Введение.. 3

1 Теоретические основы Стратегического менеджмента как процесс эфективного управления организацией и проектирования системы стратегического менеджмента   6

1.1 Сущность стратегического управления и его объекты.. 6

1.2. Порядок разработки, проектирования системы стратегического менеджмента  13

1.3. Организационная структура предприятия, как основа эффективного управления хозяйственного субъекта. 15

1.4. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры с целью ее оптимизации. 21

2. Анализ построения организациооной структуры ООО «Ари100крат». 24

2.1 общая характеристика предприятия ООО «Ари100крат». 24

2.2.  Анализ внешней и внутренней среды ресторанного объединения ООО «Ари100крат». 28

2.3. Организационная структура ресторанного объединения ООО «Ари100крат»  35

3. Проектирование системы стратегического управления  ООО «Ари100крат». 42

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 56

Список литературы... 60




Введение

 

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им успешно реагировать на изменения, происходящие в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функ­ционировать, обращая внимание в основном на ежедневную рабо­ту, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив­ности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потен­циала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адапта­цию фирмы к быстро меняющейся внешней среде.

Если раньше считалось, что «большой» имеет лучшие шансы по­бедить в конкуренции по сравнению с «маленьким», то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более «быстрый». Ускорение изменений во внешней среде, появление новых запросов и изменение позиции потре­бителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализа­ция бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информаци­онных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­ние и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения страте­гического управления.

Актуальность  темы курсовой работы. Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и  других факторов. В то же время, есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление —  в первую очередь «продукт» высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.

Стратегическое управление - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой так и с иностранными корпорациями.

Степень научной разработанности темы курсовой работы. Концепции стратегического, тактического и операционного менеджмента, его основные проблемы, механизмы функционирования в науке управления вызывают огромный интерес. Большой интерес представляют труды О.С. Виханского, В.Р. Веснина, Р.А. Фатхутдинова, Э.М. Короткова, Н.Н.Селезнева, А.Ф Ионова. и др.. Необходимо отметить, что динамично развивающиеся социально-экономические трансформации в российском обществе способствуют тому, что актуальность и значимость новейших исследований и разработок в управления организацией стабильно растет.

Цель: провести анализ и выяснить сущность и содержание стратегического управления; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается, а также дать рекомендации по оптимизации стратегического управления для достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных задач развития своего предприятия.

Поставленная цель работы определила решение следующих задач:

- исследование теоретических основ стратегического управления;

- анализ хозяйственной деятельности объекта исследования;

- разработка направления совершенствования стратегического управления

Объект исследования – ресторанное объединение ООО «Ари100крат».

Предмет исследования – экономические и организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе реализации стратегического управления

Теоретико-методологическая база исследования. Проблематика, поднятая в курсовой работе, является весьма актуальной для значительной части отечественных предприятий. В этой связи в процессе ее изучения для более полного и глубокого раскрытия сущности использовался широкий спектр источников информации. Курсовая работа написана на основе материалов учебной, методической и научной литературы, нормативно-правовых актов и законов, статистических данных, справочной информации, материалов периодики, а также регламентирующая и отчетная документация исследуемого предприятия.

В рамках работы использовались логический, расчетно-аналитический, расчетный, сравнительный методы исследования.

Структура работы включает: введение и три части, заключение, библиографию.
1 Теоретические основы Стратегического менеджмента как процесс эфективного управления организацией и проектирования системы стратегического менеджмента

 1.1 Сущность стратегического управления и его объекты

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на рубеже 1960—1970-х годов для того, чтобы отличать управление в высшем звене менеджеров от оперативного (текущего) управления на уровне производства, а также чтобы своевременно реагировать на изменения во внешней среде организации.

Учитывая постоянное развитие наших знаний об управленческих процессах вообще и о менеджменте в организациях в частности, мы можем определить стратегический менеджмент следующим образом.

Стратегический менеджмент — это выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии. Он определяет критерии отбора необходимых кадров, продвигаемых на рынок продуктов и услуг, их объем, номенклатуру, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста оборота капитала, размещения средств, а также методы достижения избранных целей[1].

Следовательно, стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Схематично потенциал организации представлен на рисунке 1.[2]

Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.





Р – рабочие кадры, Ф – основные фонды,

И – информация (по организации производства и управлению)
Рис. 1- Схема потенциала коммерческой организации.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Таким образом, система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Выделяют три группы объектов: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются[3]:

1) Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2) Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3) Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое – "регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы .

Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.

Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, состояния инфраструктуры рынка и т.д.

Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации, и ведется по следующим основным направлениям:

·                     кадры фирмы — их интересы, потребности, квалификация, потенциал;

·                     специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;

·                     наличие и потенциал системы маркетинга;

·                     уровень развития корпоративной культуры;

·                     основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;

·                     потенциал НИОКР, необходимый для реализации будущей стратегии;

·                     финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.

Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это, в свою очередь, основа выбора стратегии поведения на рынке.

Анализ и выбор стратегии — ключевой момент стратегического управления, осуществляемый с помощью специальных приемов и процедур.

Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.

Оценка и контроль выполнения стратегии, с учетом ее своевременной корректировки, обеспечивают обратную связь между целями и процессом их достижения.

