1. Общая характеристика ОАО ГК «Ока»

Полное фирменное наименование предприятия звучит как: Открытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «Ока». Сокращенное наименование общества - ОАО ГК «Ока».

Организация функционирует круглосуточно.Контактная информация: тел. (831)475-94-94; E-mail: hotel-oka@mail.ru.

Место расположения организации: г. Нижний Новгород, пр. Гагарина, 27. Для предприятий гостиничного бизнеса большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов (например, центр города, места с удобной транспортной развязкой и т. п.). При открытии гостиницы «Ока» данное необходимое условие было учтено, таким образом ГК «Ока» имеет очень выгодное географическое расположение. Отель расположен в живописном месте Нижнего Новгорода - на высоком окском берегу, рядом с центральным городским парком, Нижегородским Университетом имени Н.И.Лобачевского и Нагорным Дворцом Спорта, что позволяет ему поддерживать постоянный поток клиентов и увеличивать клиентскую базу.

Основное направление деятельности ОАО ГК «Ока»  - организация гостиничного дела. Краткое описание миссии: Обеспечение гостей города качественным, современным и уютным проживанием, для того, чтобы сделать их бизнес и отдых комфортными.

Органами управления общества являются:


·                Общее собрание акционеров;  

·                Наблюдательный совет;

·        Генеральный директор (С.М. Кривенков).

Список аффилированный лиц представлен в Приложении №1.

Организационно – правовая форма данного предприятия: открытое акционерное общество.

представляет собой

Открытое акционерное общество (ОАО) — форма предприятия, средства которого образуются за счет выпуска и размещения акций. Участники предприятия в акционерной форме несут ответственность, ограниченную своими вкладами. Акционеры открытого общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого общества. Число акционеров открытого общества не ограничено

Уставный капитал АО представляет собой определенную сумму денег, состоящую из взносов акционеров за членство в акционерном обществе. Размер уставного капитала определяется учредителями АО. В настоящий момент уставной капитал ОАО ГК «Ока» составляет 56 000 рублей.

Основным учредительным документом АО является Устав. Содержание Устава регламентируется национальным законодательством.

Положения:

·        наименование АО, его местонахождение и предмет деятельности;

·        цели создания общества и его характеристика;

·        размер уставного капитала, номинальная цена и количество акций;

·        виды акций и их соотношение;

·        права и обязанности акционеров;

·        характер распределения прибили между участниками;

·        сведения об органах АО и их компетенции;

·        условия прекращения деятельности общества, и ряд других вопросов.

Устав ОАО ГК «Ока» представлен в Приложении №2.

Акционерное общество приобретает права юридического лица и может начать выпуск своих акций только после обязательной регистрации. Так, первичная государственная регистрация ОАО ГК «Ока» прошла 22 сентября 1995 года, в результате чего организация получила номер государственной регистрации: 662. Наименование органа, осуществившего государственную регистрацию, звучит как: Комитет по управлению городским имуществом г. Нижнего Новгорода.

Вторичная регистрации юридического лица прошла 20 декабря 2002 года. Основной государственный регистрационный номер юридического лица: 1025203745050. Наименование регистрирующего органа: Инспекция МНС по Советскому району г. Н. Новгород.

Таким образом, открытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «Ока» имеет длинную и интересную историю развития:

1975- введение отеля в эксплуатацию

Самая большая гостиница города стала по праву жемчужиной столицы Поволжья. Фасад был красиво отделан стеклянной плиткой, комнаты обставлены современными изделиями горьковских мебельщиков, стены ресторана украшала художественная роспись, а потолки из акустической плитки – «рубиновые люстры». Много лет все это радовало горожан и гостей города. Гостиница гордилась званием предприятия высокой культуры обслуживания. Однако долгие годы эксплуатации сказались на состоянии гостиницы, поэтому потребовался капитальный ремонт.

2001- второе рождение гостиницы

Был проведен евроремонт 4 жилых этажей. Открыто несколько конференц-залов. Внедрена автоматизированная система управления гостиничным хозяйством. В результате в 2002 году гостиничный комплекс "Ока" был удостоен премии "Российский Национальный Олимп" в номинации "Выдающиеся предприятия малого и среднего бизнеса".

2005 – начался новый этап реконструкции гостиницы

Был отремонтирован фасад здания. Разработана и установлена новая система кондиционирования, включающая фильтры для очистки воздуха в холле, конференц-залах и ресторане. Для работы над интерьерами были приглашены лучшие дизайнеры. По мнению специалистов, удалось воплотить основную художественную задачу проекта – создать комфортную среду, где минимализм корректно сочетается с индивидуальным характером пространства. Все это привело к тому, что в этом же году гостинице был присвоен сертификат соответствия категории «три звезды».

С 2006 года в Нижнем Новгороде администрация города проводит конкурс среди ведущих отелей города и области «Нижегородское гостеприимство». Традиционно этот конкурс проходит в стенах гостиницы «Ока», и каждый год ГК «Ока» является призером в разных номинациях. В 2007 году отель стал победителем этого конкурса, получив гран-при по общим итогам, а так же победителем в номинациях «Дресс-код», «Лучший администратор года», «Лучшая горничная года», «Визитная карточка». Стоит отметить, что и в последующие годы ГК «Ока» получал гран-при престижного мероприятия «Нижегородское гостеприимство». Так 19 февраля 2010 года гостиница «Ока» в очередной раз стала лучшей гостиницей уровня 3 звезды в Нижегородской области.

    На сегодняшний день Гостиничный комплекс «Ока» предлагает высокий сервис обслуживания, а также широкий спектр дополнительных услуг. Комфортные и уютные номера, сеть конференц-залов для семинаров, тренингов, комплекс дополнительных услуг, высококвалифицированный персонал – все это создает привлекательный фон для солидных деловых встреч, отдыха и туризма.

Ежегодно в Гостиничном комплексе «Ока» проживает более 40 000 гостей. Многие крупные компании выбирают гостиницу в качестве бизнес-партнера для проведения своих корпоративных мероприятий, конференций и презентаций: ОАО «Волгателеком», ОАО «Вымпелком – Нижний Новгород», ЗАО «Мобиком Центр», «Ирбис информ», «Агентство Правовой Информации» и многие другие. В стенах отеля проживали такие известные звезды театра и шоу - бизнеса как К. Хабенский, И. Калныньш, А. Волочкова, И. Верник, И. Авербух, В. Леонтьев, К. Орбакайте, такие известные коллективы как «Самоцветы», «Хор Турецкого», группа «Любэ» и многие другие.

