от их развития. Это довольно

плодотвор­ный метод при подготовке документов, регистрации, физиче­ского

создания организации, создания, реорганизации и ликви­дации организаций.

Например, производство и ремонт радиоап­паратуры лучше производить в

отключенном от сети состоянии. Динамическая группа включает: внедрение, рост,

зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динами­ческой

группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие

действия.

Так, отладку радиоаппаратуры лучше проводить в рабочем состоянии (on line

power).

Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими

организациями, а руководителям приходится рабо­тать с динамическими

организациями. Для работы с динамически­ми организациями разработано

несколько консультационных тех­нологий, например, технология «прорыв»,

рассмотренная выше, и ее модификации.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов

организации и законов для организаций.

             Принципы статической и динамической организации            

     

Принципы приоритета

• Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функция

наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция (рис. 2а).

Функции (подфункции) — виды конкретных работ. Например, из цели «поднять

производительность труда» вытека­ет ряд конкретных задач, в частности, заменить

станок А на ста­нок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поруче­ний),

например, экономисту Иванову К.В. за три дня составить калькуляцию затрат на

замену станка, рабочему Петрова А.Н. на четвертый день заменить станок,

электрику Сидорову В. К. под­ключить силовой кабель к станку и т.д.

Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и

т.д.), то приоритет переходит к ней (рис. 2б), при этом цель 1 должна быть

скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если

какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней (рис.

2в), при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего

набора и сама цель до цели 3, далее вновь приори­тет переходит к цели.

    

            Рис. 2. Схема приоритетов в системе цель-задача-функция:           

                  а) штатная схема, б) нереализуемость задачи,                 

                           в) нереализуемость функции                          

• Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций:
создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора

целей. Каждая цель реализу­ется набором задач. Затем эти задачи

группируются по общно­сти и для этих групп формируется набор функций. Для

конкретного набора функций создается набор структурных единиц (рис. 3).

    

              Рис. 3. Взаимосвязь целей, задач, функций и структур             

Если невозможно сформировать набор структурных единиц, адекватных набору

функций, то вновь рассматриваются вариан­ты по принципу приоритета цели.

• Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в

реально действующих организациях со вре­менем отлаживаются взаимосвязи между

элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно

появляются. Создается уникальная для каждой организации аура

взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень не­

большой диапазон изменения структуры в виде ликвидации,

расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или

приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения

выполняемых функций. При превышении этого диапазона орга­низация может не

справиться с новыми функциями.

Например, оборонное предприятие по производству танков не получает

государственного заказа и простаивает. Руководите­лю предлагают два варианта

плана конверсии: первый — пере­ход на выпуск изделий ширпотреба: ложек,

вилок, кроватей и т.д., а второй — переход на выпуск автомобилей для

инвали­дов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реально

осуществить его будет практически невозможно без полной ре­организации. А на

это уйдет много лет. Второй вариант более приемлем и окажется более

прибыльным, так как уже сущест­вующие звенья и налаженная система

коммуникаций при небольших изменениях могут сразу включиться в слаженную

рабо­ту. Таким образом, у действующей организации небольшой вы­бор среди

новых наборов функций.

•      Принцип приоритета субъекта управления над объектом

при создании структурного подразделения (звена): при создании

организации собственник или учредители должны подбирать «под

себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение органи­зации. Особое

внимание должно уделяться персоналу, личност­ным и профессиональным

характеристикам работникам. На стадии создания должны быть заложены основы

комфортной рабо­ты. В этом случае хорошо работает система номенклатурного

назначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей, ранее

работавших с собственниками организации либо по рекомендации (табл. 2).

                 Табл. 5.2 Особенности номенклатурных назначений                

     

Положительные аспекты	Отрицательные аспекты
Сохранение профессионализма в управлен­ческом труде При перемещениях человек имеет больше возможности найти интересную работу Появляются новые идеи управления и новые кадры При назначении на новую должность чело­век всегда испытывает прилив энергии Расширяются связи за счет новых контактов Быстрое освобождение очередного руководящего поста для продвижения кадров	Механистический под­ход к человеку (без уче­та личных качеств) Надежда на слабую от­ветственность Слабый профессио­нальный уровень на начальном этапе работы

•    Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих

организаций: руководители и главные специали­сты организации должны подбираться

под конкретные структур­ные подразделения с учетом их совместимости.

Например, глав­ный бухгалтер организации ушел на пенсию. Коллектив бухгал­терии

вправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Поэтому

задачей руководства будет поиск либо из состава бухгалтерии, либо со стороны

адекватной замены. Хотя бывает И по-другому, когда номенклатурный работник

по­степенно начинает менять состав звена, обычно это плохо кон­чается.

                       Принципы соответствия                      

     

     

•    Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными

ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных,

финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач

. Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они

были материализованы с учетом необходимого резерва. В

                   Рис. 4. Схема взаимовлияния функции и цели                  

противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие

за ними задачи и цель также не будут выполнены (рис. 4).

• Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у

каждого работника должен быть один линейный руководитель и

любое количество функциональных. Не допускается ситуации, ко­гда подчиненный

по другим каналам является линейным руко­водителем своего руководителя

(начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого

типа линейным руководителем выступает собрание акционеров, которое может даже

снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более

низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить

президенту ОАО решить

этот вопрос. Даже у президента страны должен быть линейный руководи­тель,

который представлен в виде коллективного органа: кон­гресс, парламент и т.д.