Основными задачами оценки выступают:

·                     разработка четких и однозначно понимаемых критериев проверки; оценка состояния контролируемых объектов по выработанным критериям;

·                     выяснение внешних и внутренних, объективных и субъективных причин отклонений от заданной программы действий;

·                     осуществление корректировки деятельности, если она возможна и необходима при данных обстоятельствах;

·                     определение возможностей реализации поставленных целей для корректировки как целей, так и самой стратегии в случае необходимости.

В современном стратегическом управлении организациями можно выделить следующие ключевые концепции, определяющие его основное содержание[4]:

·                     отчетливое представление о своей компетенции на основе выработки видения того, в чем данная организация сильнее своих конкурентов или же в чем ее уникальность, что также является фактором конкурентоспособности;

·                     сосредоточение путем выявления ключевых моментов стратегического развития и концентрации на них организационно-технических усилий;

·                     устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности, повышения качества, быстрого обновления продукции, снижения цены, а также умения предлагать клиентам имеющие для них значение товары и услуги на рынках, где организация может выгодно выделяться среди своих конкурентов;

·                     синергизм — развитие продуктово - рыночного положения организации в сочетании с производительностью, что важнее простого суммирования двух данных факторов;

·                     анализ окружающей среды для того, чтобы ознакомить высшее руководство с сильными и слабыми сторонами организации, с угрозами и благоприятными возможностями, которыми она располагает;

·                     размещение ресурсов дает представление о потребностях организации в людских, информационных, финансовых и материальных ресурсах, а также об их получении и оптимальном использовании.

Таким образом, применяя в совокупности все шесть указанных концепций, руководство организации формирует план-прогноз своей стратегии деятельности.
1.2. Порядок разработки, проектирования системы стратегического менеджмента

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
1.3. Организационная структура предприятия, как основа эффективного управления хозяйственного субъекта

Структура — строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Организационная  структура  —  это   целостная   система,   специально разработанная таким  образом,  чтобы  работающие  в  ее  рамках  люди  могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели[5].

Организационная структура имеет отношение к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность[6].

Под организационной структурой понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. 

Согласно классической теории организации процесс создания организационной структуры  должен  разворачиваться «сверху  вниз»  и  включает  последовательность действий из следующих основных шагов:

1)  деление  организации  по  горизонтали  на широкие  блоки,  соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации;

2) осуществление соотношения полномочий различных должностей;

3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и передача их исполнения конкретным лицам. 

Организационная структура предприятия направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры ресторанной сферы отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); сфера деятельности фирмы (ориентация на местную, национальную или внешние кухни); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий заграницей, их самостоятельность в принятии решений); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа, холдинг, объединение, трест и т.д.).

Организационная структура фирмы не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями.

Основными элементами организационной структуры выступают:

­       цели и стратегии предприятия;

­       иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

­       горизонтальные взаимосвязи организации, выполняющие функциональную деятельность, — менеджеры и руководители, управленческие работники;

­       субъекты внешних связей — потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;

­       связи — отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов — экономических, социальных, психологических. Следует также отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений отделов предприятия, становятся понятными сложность категории организационной структуры и ее значимость в развитии и прибыльности организации.

Целевое назначение организационной структуры — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Организационная структура предприятия определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией.

Организация может состоять из одной предприятия, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других предприятий. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

- через полную собственность, когда все или почти все акции предприятия принадлежат одному лицу, группе лиц или одной организации;

- через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;

- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной организации, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой организации, влечет за собой и контроль над этим предприятием;

- через меньшинство акций, когда акции предприятия распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над всей организацией.

Таким образом, организационная структура предприятия должна быть  адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функ­циональному назначению управляемых объектов. Крупные предпри­ятия, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции, состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления.

При проектировании организационной структуры характерной для общественного питания следует исходить из следующих моментов[7]:

1.     разделение труда - применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

2.     положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работающих достаточно высока.

3.     отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки первой части данной работы).

4.     предельная норма управляемости - количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т.д. Увеличение количества уровней управления естественно ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.

5.     наличие оптимальной степени централизации предприятия, которая определяется количеством и качеством управленческих решений, которые "разрешается" самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

6.     единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Из вышеприведенного можно выделить следующие типы организационных структур в сфере общественного питания: линейная (для малого предприятия), функциональная (характерна для средних предприятий), линейно – штабная (для средних и крупных предприятия), дивизиональная (характерна для крупных организаций, имеющих филиалы в разных регионах страны и за ее пределами).
1.4. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры с целью ее оптимизации
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущее ресторану; размещение предприятий холдинга; технологический фактор (число структурных предприятий, технологическое обновление); расположение предприятия; отношение к предприятию со стороны руководителя и сотрудников предприятия; влияние внешней среды на предприятие; планирование целей на предприятии (расширение или сокращения штата, развитие новых отраслей на предприятии и пр.).