Особо стоит отметить тот факт, что в 2008 году, не смотря на всемирный экономический кризис, затронувший большинство нижегородских компаний, ГК «Ока» начал строительство второго более современного корпуса. Строительство будет закончено к лету 2010 года, новый корпус будет соответствовать категории «4 звезды». Благодаря строительству нового здания, ГК «Ока» сможет стать лидером нижегородского рынка гостиничных услуг.

Исходя из вышепредставленной информации, можно сделать вывод о том, что ОАО ГК «Ока», несмотря на достаточно долгий срок функционирования на рынке, находится на стадии роста и развития. Хотя «Ока» одна из самых первых гостиниц Н.Новгорода, благоприятное финансовое положение, постоянно увеличивающееся число гостей и строительство нового корпуса не позволяют отелю перейти в стадию насыщения и спада. ГК «Ока» находится в очень хорошем положении: получает стабильно увеличивающуюся прибыль, расширяет клиентскую базу, развивается и модернизируется с каждым днем.

Постоянное развитие организации обеспечивает четкая работа гостиничного комплекса с долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Предприятие постоянно ставит перед собой цели и стремится добиться намеченного результата. Доведя цель до конца, ОАО ГК «Ока» сразу же ставит перед собой новую задачу и пытается добиться ее.  Такой процесс работы с целями очень эффективен. В результате организация развивается, добивается новых высот и совершенствуется.

Оперативные цели организации – краткосрочные цели, определяемые исходя из выбранной стратегии (цели отделов, структурных подразделений на месяц, квартал, год)

В ближайшей перспективе ГК «Ока» планирует достроить и ввести в эксплуатацию второй корпус гостиницы. Приобрести еще больше постоянных клиентов среди известных организаций Н.Новгорода и других городов России.

Стратегические цели – желаемое состояние организации в будущем, определяемое с учетом факторов успеха, действующих в долгосрочной перспективе (миссия организации, цели по стратегическому направлению деятельности), цели функциональной стратегии (маркетинг, персонал, финансы, цели развития управления организации).

ГК «Ока» в будущем планирует получить сертификат соответствия отеля категории «4 звезды». Так же планируется занять и удерживать лидирующую позицию среди гостиниц Н. Новгорода.

Стоимостные (денежные) цели – ожидаемые в будущем финансовые результаты (товарооборот, выручка от реализации товаров и услуг).

В 2009 году чистая прибыль от работы гостиницы составила 35 918 тыс. рублей. Планируется, что в 2010 году произойдет увеличение чистой прибыли на 15-20%, за счет введения в эксплуатацию нового гостиничного корпуса.

Социальные цели – уровень благосостояния работников организации, взаимоотношения внутри коллектива, отношение персонала к организации и взаимоотношения с общественностью вне организации (уровень дохода персонала, степень привлекательности труда в организации, защита окружающей среды).

Для улучшения качества обслуживания гостей, руководство ОАО ГК «Ока» в 2010 году планирует в 2 раза увеличить количество сотрудников, направленных на курсы повышения квалификации.

Формулировка результата, который удовлетворит его цели:

·                   ГК «Ока» имеет сертификат соответствия отеля категории «4 звезды»;

·                   Гостиница «Ока» - абсолютный лидер в области гостиничного бизнеса Н.Новгорода и области;

·                    Гостиница получает стабильно высокую прибыль;

·                   Сложилась постоянная, прочная клиентская база, происходит ее непрерывное увеличение;

·                       Высокий уровень функционирования компании обеспечивает постоянная сплоченная команда высококвалифицированного персонала.

Для любого предприятия очень важно не стоять на месте, а подниматься выше по лестнице успеха. Возможно, именно благодаря постоянному стремлению к развитию и совершенствованию ГК «Ока» является единственной компанией гостиничного бизнеса в Н.Новгороде, которая в период кризиса продолжает активно развиваться и расширять масштабы своей деятельности.


2. Внутренняя среда ГК «Ока»

2.1 Организационная структура управления гостиничным комплексом
На сегодняшний день штат гостиничного комплекса «Ока» состоит из 160 сотрудников. Организационная структура управления персоналом представлена в Приложении №3. Данная ОСУ является линейно-функциональной: наряду с четкой иерархией (административное подчинение генеральному директору гостиницы) наблюдается и четкое разделение функций. Во главе гостиничного комплекса стоит линейный руководитель -  генеральный директор. Линейному руководителю подчиняются функциональные руководители: директор по персоналу, финансовый директор, начальник службы приема и размещения, начальник отдела маркетинга и продаж, начальник юридического отдела, главный инженер и т.д., в подчинении у которых находятся технические исполнители (служащие). Линейно-функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия, так как позволяет своевременно выполнять поставленные задачи и достигать намеченных целей, способствует установлению четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределению между ними прав и ответственности. Благодаря линейно-функциональной структуре управления обеспечивается оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства, исключается дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Такая организация управления ГК «Ока» положительно сказывается на деятельности всего предприятия и способствует достижению главной цели – получению максимальной прибыли от функционирования гостиницы.

Далее рассчитаем средний диапазон контроля для рассматриваемого предприятия по следующей формуле:

= (Чу – Р) / Р, где

Чу – численность персонала,

Р – руководители.

(Dср.) = (160 – 25) / 25 = 5,5

Далее определяем нормативное количество уровней управления:

(Rн) = log _Dср Чу = log_5,5160= 3

Таким образом, что при составлении ОСУ были учтены все правила кадрового планирования. Организационная структура управления ГК «Ока» имеет оптимальное для данного штата количество уровней подчинения – три: высший, средний и низший. Нормы управляемости на всех уровнях соблюдены. В подчинении генерального директора непосредственно находятся 8 управляющих среднего звена, каждому из которых подчиняется от 1 до 5 менеджеров низшего звена. Сотрудники гостиницы не перегружены, что способствует качественному исполнению возложенных на них функций.

Как видно из ОСУ, в систему управления ОАО ГК «ОКА» входят три подсистемы:

·                                                                                                         Администрация;

·                                                                                                         Технический персонал;

·                                                                                                         Обслуживающий персонал.

