Реферат Исследование лидерства и его роли в становлении руководителя
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение....................................................................................................... 3
1. Типы отношений лидерства..................................................................... 4
2. Обзор теорий лидерства.......................................................................... 5
2.1. Теория лидерских качеств................................................................. 5
2.2. Концепция лидерского поведения...................................................... 6
2.3. Концепции ситуационного лидерства.............................................. 9
3. Формальный руководитель.................................................................... 13
4. Неформальный лидер............................................................................. 14
5. Лидер и менеджер.................................................................................. 15
6. Власть и личное влияние........................................................................ 16
7. Стиль управления................................................................................... 19
8. Требования, предъявляемые к менеджеру............................................. 19
Заключение................................................................................................. 20
Введение
Управленческий труд, или менеджмент, является специфическим видом человеческой деятельности, разновидностью умственного труда. Хотя он непосредственно не участвует в производстве материальных благ, он оказывает огромное влияние на эффективность работы предприятия. Главная цель управления - создание необходимых условий для достижений целей организаций. Продуктом управленческого труда является управляющее воздействие на коллективы людей и их трудовую деятельность, т.е. управленческое решение. При принятии решений руководитель, проводя анализ внутренней и внешней среды, решает многочисленные проблемы, создающие нестандартные ситуации, поэтому результативность принятых решений зависит не только от знаний, квалификаций, опыта руководителя, но и от здравого смысла, интуиции, личностных качеств руководителя.
Особое влияние на результативность работы руководителя оказывает лидерство - способность влиять на отдельные личности и группы людей, направляя их усилия на достижение поставленной цели. Задача лидера, как и руководителя, заключается в принятии решений, эффективном использовании ресурсов группы для достижения поставленных целей. Кроме того, лидер должен заботиться о членах группы и удовлетворять их потребности. Лидер, в отличие от руководителя, не назначается, а завоевывает авторитет и власть сам; если группа признает его лидером, то она добровольно передает ему властные полномочия и предоставляет свои ресурсы для достижения поставленных целей.
Было выявлено, что довольно большое число руководителей является лидерами. Причем, если руководитель обладает качествами эффективного лидера, то, как правило, значительно повышается эффективность работы предприятия. Поэтому, в виду огромного влияния лидерства на эффективность работы руководителя, в данной курсовой работе рассматриваются следующие проблемы:
· понятие лидерства;
· типы отношений лидерства, стили лидерства;
· теории лидерства, основными из которых являются теория лидерских качеств, концепция лидерского поведения, концепция ситуационного лидерства, формальное и неформальное лидерство;
· стиль управления;
· власть и личное влияние;
· требования, предъявляемые к менеджеру.
1. Типы отношений лидерства
Лидерство представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей. Лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.
Рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления:
1. Неэффективное лидерство достроено на отношениях типа "хозяин-раб", когда власть лидера практически абсолютна, может распространяться на решение вопросов о жизни и смерти членов его группы. Исторически она связана с рабовладельческим и феодальным обществом и построена на рабском, малооплачиваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях оно распространено в мафиозных группировках, теневом бизнесе и в семейном фермерском хозяйстве в отдаленных от цивилизации местах. Данному типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возможность в достижении поставленных целей.
2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник-подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными документами административной системы. Однако подчиненные, работающие по найму, за пределами рабочего времени, свободны от начальника, т.е. имеет место частичная зависимость от начальника. Данный тип эффективен для достижения поставленных лидером целей, т.к. практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников по управлению производством.
3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер-последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место, осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и должен уметь налаживать эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей, предусматривает участие последователей в управлении этим процессом.
4. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руководитель-подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама выбирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных целей. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать настроение большинства членов коллектива. Поэтому эффективность достижения поставленных целей по сравнению с эффективным лидером низкая при высоком уровне участия работников управления.
Таким образом, наиболее оптимальным типом отношений управления является эффективное лидерство, где при высокой степени участия работников в управлении быстро достигаются поставленные цели. Однако, отношения управления "лидер-последователь" стали возможными только с развитием рыночной экономики, процессы демократизации общества, когда рабочая сила стала иметь стоимость, а личность получила гарантию прав со стороны государства.