• Принцип   соответствия   эффективности   производства   и

экономичности: для каждой организации должно быть найдено

соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве

случаев принадлежит эффективности. Так, увели­чение эффективности всегда

связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к

увеличению затрат, и это оправдано. Известный политический лозунг бывшего СССР

периода застоя: «Экономика должна быть экономной» не соот­ветствует данному

принципу.

•  Принцип оптимального сочетания централизации и децентра­лизации

производства и управления. Как показывает практика, очень маленькие

и очень большие организации работают менее эф­фективно, нем их промежуточные по

размеру аналоги. Многие ру­ководители не замечают, что их организации

постепенно пре­вращаются в больших монстров с нарастающими трудностями

производства и управления. Вовремя произвести объединение или разъединение

организаций на филиалы — это важная задача руководителей. Критерии проведения

этой работы — снижение спроса на товары, рост незапланированных увольнений

персо­нала, рост затрат на управленческий аппарат.

• Принцип прямоточности: производственные и информационные

процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным

количеством вспомогательных операций.

• Принцип ритмичности: производственные и информацион­ные

процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам.

Например, равномерная подготовка рабочих к сдаче экзаменам по техники

безопасности.

• Принцип пропорциональности: производственные и

информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и

затоваривания.

• Принцип синхронизации (системный принцип): среди

произ­водственных и  информационных процессов необходимо выделить постоянный

или  временный  центр  синхронизации,   под который должна подстраиваться

работа других подразделений.

                                   

Заключение

• Система управления (СУ) представляет собой совокупность всех элементов,

подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих

заданное функционирование организации. Она состоит из четырех подсистем:

методологии, структуры, процесса и техники управления.

• Методология и процесс управления формируют управленческую

деятельность, а структура и техника управления — механизм

управления.

• СУ организации рассматривается как сочетание науки и искусства управления,

где наука — это прагматизм, а искусство — творчество.

При создании новой организации функции служат основой для формирования

структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и

ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и

управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного

изменения набора функций. В общем виде функция - это совокупность действий,

относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение

частной цели и подчиненных общей цели управления. Функции, выполняемые в

организации, можно разделить на три большие группы: производственные функции,

функции управления производственными функциями и функции управления

управленческой деятельностью.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся: стратегическое

управление, внешнее представительство и консультационная деятельность.

Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие

в распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с

целями и миссией организации. Образуется следующая иерархия: конкретные

функции управления, общие функции управления, типовые процедуры, набор

операций.

Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра:

трудоемкость, сложность и стоимость.

Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур:

подготовку, согласование, принятие, утверждение и организацию выполнения

решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень

обязательности их исполнения.

По критерию типизации целесообразно выделить три набора КФУ для организаций;

базовый, отраслевой и групповой.

Базовый набор состоит из функций, выполняемых в любой организации либо своими

силами, либо с помощью привлеченных организаций, например, консультационных

фирм.

Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли

народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитального

строительства, транспорта, связи, торговли и др.

Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации

(ООО, ОДО, ЗАО и др.). К типовому набору могут присоединяться и специфические

функции управления.

Единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ) служит элементом

для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией,

но не каждая

общая функция — ЕСОФУ.

Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев

используется следующая метаморфоза процедур:

• процедура «Утверждение» переходит в процедуру «Готовит решение»;

• процедура «Согласование» — в процедуру «Организация выполнения»;

процедура «Принимает решение» переходит на нижестоящий уровень в одноименную

процедуру.

Типовое звено соответствует только одной единичной самостоятельной общей

функции управления. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чем

звено управления. Границы типового эвена и звена управления в общем случае не

совпадают.

Основные принципы формирования типового функционального звена управления:

однозначность, детерминированность, стабильность, ограниченность,

согласованность, необходимая детализация, совершенствование.

Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие

результаты для небольших организаций, где число функций управления не

превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур

существенно возрастает. Для организаций со значительно большим числом функций

предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной

конкретной функции управления (ЕСКФУ).

В практике организации функциональной подготовки организаций важное значение

имеет совместимость.

Возможные варианты распределения функций, процедур или операций среди

работников:

1. Работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников

определяются сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой

рабочего времени и квалификацией работников — с другой.

2. Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц,

квартал, год). Количество и профессионализм работников определяются не только

сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и

совместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации:

а) все функции одинаковые;

б) функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные,

разнотипные) и разную сложность выполнения.

                            Список литературы:                           

2.     Э.А. Смирнов. Основы теории организации. Учеб. пособие для вузов. -

М.: Аудит «Юнити» 1998.

     3.     Доблаев В.Л. Теория организации. – М.: Институт молодежи. 1995.     

4.     Радченко Я.В. Теория организации. Ч. 1 (конспект лекций) – М.: Изд-во

ГАУ, 1998.

5.     Кабаков В., Порховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа,

решение. - Л., 1990.

     6.     Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 1996.

     7.     Мельничук А.П. Деловое администрирование. - М.: ЭКМОС, 1998.

8.     Пригожин А.И. Организации: системы и люди. - М.: Политиздат, 1983.

    

---

     [1] См.: Э.А. Смирнов. Основы теории организации. М. «Юнити» 1998. С.