Каждая из подсистем в свою очередь подразделяется еще на несколько составляющих:

Администрация включает в себя:

·                                                                                                         Подсистему учета


·                                                                                                         Подсистему планирования

·                                                                                                         Подсистему маркетинга и рекламы

·                                                                                                         Подсистему работы с персоналом

·                                                                                                         Подсистему юриспруденции

Подсистема учета

В данную систему входит бухгалтерия предприятия, которая осуществляет контроль основных и оборотных средств. Без этой подсистемы работа организации невозможна, так как именно благодаря бухгалтерии происходит движение денежных средств и их оборот. В ОАО ГК «Ока» подсистема учета выглядит следующим образом:





Рисунок 1 - Организационная структура подсистемы учета

Подсистема планирования

Планирование на предприятии осуществляет планово – экономический отдел. Сотрудники ПЭО  планируют годовой бюджет, распределяют его по статьям затрат, определяют возможность проведения того или иного мероприятия. Подсистема планирования выглядит следующим образом:





Рисунок  2 - Организационная структура подсистемы планирования

1.                       
Экспресс-анализ баланса

По результатам сопоставления темпов роста валюты баланса и основных показателей диагностики можно сделать вывод, что в нашем случае полученное соотношение неверное. Тр. Прибыли < Тр выручки < Тр ВБ (60% < 79% < 159%). Это говорит о том, что предприятие неэффективно использует имущество, а также снижается рентабельность использования экономического потенциала.

Анализ актива баланса.

 Вцелом активы организации растут. Соотношение в долях выглядит следующим образом:

Доля ВА на нач. г. = 69%                    Доля ОА на нач. г. = 31% 

Доля ВА на кон. г. = 78%                    Доля ОА на кон. г. = 22%

Из данной схемы видно, что доля иммобилизованных активов растет. При этом ТР Выручки значительно меньше, чем ТР ВА (79% к 181% соответственно). Это в свою очередь говорит о том, что расширение иммобилизованных активов неоправданно, так как не способствует развитию деятельности предприятия. Данный рост, напротив, ведет к снижению прибыли и замедлению оборачиваемости капитала.

Удельный вес мобильных активов, напротив, снижается.  При этом в структуре оборотных активов снижаются запасы, это говорит об успешной сбытовой деятельности. Что является определенной положительной тенденцией в работе компании. Также стоит отметить, что ТР запасов ниже ТР Выручки (79% > 316%), это говорит о том, что на предприятии нет перенакопления запасов. Неоправданным можно считать и рост дебиторской задолженности (ТР = 129%). В балансе растет просроченная задолженность, организация продает, а денег не получает, в данном случае необходимо пересмотреть контрагентов. 

Особо следует отметить тот факт, что ТР денежных средств значительно превышает ТР выручки (366% > 79%). Резкое увеличение данной строки баланса свидетельствует о накоплении денежных средств и крайне низкой деловой активности менеджмента компании.
Анализ состава пассивов.

Дск на нач. г. = 27%                    Дзк на нач. г. = 73% 

Дск на кон. г. = 22%                    Дзк на кон. г. = 78%

Видно, что значительную долю в пассиве баланса занимает заемный капитал, это говорит о проблемах у организации с платежеспособностью. Отрицательной тенденцией является и то, что ТР Зк > ТР Ск (171% > 127%). Однако очевидно, что рост заемных средств обусловлен строительством второго корпуса гостиницы и необходимостью вложения в него значительных инвестиций. Также стоит отметить, что увеличение размера долгосрочных и краткосрочных обязательств означает, что кредитные учреждения рассматривают организацию как кредитоспособную. Кроме того, ТР долгосрочных обязательств соответствует ТР иммобилизованных активов, что говорит о правильности использования полученных займов.

Однако стоит обратить внимание, что доля иммобилизованных активов в валюте баланса значительно больше доли собственного капитала, что свидетельствует о недостатке размера собственного капитала для финансирования деятельности организации.
2.                       
Расчет и оценка показателей

Коэффициенты ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности Кал = (ДС + КФВ) /КО:

Кал1 = (955+ 51 529)/ 108 102 = 0,49

Кал2 = (3 496+32 750)/ 127 725 = 0,28

Коэффициент абсолютной ликвидности на начало периода равен 0,49, а на конец периода сократился практически в 2 раза и составил 0,28. Таким образом, на начало периода организация могла погасить за счет имеющихся у нее денежных средств и краткосрочных финансовых вложений 49% краткосрочных обязательств, на конец периода - всего 28%. Стоит отметить, что снижение коэффициента абсолютной ликвидности произошло из-за одновременного роста краткосрочных обязательств и сокращения краткосрочных финансовых вложений.
Коэффициент быстрой ликвидности Кбл = (ДС + КФВ + ДЗ) / КО:

Кбл1 = (955 + 51 529 + 123 744)/ 108 102 = 1,63

Кбл2 = (3 496 +32 750 + 160 811)/ 127 725  =  1,54
Значение коэффициентов покрытия превышают рекомендуемые результаты. Как на начало, так и на конец отчетного периода всю сумму краткосрочных обязательств организация может погасить за счет имеющихся у нее денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности. На конец периода данный показатель незначительно снижается, что является негативной тенденцией.
 Коэффициент текущей ликвидности Ктл = ТА / КО:

Ктл1 =178 613 / 108 102 = 1,65

Ктл2 = 197 802/127 725 = 1,54

Общий коэффициент покрытия соответствует нормативному значению. На начало отчетного периода текущие активы предприятия больше долгосрочных обязательств в 1,65 раза. Это свидетельствует о том, что за счет текущих активов организация может полностью рассчитаться по всем краткосрочным обязательствам. Из чего можно сделать вывод, что организация является платежеспособной. Данная ситуация сохраняется и на конец отчетного периода.

Вцелом коэффициенты ликвидности показывают, что организация является платежеспособной.
Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент автономии, Ка= СК/ВБ:

Ка1 = 155 988/ 568 345 = 0,27

Ка2 = 198 513/ 904 075= 0,22
Коэффициент финансовой зависимости, КФЗ = ЗК/ВБ:

КФЗ1 = 412 357/568 345 = 0,73

КФЗ2 = 705 562/904 075 = 0,78
Мультипликатор собственного капитала, МСК = ВБ/СК:

МСК1 = 568 345 / 155 988 = 3,64

МСК2 = 904 075 / 198 513 = 4,55
Плечо финансового рычага, ПФК = ЗК/СК:

ПФК1 = 412 357/155 988 = 2,64

ПФК2 = 705 562/198 513 = 3,55
Коэффициент автономии на начало и конец отчетного периода меньше рекомендуемого значения. Данный факт показывает, что менее половины актива баланса обеспечено собственным капиталом. Негативной тенденцией является и снижение коэффициента автономии к концу отчетного периода до 22%. Это связано с тем, что организация стала активнее прибегать к заемным источникам финансирования.  Таким образом, организация становится менее независимой в финансовом отношении от внешней среды.