2. Обзор теорий лидерства
Становление частного бизнеса, поиск путей интенсивного развития компаний, исчерпание резервов административного управления, создание теорий управления дали толчок развитию теорий лидерства. В теории получили признание три концепции лидерства:
1. Теория лидерских качеств (теория великих людей) утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором личных качеств, которые позволяют им вести за собой людей. Однако универсального набора лидерских качеств выделить не удалось.
2. Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой его поведения и стилем руководства, возможностью психологического воздействия на людей с целью координации их действий в достижении целей. Поведение зависит от ориентации лидера на интерес к производству, работе, стиля руководства и взаимоотношений с подчиненными.
3. Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочетания лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Лидер должен вести себя по-разному в зависимости от группы последователей, ситуации и воздействия внешней среды.
2.1. Теория лидерских качеств
Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Ученые пытались объяснить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидера. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются. Ученые пришли к выводу, что лидеров характеризуют пять основных качеств:
· ум, или интеллектуальные способности;
· господство, или преобладание над другими:,
· уверенность в себе;
· активность и энергичность;
· знание дела.
Однако, многие люди, обладающие этими качествами, так и остались последователями. В ходе дальнейших исследований определилась следующая группа лидерских качеств:
· управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления действий по достижению результатов, чтобы это было привлекательным для последователей;
· управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идей или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
· управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
· управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.
Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств:
1. Физиологические - внешность (рост, вес, фигура, лицо), голос, здоровье, представительность, работоспособность, энергичность.
2. Психологические - тип личности (экстраверт, интроверт), темперамент (флегматик, сангвиник, холерик), властность, амбициозность, независимость и т.д. Эти качества проявляются через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основу.
3. Интеллектуальные - ум, логика, память и др.; результаты исследования совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. Эффективность выполнения у лидеров своих функций напрямую связана с достаточно высоким уровнем умственных способностей. Однако, если уровень этих качеств у лидера значительно выше, чем у его последователей, то он может столкнуться с множеством проблем.
4. Личностно - деловые качества - порядочность, коммуникабельность, организованность, ответственность и т.д. Эти качества в основном приобретаются и развиваются при выполнении лидером своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Но еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.
Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков, так как перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным и их точное измерение затруднено, поэтому не удалось создать универсальный образ лидера, также не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством. Хотя подход, изучающий лидерские качества, интересен, но до сих пор он не принес пользы практике, так как на основе вышеописанных качеств оказалось невозможным выявить лидеров в коллективе. Тем не менее, он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.
2.2. Концепция лидерского поведения
Активная разработка в концепции лидерского поведения началась накануне Второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Общим с концепцией лидерских качеств было то, что ученые пытались найти универсальное лидерское поведение. Важнейшее отличие состояло в том, что предполагалась возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения. Известно пять концепций лидерского поведения:
1. Преобладающий стиль руководства поведения основан на сравнении эффективности достижения результатов группы при использовании различных стилей руководства лидером:
| Авторитарный стиль | Демократический стиль | Либеральный стиль |
| 1 | 2 | 3 |
| Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. | Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. | Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы. |
| Прероргатива в установлении цели и выборе средств | Принятие решений разделено по уровням на основе участия. | Предоставление возможности самоуправления 6 желаемом для группы режиме. |
| Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху. | Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях. | Коммуникация в основном на горизонтальной основе. |
Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных; демократический стиль - для творческих работников НИИ и вузов; либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии решений.
Достоинствами данного подхода является полное совпадение стилей лидерства и руководства, простота и доступность в овладении подходам многими менеджерами на основе минимального обучения.
В качестве недостатков следует отметить отсутствие прямой связи между результатами труда и удовлетворенностью членов группы, сложность воздействия лидерства на группу с разной мотивацией (на работу или человеческие отношения). Кроме того, на практике редко доминирует какой-то один стиль руководства и чаще сочетаются различные стили в зависимости от управленческой ситуации и состава группы.
2. Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации руководителя на работу (достижения конечного результата, рост производительности труда, четкое выполнение задания, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте).
Автором подхода считается Д. Мак Грегор, с его теорией "х" и "у". Согласно теории "х":
· люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
· у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили;
· больше всего люди хотят защищенности и предпочитают работать в группе;
· чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение и угрозу наказания.
Для группы, работники которой обладают вышеописанными качествами, наиболее эффективным руководителем является автократ, сосредоточенный на работе, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, могущий оказать психологическое давление на членов группы.
В соответствии с теорией "у" для людей:
· труд - процесс естественный, люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней;
· если люди приобщены к организационной цели, они будут использовать самообучение и самоконтроль;
· приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
· способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.
Для данной группы последователей идеальным является демократичный руководитель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное внимание которого сосредоточено на человеке. В этом случае коллектив характеризуется высокой степенью делегирования полномочий и хорошим социально-психологическим климатом.
Концепция сосредоточенности лидеров на работе или человеке хороша своей простотой, логичностью и четкостью мотивации. Вместе с тем, она обращается к двум противоположным группам людей, которые в коллективе составляют меньшинство, и поэтому имеет ограниченные возможности применения. Большинство людей в коллективе сочетают качества "х" и "у", что требует сочетание авторитарного и демократического стилей руководства.
3. "Системы Ликерта". Подход основан на классификации стилей лидерства в зависимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), степени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. Выделено четыре стиля лидерства:
· эксплуататорско - авторитарный стиль четко ориентирован на работников, описываемых теорией "х", где лидеры преимущественно пользуются наказанием и принуждением к труду, отношения управления - "хозяин-раб".
· благосклонно - авторитарный стиль основан на отношениях типа "начальник-подчиненный", где допускается минимальное участие членов группы в обсуждении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некоторых случаях и наказанием;
· консультативно-демократический стиль предусматривает частичное доверие руководителям к подчиненным, доминируют отношения типа "выборный руководитель-подчиненный", когда важные решения принимаются лидером, а некоторые решения - непосредственно в группе;
· демократический стиль строится на отношениях типа "лидер - последователь", когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией "у", взаимоотношения руководителя и его подчиненных дружеские и доверительные, а большая часть решений принимается в группе коллегиально.
Четыре стиля лидерства по Ликерту более гибкие и адаптивные к конкретным группам людей, чем два стиля Д. МакГрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями "х" и "у". Однако, "системы Ликерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, так как они не раскрывают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качество труда.
4. Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания. Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и состава группы подчиненных:
· наказание за невыполнение работы имеет место всегда при несвоевременном выполнении заданий, различных срывах и отклонениях от графиков;
· наказание за низкое качество работы применяется только в том случае, если у лидера имеются претензии к качеству труда подчиненного, то есть в связи с возникшей ситуацией;
· вознаграждение без учета качества работы применяется лидером независимо от того, насколько хорошо выполнена работа. В этой модели за несвоевременное и некачественное выполнение задания штрафные санкции не применяются;
· вознаграждение за высокое качество работы используется для того, чтобы выделить передовых подчиненных, работающих на эталонном уровне для членов группы. При этом подразумевается, что все члены группы выполняют задания в срок и по стандартам качества, а на отдельные упущения не обращается внимание.
Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низкое качество. Третий и четвертый типы ориентированы, в основном, на вознаграждение подчиненных за результаты и качество труда.
Поведение на основе вознаграждения и наказания подкупает простотой мотивации труда подчиненных, а особенности стиля руководства находятся как бы на втором плане. Однако, применение этого стиля так же существенно зависит от состава группы подчиненных и общей философии фирмы.
5. лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидерства в последнее время имеет модель, получившая название управленческой сетки Блейка и Моутона. Она представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к работе и на вертикальной оси - интерес к людям. Ранжирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что, независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки оптимального лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивация, коммуникация и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучение в таких областях, как принятие решений, планирование организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 показывает, что человек не способен быть руководителем, он случайно оказался на должности менеджера.
Стиль 1,9 - управление людьми (внимательное отношение к потребностям и нуждам людей для установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и применяемого темпа работы в организации).