Коэффициент финансовой зависимости свидетельствует о том, что как на начало, так и на конец отчетного периода более 50% совокупных активов организации созданы за счет заемного капитала. К концу отчетного периода данный показатель растет, и достигает   78%. Это связано с тем, что происходит увеличение доли заемного капитала и уменьшение собственного, что, безусловно, является негативным фактором в развитии организации.

Соотношение заемных и собственных средств показывает, что на начало отчетного периода на 1 рубль собственного капитала, вложенного в активы организации приходиться 2 руб. 64 копейки заемного капитала, к концу отчетного периода данный показатель растет до 3 руб. 55 копеек. Полученные коэффициенты превышают установленную границу 0,7. Что означает потерю финансовой устойчивости организации
Коэффициент финансовой обеспеченности собственными средствами, Кобес = СОС/ОА (СОС= СК-ВА):

К обес нач= 155 988 – 389 732/178 613 = - 1,31

К  обес кон = 198 513 – 706 273/197 802 = - 2,57

Полученный показатель является отрицательным и значительно уступает необходимой границы, равной 0,1. Низкое значение коэффициента свидетельствует о трудности финансового состояния предприятия и об отсутствии возможности проведения независимой финансовой политики. Как на начало, так и на конец периода не только ОА, но и ВА не могут быть покрыты собственными средствами. Отрицательной тенденцией является продолжение падения данного показателя к концу отчетного периода.
Коэффициент маневрирования собственными оборотными средствами, Кман = СОС/СК:

К ман нач = 155 988 – 389 732/155 988  = -1,49

К ман кон = 198 513 – 706 273/198 513 = - 2,55

Полученные значения меньше необходимых, что говорит о том, что текущая деятельность не финансируется за счет собственного капитала. Дальнейшее снижение данного коэффициента является негативной тенденцией развития организации.
Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом, К обес.з =СОС/запасы:

Кобес.з нач =-233744/2 385 = - 98

К обес. З кон = -507760/745 = - 681

Данные показатели отрицательны, при абсолютной устойчивости предприятия значение данного коэффициента должно быть больше 1. Полученные показатели свидетельствуют о том, что запасы не покрываются собственными оборотными средствами. Стоит отметить, что данный показатель продолжает снижаться.
Коэффициент обеспеченности запасов источниками финансирования, Коб.зиф = (СОС+КР+КЗп) /запасы:

Коб.Зиф нач = (-233744+300 540+67 630 + 31 178 = )/ 2 385  = 69

Коб.Зиф кон = (-507760+566 166+100 868 + 19 849 = )/745 =240
Тип финансовой устойчивости:

Кобес меньше 0,1

К обес.з меньше 1   - состояние нестабильное

К обзиф больше 1
Данные коэффициенты показывают, что предприятие находится в сложном финансовом положении.  Что опять же, несомненно, связано с периодом строительства нового корпуса.
Коэффициенты платежеспособности

 

Общая степень платежеспособности, Кпл1=ЗК/ среднемес.
N
(= 010*1,18\12):

Кпл1 = 412 357/11223,37 = 36

К пл1 = 705 562/11223,37 = 62

При условии использования выручки от продажи, общая задолженность предприятия на начало года могла быть погашена за 3 года, к концу года данное значение выросло до 5,2 лет. Данное значение в несколько раз больше рекомендуемого, равного 3 месяца, что говорит о неплатежеспособности компании.
Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам,  Кпл2 = (стр. 590 + 610) / среднемес.
N
:

Кпл2 = 371 885/11223,37 = 33

Кпл2 = 678 705/11223,37 = 60

При условии использования выручки от продажи, задолженность предприятия перед банками на начало года могла быть погашена за 33 месяца, к концу года данное значение выросло до 5 лет. Данное значение в несколько раз больше рекомендуемого, что говорит о неплатежеспособности компании.
Коэффициент задолженности другим организациям,  Кпл3 = (стр. 621 + 625) / среднемес.
N
:

Кпл3 = 36 865/11223,37 = 3,3

Кпл3 = 24 320/11223,37 =  2,2

При условии использования выручки от продажи, задолженность предприятия перед другими организациями на начало года могла быть погашена за 3 месяца, к концу года данное значение сократилось до 2 месяцев, что является положительной тенденцией развития компании.
Коэффициент задолженности фискальной системе,  Кпл4 = (стр. 623 + 624) / среднемес.
N
:

Кпл4 = 2 192/11223,37 = 0,2

Кпл4 = 1316/11223,37 =  0,12

При условии использования выручки от продажи, задолженность предприятия перед фискальной системой, как на начало года, так и на конец года может быть погашена в срок менее месяца. Положительным фактором является и снижение данного вида  задолженности.
Коэффициент внутреннего долга,  Кпл5 = (стр. 622 + 630 +640 + 650+ 660) / среднемес.
N
:

Кпл5 = 1 415/11223,37 = 0,13

Кпл5 = 1 221/11223,37 =  0,11

При условии использования выручки от продажи, внутренний долг компании, как на начало года, так и на конец года может быть погашен в срок менее месяца. Положительным фактором является и снижение данного вида  задолженности.
Степень платежеспособности по текущим обязательствам,  Кпл6= (стр. 690) / среднемес.
N
:

Кпл6 = 108 102/11223,37 = 9,6

Кпл6 = 127 725/11223,37 =  11,4

При условии использования выручки от продажи, текущая задолженность компании, на начало года может быть погашена за 10 месяцев,  на конец года данный период увеличивается до 1 года.




Показатели оборачиваемости (деловой активности)

Коэффициент оборачиваемости активов (Коба)

Коба = Выручка / ср.ВБ

Коба1 = 143 743/ 736210   = 0,19

Коба2 = 114 136 / 736210 = 0,15
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (Кобоа)

Кобоа = Выручка / ср. Оборотные активы

Кобоа1 = 143 743 / 188 207 = 0,76

Кобоа2 = 114 136 / 188 207  = 0,61
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Кобск)

Кобск = Выручка / ср. СК

Кобск1 = 143 743 / 177 250 = 0,81

Кобск2 = 114 136 / 177 250 = 0,64
Период оборачиваемости активов (Поба)

Побва = Т/ Коба

Поба1 = 360 / 0,19 = 1894

Поба2 = 360 / 0,15 = 2400
Период оборачиваемости оборотных активов

Побоа = Т/ Кобоа

Побоа1 = 360 / 0,76 = 473

Побоа2  = 360 / 0,61 = 590
Период оборачиваемости СК

Побз = 360 / Кобск

Побз1 = 360 / 0,81 = 444

Побз2 = 360 / 0,64 = 562

Из полученных данных можно сделать следующий вывод: в целом, на предприятии оборачиваемость падает, что приводит к увеличению периода оборачиваемости и снижению выручки.

Так, коэффициент оборачиваемости активов к концу периода снизился на 0,4 оборота, что привело к увеличению периода оборачиваемости на 506 дней. Это говорит о том, что существующие нематериальные активы, основные средства, долгосрочные финансовые вложения, отложенные налоговые активы, запасы и т.д. фирма использует неэффективно.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов также снизился, и составил к концу периода 0,61 оборота. Это привело к увеличению периода оборачиваемости на 117 дней. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что предприятие неэффективно управляет вложенными денежными средствами.

Коэффициент оборачиваемости собственного каптала также снизился и составил на конец периода 0,64 оборота, что привело к увеличению периода оборачиваемости на 118 дней. Что в дальнейшем может негативно сказаться  на финансовом состоянии организации.

Снижение оборачиваемости всех показателей является отрицательной тенденцией развития организации и негативно сказывается на ее финансовом состоянии.

Экспресс анализ баланса и расчет коэффициентов показал, что положении предприятия весьма непростое, очевидно, что для выхода из сложившейся ситуации организации потребуется много времени и сил. Однако стоит вспомнить, что ГК «Ока» находится на этапе активного роста – заканчивается строительство нового корпуса уровня «4 звезды», эксплуатация которого в будущем, несомненно, принесет компании положительные финансовые результаты.




3 Внешняя среда

3.1 Анализ рынка гостиничных услуг Нижегородской области

Суммарный годовой доход предприятий отрасли и темпы роста рынка:

В 2007-2008 году нижегородский рынок гостиничного бизнеса в находился на стадии активного роста, многие эксперты утверждали, что Нижний Новгород находится на пороге отельного бума. На протяжении нескольких лет по основным показателям отрасль гостиничного бизнеса вцелом по России и в Н.Новгороде в частности сохраняла устойчивую динамику развития. При этом особое внимание следует обратить на тот факт, что в Нижегородской области рынок гостиничных услуг развивался более быстрыми темпами, чем в целом по стране. Так в 2008 году общероссийский объем услуг гостиниц вырос на 13,5 млрд руб. по сравнению с 2007 г. и составил 72,4 млрд руб., темп роста — 122,9%. При этом в Нижегородской области ситуация складывалась следующим образом: в 2008 году объем услуг гостиниц Нижегородской области составил 847 711, 28 тыс. руб. Сравнив эту цифру с 619 287, 2 тыс. руб. в 2007 году, получим темп роста 137%.[1] Данные темпы роста прочили большие перспективы. Однако в конце 2008 – начале 2009 гг. гостиничный бизнес в России оказался под ударом экономического кризиса. Ряд отельеров не смог справиться с растущими издержками и не успел выполнить свои обязательства по кредитам. Загрузка нижегородских гостиниц по предварительным прогнозам в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизится на 25-30%, что приведет и к аналогичному снижению объемов выручки.[2]
Количество потребителей услуг:
Количество туристов, посетивших Нижегородскую область в 2008 году и сделавших не менее одной ночевки, составило 642 тыс. 886 чел. При этом в город и область прибыло почти 75 тыс. зарубежных гостей, в гостиницах их было поселено порядка 16 тыс. В среднем турпоток в 2008 году возрос на 8%. Однако, в 2009 году, по предварительным прогнозам, загруженность нижегородских гостиниц сократилась на 25, 8%, а количество туристов вернулось к уровню 2006-2007 года.[3]Для наглядности рассмотрим таблицу средней загруженности нижегородских гостиниц, начиная с 1998 года:

Таблица №1

Средний процент загрузки номеров нижегородских гостиниц[4]

Год	1998	2000	2003	2006	2008	2009
% загрузки	29-30%	30-35%	35-40%	40-50%	60-70%	35-40%

Примечательно, что на неделе уровень загрузки значительно выше, чем в выходные. Это свидетельствует о том, что   в структуре разместившихся в гостиницах преобладают лица, посещающие Нижегородскую область с деловыми и персональными целями. Этот показатель в период с 1995 года по 2009 год стабилен и составляет 75%.[5] По данным участников рынка этот факт положительно влияет на развитие отрасли, так как ориентированные на бизнес-туризм нижегородские отели практически не испытывают влияния сезонности — деловые поездки одинаково активны в любое время года.



Количество предприятий в отрасли и их относительные размеры:

Однако, несмотря на проблемы, связанные с кризисом, по объемам гостиничного бизнеса Нижегородская область продолжает занимать 4-е место в России после Москвы, Санкт-Петербурга и Сочи. В городе и области действует 69 (вместе с ведомственными объектами — 78) гостиниц, рассчитанных на пять с небольшим тысяч мест (если быть точнее 5362). 61% гостиниц приходится на Нижний Новгород.[6]

В «волжской столице» около 60% рынка делят пять  игроков среднего размера: отель «Центральный» (450 номеров), гостиница «Ока» (281 номер), «Волна» (198 номеров), «Нижегородская» (170 номеров) и «Октябрьская» (79 номеров). Развитие получил и сектор мини-отелей — появившись в городе около восьми лет назад, они занимают 15% рынка, причем здесь ежегодно появляются новые, более  современные игроки. [7]
Лидеры и аутсайдеры отрасли:
Самые известные гостиницы в нижегородской области:
Крупные:

- «Октябрьская»

- «Волна»

- «Чайка»

- «Волна»

- «Центральная»

- «Нижегородская»

- «Ока»

- «Волжский откос»
Среднего размера:

- «Николь»

- «Александровский сад»
Мини-отели:

- «Никола Хаус»

- «Жук Жак»

- «Relax»

- «Воробей»

- «Ярмарка»
На форуме «Наше дело – отель» в 2008 году был проведен конкурс «Признание коллег». Отельеры анонимно голосовали за своих коллег и конкурентов. По итогам конкурса лучшим малым отелем - проект известного нижегородского отельера Владимира Володина «Никола Хаус». Лучшей гостиницей назвали гостиницу «Волна». Лучшим гостиничным комплексом - молодой отель «Александровский сад»[8].