Стиль 5,5 - организационное управление (адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне).
Стиль 1,1 - минимальное управление (приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции).
Стиль 9,1 - управление работой (производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания).
Стиль 9,9 - оптимальное сочетание внимания к работе и к человеку, обеспечивающее максимальный результат.
Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства и целевой ориентации лидера (работа или человек) на группу последователей. В однородной по составу группе, при стабильной внешней среде и определенных мотивах к труду лидер может достаточно долго сохранять свое влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако, концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда группы. Это послужило основой разработки другой концепции лидерства.
2.3. Концепции ситуационного лидерства
Главной идеей концепции ситуационного лидерства является то, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы предсказать возможное поведение лидера в определенной ситуации и последствия этого поведения. Наиболее известны следующие концепции ситуационного лидерства:
· модель ситуационного лидерства Фидлера;
· модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;
· модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;
· модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;
· ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.
1. Модель ситуационного лидерства Фидлера.
Американский ученый Ф. Фидлер вполне заслуженно считается основателем ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность работы группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности для определенного лидерского стиля: отношение между руководителем и членами группы, структура задачи или степень координации работы, должностные полномочия (реальная власть, возможность вознаграждения и наказания).
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой лидеры должны, отмечая балы по каждой из позиций шкалы, описать идеальную личность, с которой они могли бы работать наиболее успешно. После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль лидера. Лидеры, набравшие больше баллов, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие меньше баллов имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется в различных ситуациях, т.к. в стиле отражены основы мотивации индивида (на отношение или работу). Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.
| Ситуации | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Отношения с подчиненными: | хорошие | хорошие | хорошие | хорошие | плохие | плохие | плохие | плохие |
| Структура задачи | высокая | высокая | низкая | низкая | высокая | высокая | низкая | низкая |
| Должностные полномочия: | сильные | слабые | сильные | слабые | сильные | слабые | сильные | слабые |
Лидеры, ориентированные на работу, будут наиболее эффективны в ситуациях наибольшего благоприятствования (ситуация 1-3) и при не имении благоприятных условиях (ситуация 8). Объясняется это тем, что в условиях наибольшего благоприятствования они будут больше уделять внимания установлению хороших отношений с подчиненными, учитывая благоприятность ситуации, высокую предсказуемость в выполнении работы. Работников это устраивает и они работают лучше. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к решению задач путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.
Лидер, ориентированный на отношения с подчиненными, добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). В случаях, когда задание структурировано, но отношения с лидером плохие, лидер должен обратить внимание на отношение с подчиненными. В ситуации, когда лидер имеет хорошие отношения с подчиненными, но задачи слабо структурированы, ему необходимо перевести внимание с отношений на работу.
Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии с ситуацией, сложившейся в организации. Кроме того, если по каким-либо причинам нельзя сменить руководителя, модель подсказывает пути изменения ситуации в лучшую сторону:
· изменить отношения с подчиненными;
· изменить координацию работы и технологию решения задач;
· изменить должностные полномочия в организации.
Все эти изменения следует проводить в том или ином направлении в зависимости от того, на работу или отношения должен ориентироваться лидер в конкретной ситуации.
В модели Фидлера есть и спорные моменты: полнота измерения лидерского стиля с помощью НПР, постоянство лидерского стиля во времени, возможность эффективного управления в ситуации 8 (здесь нужно отстранять руководителя, как несоответствующего занимаемой должности).
2. Модель лидерского поведения Танненбаума - Шмидта.
В данной модели представлены семь лидерских стилей: демократический, авторитарный и пять промежуточных. Лидер выбирает только один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.
Различия, между авторитарным и демократическим стилями основаны на предположении лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, и что люди в большинстве своем обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильной мотивации.
Автократ считает, что власть дается его позицией в группе, и что люди по природе своей ленивы и на них трудно полагаться.
В первом случае имеется возможность участие в управлении, во втором- цели, средства и политику определяет только лидер. Между этими двумя крайностями существует еще пять промежуточных лидерских стилей, в которых область свободы действий для последователей убывает, а область применения лидером власти возрастает от демократического стиля к авторитарному.
Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно- следственных связей в отношениях лидерства.
3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
Данная модель одним из ключевых факторов лидерства называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает в себя две составляющие:
Профессиональная зрелость - знание, умение, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователи не нуждаются в директивах и указаниях.
Психологическая зрелость - желание выполнять работу, или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователи уже внутренне мотивированы на результат.
Авторами модели было выделено четыре стадии зрелости последователей:
· Люди не способны, не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе (низкая зрелость).
· Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений (умеренно низкая зрелость).
· Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель (умеренно высокая зрелость).
· Люди способны и желают работать (зрелые последователи).
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структурированию работы.
В данной модели выделяются четыре основных лидерских стиля:
Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователя. Лидер должен проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работником.
Убеждающий стиль является лучшим в условиях умеренно низкой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающий ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.
Делегирующий стиль является лучшим для руководства зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.
Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Но, вместе с тем, данная модель не объясняет, что делать, если зрелость последователей в группе очень разная. Неясно также, достаточно ли учитывать только один фактор зрелости последователей, чтобы определить характер ситуации, или же лидеры могут менять стиль в зависимости от ситуации.
4. Модель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчелла.
Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы. В ее основе лежит предположение о том, что работники удовлетворены и производительны только тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями, результатами работы и вознаграждением.Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель утверждает, что эффективным является тот лидер, который помогает своим подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты лидерского стиля в зависимости от ситуации:
директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожидается;
поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополучие создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными, как с равными;
лидерство, ориентированное на достижения - это установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;
участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к предложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
В данной модели используются два ситуационных фактора:
· характеристики последователей (вера в предопределенность результатов в зависимости от действий индивида, склонность к подчинению, способности);
· организационный фактор (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).
Поведение последователей определяется удовлетворенностью работой (хорошо работаем - хорошо получаем) и мотивацией (если приложу усилие - будут результаты, в соответствии с результатами получу вознаграждение).
При практическом применении данной модели менеджеру следует помнить, что не результат работы подчиненного должен влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. Данная модель позволяет лидерам применять один или все из указанных стилей. Причем эффективные комбинации лидерских стилей зависят от ситуации.
5. Ситуационная модель принятие решений Врума-Йеттона-Яго.
Модель лидерства на основе принятия решений была предложена Врумом и Йеттоном и затем дополнена Яго. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидерам предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой она возникла. Причем ряд социальных процессов может оказать влияние на степень участия подчиненных в решении проблемы.
Главная идея модели заключается в том, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Модель предполагает использование дерево решений для определения лидерского стиля, наиболее подходящего для сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева. При этом он сталкивается с семью проблемными ситуациями (вопросами), на которые он должен ответить "да" или "нет". Эти ответы выводят менеджера на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.
В рассматриваемой модели не существуют единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. Эффективность решения зависит от качества решения, уровня принимаемых подчиненным обязательств по выполнению решения и срочности решения.
Концепции ситуационного лидерства предполагают, что лидер должен выбирать стиль, исходя из сложившейся ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу о подчиненных и оказывая им поддержку. В других ситуациях будет более правильным оказывать внимание, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Время от времени руководитель при необходимости может менять свой стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами.
3. Формальный руководитель
Руководитель-работник, возглавляющий определенный коллектив, наделенный необходимыми полномочиями в принятии решений по конкретным видам деятельности организации и несущий всю полноту ответственности за результат работы возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятию "руководитель" стало употребляться понятие "менеджер".
Менеджер- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы. Термин "менеджер" употребляется применительно к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений, к руководителю по отношению к подчиненным, к администратору любого уровня, организующему работу на основе современных методов. По мнению отечественных и зарубежных специалистов, принципиальных различий в труде руководителя, менеджера, администратора, начальника нет.
Руководитель, выполняя свои функции (планирование, организация, координирование, мотивирование, контроль) организует сбор информации, осуществляет разработку вариантов решений, выбирает лучший вариант, принимает окончательное решение и направляет усилия подчиненных на его реализацию.