Именно данные предприятия гостиничного бизнеса, по мнению коллег, обладают всеми ключевыми факторами успеха в гостиничном бизнесе:

1.                             имеют выгодное месторасположение;

2.                             предоставляют высокое качество сервиса;

3.                             предлагают комфортабельный и современный номерной фонд;

4.                             предоставляют разнообразие дополнительных услуг;

5.                             имеют правильное сочетание: цена-качество;

6.         ведут активную маркетинговую политику (7Р).

Стоит отметить, что победители конкурса обладают и еще одним неотъемлемым конкурентным преимуществом – наличием «звездности»:

- «Александровский сад», «Волна» - 4 звезды;

- «Никола Хаус» - 3 звезды.

Аутсайдерами отрасли являются гостиницы, решившие строить свой бизнес и привлекать клиентов исключительно за счет низкого уровня цен (по сравнению с конкурентами). В данных отелях чаще всего наблюдается резкое несоответствие стандартам, низкий уровень обслуживания, отсутствие дополнительных услуг, плохо организованный номерной фонд.

Итак, как видно из вышеизложенного материала, рынок гостиничных услуг в нижегородской области состоит из гостиниц различного уровня, класса, размера и т.д. Но стоит отметить, что все организации данной отрасли можно сгруппировать в две стратегические группы на основе определенных ключевых характеристик, формирующих конкурентные преимущества на исследуемом рынке. Соответственно конкурирующие фирмы можно разделить на две части: к первой можно  отнести игроков, которые успешно прошли международную аттестацию и имеют «звездность», ко второй — компании, которые решили игнорировать исполнение стандартов о сертификации. Исследования позволяют сделать вывод о том, что конкурентоспособность отелей, имеющих официально зафиксированный класс значительно выше, чем у гостиниц, которые не имеют «звездности». Об этом свидетельствуют и итоги конкурса на лучший отель области, о котором говорилось выше. При этом официально к настоящему моменту процедуру классификации в Нижнем Новгороде и области прошли всего около десяти отелей: на категорию «4 звезды» — «Александровский Сад», «Чайка» и «Волна»; на категорию «3 звезды» — «Октябрьская», «Ока» и «Никола Хаус»[9]. Только  в 2008 - 2009 годах на рынке гостиничных услуг стала наблюдаться четкая тенденция к повышению своего уровня и активизации деятельности по прохождению аттестации.

Методы конкурентной борьбы:

Основными методами борьбы с конкурентами в сфере гостиничного бизнеса нижегородской области являются ценовые методы. Гостиницы постоянно разрабатывают и реализуют различные системы скидок (тариф выходного дня, накопительная скидка, летний тариф и т.д.). Малейшие изменения в цене привлекают значительное число новых клиентов.

Но стоит отметить, что велико и значение неценовых методов конкурентной борьбы: многие гостиницы пытаются выделиться на фоне конкурентов изысканным дизайном, широким перечнем дополнительных услуг, высококачественным сервисом и т.д. Но все же неценовые факторы конкурентной борьбы в большей степени помогают удержать, а не привлечь клиента, именно с помощью этих методов и создается база постоянных гостей.

Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей:

Единственный аналог гостиничных услуг - съемные квартиры.  Некоторые посетители Н.Новгорода и области выбирают данный вариант, но количество этих туристов незначительно. Именно поэтому можно с уверенностью сказать, что давление со стороны производителей товаров-заменителей в сфере гостиничного бизнеса практически не ощущается. Данный факт можно объяснить несколькими негативными факторами при съеме квартир:

- отсутствие документов для бухгалтерии (чеков и счетов);

- неуверенность гостей в чистоте и уровне гигиены;

- отсутствие как таковых ответственных лиц;

- несоответствие желаемого состояния жилья действительному;

- большое количество услуг, которые приходится выполнять самостоятельно и т.д.



Условия входа в отрасль:

Развитие рынка гостиничных услуг осложняет не только кризис, но и  множество проблем и условий вхождения в отрасль:

- необходимость наличия значительного капитала (от 400 тыс. $ для мини отелей, от 3 до 47 млн. $ для крупных объектов) – большие капиталовложения[10];

- проблема с землеотводом (трудно найти место для строительства, недостаток «выгодных» участков земли);

- дороговизна основных фондов и монтажно-отделочных работ;

- проблема нахождения инвестора (при отсутствие собственных средств);

- необходимость получения большого числа разрешений и согласований (разрешение на землеотвод, согласования с водоканалом, пожарной инспекцией и т.д. на их сбор уходит более года);

- длительный срок окупаемости (более 5 лет)[11];

- значительный срок реализации цели (от проекта до открытия);

- высокие налоги и коммунальные платежи и т.д.
При этом положительными моментами являются:

- отсутствие гостиничного сбора (во многих странах он составляет от 5 до 20%);

- государственная поддержка гостиничного бизнеса (в рамках программы «Развитие въездного и внутреннего туризма в Нижегородской области в 2007-20111 годах» действует такая форма государственной поддержки, как льготное кредитование: благодаря данной подпрограмме инвесторы получают из бюджета возмещение в объеме 50% ставки рефинансирования, то есть на текущий момент 5,25%»)[12];

-  возможности рекламно-информационной поддержки (участие в выставках на стенде Нижегородской области с 2008 года является бесплатным, информацию о мероприятиях и программах приема средств размещения также может размещаться на специализированном сайте министерства: www.tourismnn.ru)[13].

Из приведенного выше материала, становится очевидно, что открытие гостиницы – дело действительно серьезное, требующее не только огромного количества различных ресурсов, но и значительных сил, навыков и умений.



Вероятность вхождения на рынок новых предприятий, оценка входных барьеров:

Вероятность вхождения в отрасль разнообразна для различных предприятий. Как указывалось выше, небольшой гостинице  выйти на рынок легче, чем крупному отелю (несмотря на то, что конкуренция в сфере мини-отелей значительно выше). Это связано с тем, что при открытии гостиницы больших размеров барьеры вхождения в отрасль становятся практически непреодолимыми. Только нахождение площади, получение соглашений и утверждение проекта может занять более трех лет, а о капиталовложении вообще и говорить не стоит.

При выходе на рынок в формате мини-отеля дела обстоят несколько проще:

1)                    Не нужно строить собственного здания;

2)                    Требуются гораздо меньшие капиталовложения;

3)                    Сокращается срок строительства;

4)                    Сокращается срок окупаемости объекта;

5)                    Упрощается поиск инвесторов;

6)                Облегчается система налогообложения.

Кроме того, вхождение в отрасль облегчается еще и верной государственной политикой, основы которой зафиксированы законе Нижегородской области «О туристской деятельности на территории Нижегородской области» и  программе «Развитие въездного и в программе внутреннего туризма в Нижегородской области в 2007—2011 годах» (о которых говорилось выше).

Подводя итоги анализа отрасли, выделим факторы привлекательности и непривлекательности рынка гостиничных услуг:
Факторы привлекательности отрасли:

1)                Средний уровень конкуренции, наличие свободных ниш;

2)                    Государственная поддержка отрасли;

3)                    Активная внешнеэкономическая политика России (заявившая о своей интеграции в европейские структуры, Россия постепенно становится для европейцев (в данном случае - европейских туристов) понятнее, а значит, и привлекательнее), что в будущем может привести к значительному росту числа туристов в Н.Новгород;

4)                    Большой потенциал Нижегородской области, как туристического центра  (статус промышленного центра, выгодное географическое положение, неудаленность от Москвы, огромное число объектов культурного наследия, большое число красивейших, с древней историей, монастырей)

5)                Высокая рентабельность бизнеса после окупаемости;

6)                Большая возможность для творчества (легко выделиться среди конкурентов);

7)                Отсутствие сильной зависимости от поставщиков и покупателей;

8)                Возможность длительного срока эксплуатации без дальнейшего вложения значительного кол-ва денежных средств.
Факторы непривлекательности отрасли:



1)   Кризис в стране и в мире в целом;

2)                       Наличие сильных конкурентов, успевших зарекомендовать себя;

3)                       Снижение деловой активности во всем мире и, как следствие, снижение количества командировок и числа бизнес туристов, составляющих 75% всего турпотока в Н.Новгород;

4)   Необходимость больших финансовых вложений при строительстве;

5)   Трудность нахождения инвестора;

6)   Большой срок окупаемости;

7)   Высокая стоимость земли и недвижимости;

8)   Длительный срок запуска объекта в эксплуатацию;

9)   Высокие тарифы за подключение к любым естественным и неестественным монополиям — свет, газ, тепло;

10)    Сложность с землеотводом;

11)    Необходимость большого количества согласований;

10)   Высокие налоги.
2.2 Внешняя среда организации
Организация работы с поставщиками:

У ГК «Ока» множество поставщиков, так как эта организация имеет большие размеры и сочетает в себе различные виды деятельности.

·                                                                                                                                                                                                                 поставку продуктов для ресторана гостиницы осуществляет компания «Сладкая жизнь». Поставка скоропортящихся продуктов происходит ежедневно, поставка продуктов с длительным сроком хранения осуществляется раз в месяц;

·                                                                                                                                                                                                                 поставку постельного белья, полотенец, скатертей и т.д. осуществляет компания «Регион Текстиль». Поставка осуществляется по мере поступления запроса, оплата производится по безналичному расчету на условии предоплаты;

·                                                                                                                                                                                                                 поставка парфюмерии осуществляется компанией «Гранд Комфорт». На основании договора поставка осуществляется раз в квартал по уточненному запросу.

·                                                                                                                                                                                                                 поставку канцелярских товаров осуществляет компания «Колокол». Заказ канцелярских товаров осуществляется 15 числа каждого месяца, доставка производится в течение 10 дней после заказа. Оплата производится по безналичному расчету в течение 3-х дней после предоставления продукции.

ОАО ГК «Ока» сотрудничает еще с множеством различных компаний:

   Коммунальные услуги

1.                 МУП «Теплоэнерго»

Адрес: г. Н.Новгород, бульвар Мира, 14

Доля в общем объеме поставок – 100 %

2.                 МУП «Водоканал»

Адрес: г. Н.Новгород, ул. Керченская, 15

Доля в общем объеме поставок – 100 %

3.                 ОАО «Нижегородская сбытовая компания», городское отделение

Адрес: г. Н.Новгород, ул. Бекетова, 3В

Доля в общем объеме поставок – 100 %

4.                 ОАО «ВолгаТелеком»

Адрес: г. Н.Новгород, ул. Горького, «Дом связи»

Доля в общем объеме поставок – 50 %

5. ОАО «Эквант»

Адрес: г. Москва, ул. Тверская, д. 7, подъезд 7

Доля в общем объеме поставок – 50 %




Синтетические моющие средства

1.                 ООО «НижегородСпецКомплект»

Адрес: г. Н.Новгород, ул. Переходникова, д. 1Б

Доля в общем объеме поставок – 70 %

2.                 ООО ТПК «ЮММАКС»

 Адрес:115 432 г. Москва, 2-й Южнопортовый проезд, д.10, стр. 43

Доля в общем объеме поставок – 20 %

3. ООО «СИМОНА-СЕРВИС»

Адрес: г. Н.Новгород, Сормовское шоссе, д.15 А

Доля в общем объеме поставок – 10 %

 Стоит отметить, что со всеми партнерами гостиница заключает долгосрочные договора на выгодных условиях. Благодаря этому у гостиницы сложились прочные, надежные отношения с поставщиками, что, несомненно, помогает компании полноценно осуществлять свою деятельность.
Система конкурентов:

На данный момент гостиничный бизнес Нижнего Новгорода представлен более чем 40 гостиницами с номерным фондом более 2000 единиц.

Около 70% рынка поделено между 8 гостиницами города:

·                   Гостиница «Центральная» – 23,6%

·                   Гостиница «Волна» – 10,4%

·                   Гостиница «Ока» - 9,5%

·                   Гостиница «Нижегородская» – 7,9

·                   Гостиница «Октябрьская» – 7,8%

·                   Гостиница «Заречная» – 4,7%

·                   Гостиница «Александровский сад» - 4%

Практически все гостиницы города позиционируют себя гостиницами класса «Премиум» (3-4 звезды). Происходит интенсивное обновление номерного фонда и инфраструктуры крупных гостиничных комплексов (ГК «Ока», ГК «Нижегородский», Отель «Центральный»). Однако осталось немало гостиниц (в основном это бывшие ведомственные гостиницы или гостиницы, несертифицированные на звезды), в которых состояния номерного фонда, развитие внутренней инфраструктуры и комплекса дополнительных сервисных услуг остается на прежнем «советском» уровне.