Современный менеджер, кроме выполнения своих функций, выступает в следующих ролях: менеджер-управляющий, менеджер-дипломат, менеджер-лидер, менеджер-воспитатель, менеджер-инноватор, менеджер-человеческое существо.
Реализация системы функций и ролей менеджера определяет эффективность работы организации в целом. Формальное лидерство достаточно хорошо изучено в теории управления. Формальные группы организуются по воле руководства и поэтому в определенной степени являются консервативными, так как часто зависят от личности руководителя и людей, которым предписано работать в данной группе. Но как только формальные группы созданы, они сразу становятся социальной средой, в которой люди начинают взаимодействовать между собой по иным законам, создавая неформальные группы.
4. Неформальный лидер
Неформальные организации - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярные отношения по интересам для достижения определенных целей. Данные группы существуют во всех организациях. Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют своего лидера. При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитет и власть, которая доминирует над подчиненными. Право на власть приобретается лидером в ходе формирования группы последователей заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставленных целей. Реально этим правом лидер пользуется только до того момента, пока это признается его последователями неформальной организации. Группа последователей признает личностные и физиологические качества лидера, передает ему властные полномочия, наделяет его ответственностью, а также оказывает ему необходимую поддержку в достижении поставленной цели.
Зачастую руководители считают, что неформальная организация возникает там, где непопулярны официальные руководители, где не сложился здоровый психологический климат в коллективе, где допущена явное просчеты в организации труда, в материальном стимулировании людей, т.е. это результат не эффективного управления. На самом же деле неформальные группы существуют практически в каждой организации. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами являются членами одной или нескольких неформальных организаций.
Современные теоретики считают, что неформальные организации могут помочь формальной в достижении ее целей. Этого можно добиться следующим образом:
· признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации, т.е. руководителю следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;
· выслушивать мнение членов и лидеров неформальной группы. Руководитель должен знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации.
· перед принятием каких-либо действий просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальную организацию;
· разрешить группе участвовать в принятии решений, чтобы ослабить сопротивление переменам с ее стороны;
· быстро выдавать точную информацию, тем самым» препятствуя распространению слухов.
5. Лидер и менеджер
Лидерство - это способность влиять на группу людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленной цели.
Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффективной координации их действий в производстве.
Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наиболее эффективное достижение цели.
Лидерство не заменяет управление и не существует вне его; дополняет его в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют достигать поставленной цели. Лидерство построено на проникновении целей в сознание людей, побуждает их к активным действиям, но зависит от состава последователей и не может механически переноситься из одной группы в другую.
Управление менее зависимо от состава группы, т.к. базируется на более общих принципах и категориях, и меньше пронизано духовностью между лидером и последователем.
В перспективе лидерства, по мере его осмысления, может стать базовой теорией построения гибких систем работы с персоналом, особенно в матричных структурах управления. Таки образом, лидерство-это часть управления, основанное на исключительных способностях лидера влиять на группу людей в целях эффективного достижения поставленных целей. Эффективное лидерство является наиболее желательным типом отношений управления, самыми высокими возможностями участия работников в управлении и в достижении конечных целей.
Вместе с тем, эффективный лидер необязательно является эффективным менеджером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.
Менеджер - это человек, направляющий работу других и несущий персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свои отношения с подчиненными он строит соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в административной системе или в формальном процессе принятия и реализации решений, в соответствии с фактической информацией, нормативными документами, традициями организации и в рамках поставленных целей. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации.
Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства - любовь и ненависть. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации,
Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к цели. Чаще всего они ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.
Лидеры сами устанавливают цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Менеджеры склонны разрабатывать план работы в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.
Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и контроль последователей.
Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.
Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.
Используя свой профессионализм, знание и умение, менеджеры концентрируют усилия в области принятия решения. Они пытаются сузить альтернативу решения проблем. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.
Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых неоднозначных решений проблемы. Лидер берет на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная часть менеджеров во многом обладают лидерскими качествами. Обратный вариант встречается гораздо реже. Отличия менеджера от лидера:
| Менеджер | Лидер |
| Администратор | Новатор |
| Поручает | Вдохновляет |
| Работает по целям других | Работает по своим целям |
| План - основа действий | Видение - основа действий |
| Полагается на систему | Полагается на людей |
| Использует доводы | Использует эмоции |
| Контролирует | Доверяет |
| Поддерживает движение | Дает импульс движению |
| Профессионален | Энтузиаст |
| Принимает решение | Превращает решение в реальность |
| Делает дело правильно | Делает правильное дело |
| Уважаем | Обожаем |
6. Власть и личное влияние
Для того, чтобы организация эффективно работала, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления, для чего руководитель должен обладать властью и влиянием.
Влияние - это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, самые разнообразные - от упрашивания до приставленного к горлу ножа. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию, необходимому для достижения целей организации.
Власть - это право оказывать воздействие на других, которым наделен человек в силу своего служебного положения в организации. Это обоснование полномочий, которыми должны быть наделены руководители. Иногда власть характеризуют, как возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица.
В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек, определяется не только уровнем его полномочий, но и степенью зависимости от других людей. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последний зависит от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочие задания, передвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. В то же время, руководитель зависит от подчиненных в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимое для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, способность подчиненных выполнять задание. Фактически в любой организации сохраняется баланс власти руководителя и подчиненных.
Для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основы власти, т.е. для того чтобы обладать властью руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от руководителя и заставит действовать так, как желает руководитель.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя или препятствуя удовлетворению своих потребностей, т.е. они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом, начинают представлять в уме воздействие его поведения на потребности. Руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение исполнителя. Таким образом, власть:
· определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле формальная власть допускает применение принудительных санкций;
· обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управляющую иерархию нужных и авторитетных экспертов;
· обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.
Власть может принимать различные формы:
· власть, основанная на принуждении. В ее основе лежит страх наказания за невыполненную работу. Страх используется в современных организациях, но не часто, так как страх может одерживать верх только тогда, когда имеется достаточно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Но для этого необходимо использовать эффективную систему контроля, что является очень дорогостоящим делом. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры.
· Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - это один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ждет получения обещанного вознаграждения. Все люди индивидуальны и их потребности имеют уникальный характер, поэтому то, что представляется ценным вознаграждением для одного, может не оказаться таковым для другого или даже для первого, но в иной ситуации. Власть, основанная на вознаграждении, будет всегда действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако, на практике у руководителя существует масса ограничений в возможности распоряжаться ресурсами.
· Экспертная власть. По-другому эта власть называется влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении данной проблемы. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явственны, тем большей власти добивается руководитель.
· Эталонная власть, или власть примера. Эта власть называется также харизма-это форма влияния на других посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, глубокого видения решения проблемы, умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждения их к действиям, неординарного поведения в реализации своего видения. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.
· Законная власть. Исполнитель в данном случае верит, что влияющий имеет право отдавать приказы и что его долг - подчиняться им, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что руководитель стоит на более высокой ступени организационной иерархии, все руководители пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми.
· Убеждение и участие. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, ликвидируется интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненным, уменьшаются социальные и финансовые различия между ними, возникает необходимость сотрудничества, при котором руководитель осуществляет свою власть через убеждение и участие. Убеждение является одним из наиболее эффективных способов влияния. Убеждение основано на доведении до сознания исполнителя, что если он сделает так, как требует руководитель, он удовлетворит свою потребность. При этом исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Чтобы добиться этого, руководитель пользуется и логикой, и эмоциями в зависимости от расположенности слушателя. Слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, т.е. при каждой новой задаче приходится убеждать человека заново, что отнимает много времени. Самое большое преимущество использования убеждения, заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют не нужно будет контролировать и он постарается выполнить больше, чем минимальное требование, потому что считает что эти действия помогут ему удовлетворить личные потребности. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его по минимуму.