Таким образом, сегодня нижегородский рынок гостиничного хозяйства представлен следующим основными сегментами:

1. Гостиницы класса «Эконом»

Количество номеров в этих гостиницах не превышает 70. Такие гостиницы предлагают услуги проживания по невысоким ценам, уровень сервиса и обслуживания соответственно тоже очень невысок. Гостиницы класса «Эконом» особенно  востребованы среди менеджеров среднего и низшего звена (в основном государственных предприятий, ведомственных структур) приезжающих в Нижний Новгород в командировку.

2.                       
 Средние и малые гостиницы класса «Премиум»

Количество номеров не  превышает 30 («Жук Жак», «На Ильинке», «Николо Хаус»). Состояние номерного фонда,  уровень предоставляемого сервиса и дополнительных услуг в этих гостиницах очень высок, стоимость предлагаемых услуг соответственно тоже высока. Основными клиентами таких гостиниц являются представители крупного и среднего бизнеса, топ-менеджеры высшего звена. Но вследствие своих небольших площадей такие гостиницы не могут удовлетворить все потребности, возникающие у клиентов: ограниченные площади не позволяют построить конференц-залы, бизнес-центры, комнаты для переговоров, а так же оздоровительные центры, спортивные комплексы, тренажерные залы и пр.

3.                       
Крупные гостиничные комплексы

         Представителями этой группы являются следующие гостиницы:  «Волна» (4*), «Октябрьская» (3*), «Александровский сад» (4*), «Ока» (3*), «Центральная» (2*), «Нижегородская» (2*), «Волжский откос» (2*), «Заречная» (1*). Количество номеров в этих гостиницах превышает 50. Важным преимуществом этих гостиниц является развитая инфраструктура - гостиницы могут предложить не только основные  услуги по проживанию, но и целый комплекс прочих дополнительных услуг: услуги конференц-залов, бизнес-центров (ПК, Интернет, электронная почта, пр.), услуги развлекательных и оздоровительных центров.  Этот сегмент является неоднородным, т.к. гостиничные комплексы города предлагают услуги разного уровня  - от класса «Премиум» с высоким уровнем сервиса и соответствующими ценами («Волна» (4*), «Александровский сад» (4*)) до класса «Эконом» с низким уровнем сервиса и обслуживания, но и соответственно невысокой стоимостью проживание («Заречная» (1*)). В той или иной степени в каждой гостинице этого сегмента происходит обновление номерного фонда и развитие дополнительных сервисных услуг.
ГК «Ока» имеет официальный статус 3*, именно поэтому основными конкурентами гостиницы являются компании, работающие в том же сегменте – это такие гостиницы, как  «Октябрьская», «Центральная», «Нижегородская». Причины, по которым эти гостиницы можно выделить в один сегмент следующие:

§   Тип клиентов, которые обслуживают эти гостиницы;

§    Уровень цен на проживание;

§   Уровень номерного фонда;

§   Уровень развития сервисных услуг и внутренней инфраструктуры.
Гостиница «Октябрьская»

Это одна из лучших гостиниц города, расположенная в историческом центре Нижнего Новгорода на Верхне–Волжской набережной. Отель располагает комфортабельным номерным фондом, развитым сектором дополнительным сервисных услуг, рестораном с хорошей кухней. Номерной фонд составляет 75 номеров. В настоящее время разработан проект и выделен земельный участок для строительства еще одного корпуса гостиницы, который будет соединяться с уже существующим наземным переходом. В 2006 году гостиница «Октябрьская» вошла в сеть отелей «Интурист»
Отель «Центральный»

Отель расположен в заречной части города, недалеко от Московского вокзала и Нижегородской Ярмарки. Номерной фонд -  444 номера. В 2005 году закончен ремонт холла, открыт новый ночной клуб, казино и ресторан, начал действовать новый конференц-зал на 100 мест. В настоящий момент происходит обновление номерного фонда, планируется реконструкция нескольких этажей под номера нового типа (класса «Бизнес» и апартаменты), происходит активное  развитие сектора дополнительных сервисных услуг.
ГК «Нижегородский
»

Происходит  реконструкция номерного фонда  - отремонтированы 4 этажа. Номерной фонд - 165 номеров. В ближайшее время планируется полная реконструкция гостиницы, ремонт холла и фасада здания, развитие сектора сервисных услуг, строительство большого конференц–зала, вместимостью до 150 человек (на сегодняшний день в гостинице для проведения семинаров и конференций используется помещение кафе вместимостью до 250 человек). Гостиница планирует сертифицироваться на категорию 3 звезды.
Доля рынка ГК «Ока» составляет 9,5 %. Средняя заполняемость  - 50%  (выше, чем средняя заполняемость по рынку). В настоящее время гостиничный комплекс «Ока» – это 283 номера различных категорий.

Основными конкурентными преимуществами  ГК «Ока» являются:

2. Наличие современного номерного фонда при конкурентоспособных ценах;

3. Сеть конференц-залов (вместимостью от 30 до 128 посадочных мест), оснащенных современным оборудованием;

4. Широкий спектр дополнительный сервисных услуг, предлагаемых гостиницей;

5. Качественное обслуживание;

6.                 Профессионально подготовленный персонал.
Система потребителей (гостей):

Нижний Новгород не является туристическим центром, не включен в основные туристические маршруты, поэтому мало привлекателен для туристов, как российских, так и иностранных. Тем не менее, поток приезжающих в Нижний Новгород достаточно велик, прежде всего, потому, что Нижний Новгород привлекателен как активно развивающийся промышленный и культурный центр, столица ПФО. Поэтому основной поток приезжающих в город составляют административные работники, бизнесмены,  менеджеры разного уровня, приезжающие в Нижний Новгород  с деловыми целями: расширение бизнеса, налаживания контактов с партнерами и пр.

Именно поэтому основными гостями ГК «Ока» являются люди с высоким достатком, бизнесмены, представители крупного и среднего бизнеса, топ-менеджеры высшего звена, приехавшие в Н.Новгород в командировку. Эти клиенты требуют престижного имиджа гостиницы (который создается сертификатом «звездности»), наличия комфортабельного и современного номерного фонда, широкого перечня дополнительных услуг и высокого уровня обслуживания.

Другие посетители:

- служащие успешно развивающихся предприятий;

      - корпоративные клиенты;

- иностранные делегации.

Подводя итоги, можно составить портрет гостя гостиницы «Ока»:

Мужчина/женщина в возрасте от 30 до 55 лет, занмающий/ая высокую должность в успешной российской или зарубежной компании, имеющий/ая средний или высокий уровень дохода.