7. Стиль управления
Стиль руководства - это процесс согласования руководителем работы своих подчиненных. Под стилем понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненному, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо. Наиболее популярной разновидностью классификации стилей является "шкала власти", в рамках которой существуют следующие виды стилей:
· авторитарный стиль, характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничиваясь узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на подчиненных. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях. Руководитель такого типа может привести свою фирму как к большому успеху, так и к полному краху.
· Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива и должен выражать интересы большинства. Сочетает методы убеждения и принуждения. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников.
· Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, иногда становится марионеткой в руках "серого кардинала", фактически управляющего предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии решения. В целом это достаточно неустойчивый стиль управления. Смешанный стиль сочетает перечисленные выше типы стилей руководства, наиболее часто встречается на практике.
8. Требования, предъявляемые к менеджеру
Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обусловливает особые требования, предъявляемые к менеджерам. На протяжении всей истории развития менеджмента постоянно изменялись, совершенствовались и конкретизировались требования, которым должен был отвечать руководитель. Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся:
· профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в области менеджмента;
· знание техники и технологии производства в отрасли, к которой принадлежит организация по виду и характеру своей деятельности;
· осведомленность в теории экономики и права, психологии и педагогики;
· владение навыками администрирования, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво добиваться их исполнения путем воздействия на подчиненных;
· чувство нового, возможность предвидеть тенденции развития фирмы;
· организаторские качества;
· умение управлять людьми.
Среди личностных качеств - ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность, решительность, честность, справедливость и другие.
Заключение
Проблема лидерства является ключевым фактором, влияющим на эффективность работы руководителя.
Из рассмотренных типов отношений лидерства наиболее положительное влияние на достижение высоких результатов оказывает эффективное лидерство, при котором предусматривается участие последователей в принятии решений и наиболее быстро достигаются поставленные цели.
Теория лидерских качеств основана на определении набора универсальных лидерских качеств, позволяющих лидеру формировать группу последователей для достижения целей. Хотя данная теория довольно интересна, она не объясняет успехи лидеров с разными наборами качеств. К тому же, список лидерских качеств оказался практически бесконечным.
Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой его поведения и стилем лидерства в зависимости от состава группы и ориентации лидера на работу или отношения. Но если группа достаточно разнородна по своему составу, то данная модель не дает ответа, какое поведение предпочтительнее.
Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости согласования поведения лидера со сложившейся ситуацией. При высокой степени структурированности работы руководитель должен уделять больше внимания отношениям. Если же психологический климат в коллективе хороший, то следует уделять больше внимание работе.
Из всех теории лидерства наиболее гибкой и приспособленной для практического применения является модель ситуационного лидерства, т.к. данная модель дает руководителю свободу выбора стиля в зависимости от конкретной ситуации, состава группы последователей и факторов внешней среды.
Для повышения эффективности работы руководителя часто используется лидерство. При чем замечено, что значительная часть руководителей является лидерами, а обратное встречается значительно реже.
Главное в работе лидера-власть и влияние. Власть-это право оказывать воздействие на других людей в соответствии со служебными полномочиями. Влияние-это любое поведение одного человека, вносящее изменения в поведение и ощущения другого человека. Наиболее эффективным является сочетание нескольких форм власти в зависимости от ситуации и личности того человека, на которого оказывается влияние.
Применение стилей управления также зависит от ситуации и группы подчиненных. Если работники не желают работать, наиболее эффективным будет авторитарный стиль. Если подчиненные могут работать самостоятельно, то наилучшим будет демократический стиль, делегирующий часть полномочий подчиненным. В случае, когда подчиненные по уровню знаний близки к руководителю, применяется либеральный стиль, при котором ставится общая задача, а как ее решать, подчиненные решают сами.
Между требованиями, предъявляемыми к менеджеру и лидерскими качествами существует много общего. В частности, менеджер, как и лидер, должен обладать компетентностью, знанием своего дела, знать психологию людей и уметь воздействовать на них наиболее эффективным способом, не боятся нововведений, уметь организовывать людей.
Главный вывод, который можно сделать из всего вышесказанного: лидерство является ключевым фактором повышения эффективности работы руководителя посредством выбора стилей и типов поведения, подходов к решению проблемных ситуаций.