Организационная структура предприятия должна соответствовать размерам предприятия и  не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера предприятия на его организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления предприятием. Если предприятие маленькое и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Наиболее значимыми факторами являются следующие (рис. 6):

Географическое размещение

№ п/п	Показатели	Ресторан «Волгоград»	Ресторан «Ари100крат»	Ресторан «Турист»	Ресторан «Ари100крат»
1 2 3 4 5 6 7 8	Дизайн помещения Меблировка Виды столовой посуды и столовых приборов Оборудование туалетных комнат Внешний вид персонала Отношение персонала к потребителю Качество приготавливаемых блюд Ассортимент блюд	5 5 5 5 5 5 5 5	5 4 5 5 5 5 5 5	3 3 3 4 3 3 3 3	4 3 4 4 3 3 4 3
9 10	Сумма Средний балл (стр.9/8)	40 5	39 4,9	25 3	28 3,5

Функциональные связи

Рисунок 10 - Смешанная организационная структура управления ООО ресторана «Ари100крат».

Степень централизации ООО ресторана “Ари100крат” – средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.

Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

Руководитель, обладающий  линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями  в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

В связи с изменением организационной структуры ООО «Ари100крат» были разработаны новые должностные инструкции, в которых определены обязанности и ответственность персонала. Рассмотрим основные из них.

Возглавляет работу ресторана “Ари100крат” - директор, который назначается высшим органом управления – общим собранием участников.

Директор несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.

Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности заведующего производством:

­             обеспечение бракеража готовой пищи;

­             обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;

­             составление графиков выхода на работу;

­             проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

­             своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

­             расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

­             установление дисциплины.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

­                   сводит годовой баланс;

­                   ведет учет движения товара;

­                   перечисляет налоги;

­                   начисляет заработную плату;

­                   осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог.

Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии – в ресторане – являются:

­       совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

­       контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;

­       систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;

­       участие в работе бракеражной комиссии.

Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции:

­             отвечает за руководство закупками всех товаров (продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;

­             консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;

­             проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;

­             учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;

­             организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок и т.д.

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания – администратор.

Администратор контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.

Функции администратора:

­       составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

­       контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

­       контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

­       непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;

­       оформление заказов;

­       ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;

­       контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством.

Функции шеф-повара:

­                   ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;

­                   поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и  качеству;

­                   руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;

­                   организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;

­                   планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;

­                   контроль за качеством и т.д.

Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции бригадира:

­             распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;

­             соблюдение технологии приготовления пищи;

­             своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

­             ведет учет выработки бригады.

Оценка рациональности (эффективности) организационной структуры является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Организационная структура ООО «Ари100крат» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная организационная структура характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной организационной структуры.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.

Полнота отражения достигаемого эффекта.

Определив потребности в реструктуризации организационной структуры, сократив дублирующие должности, для повышения эффективности работы сотрудников и выработав новые должностные инструкции, назрела необходимость в  профессиональной подготовке и переподготовке персонала. Получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, предприятие может приступить к разработке программы мероприятий по повышению эффективности профессиональной подготовки и переподготовки персонала для большего соответствия месту в организационной структуре ООО «Ари100крат». Разработка этой программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участника может значительно снизить эффективность всего курса.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Поскольку анализируемое предприятие ООО «Ари100крат» является предприятием торговли и общественного питания, главной функцией которого является организация и реализация товаров и услуг населению, то в выполнении этой функции участвуют все категории работников предприятия: работники аппарата управления, торговый и обслуживающий персонал. Поэтому программа мероприятий по повышению эффективности профессиональной подготовки и переподготовки персонала должна удовлетворять требованиям каждой конкретной должности.

В соответствии с анализом, проведенном в разделе 2, целесообразно предложить следующий комплекс мероприятий. (см.Таблицу 5).

Таблица 5

План мероприятий по повышению эффективности профессиональной  подготовки и переподготовки персонала  при реорганизации организационной структуры ООО «Ари100крат»

№ п\п	Мероприятия	Сроки выполнения
1.	Организация профессиональной подготовки всех категорий работников следующими методами:
	1.1. Проведение инструктажа с показом видео- и кинофильмов (для работников торгового зала и работников, занятых в производстве – поваров)	2 недели
	1.2. Посещение лекций (для руководителей и специалистов)	1 месяц
	1.3. Обучение «с погружением» (для руководителей, специалистов и работников торгового зала)	2 недели
	1.4.  Проведение коучинг-тренинга (для руководителей)	3 недели
2.	Организация профессиональной переподготовки некоторых сотрудников методом ученичества и наставничества.	1 месяц
3.	Самообразование.	2 месяца

Всего на проведение комплекса мероприятий по повышению эффективности профессиональной подготовки и переподготовки персонала ООО «Ари100крат» необходимо 2 месяца.

Как говорилось выше, для повышения уровня профессиональной деятельности каждого работника предлагается организовать и провести ряд мероприятий. Предполагается это осуществлять следующим образом.

Для каждой категории работников будет применен свой метод профессиональной подготовки. Так, для  работников торгового зала и работников, занятых в производстве (поваров) будет проведен инструктаж сторонними специалистами на рабочих местах с целью обучения их новым прогрессивным методам обслуживания и технологии приготовления новых и фирменных блюд, различных кондитерских изделий, а также закрепления полученных в процессе обучения навыков. Инструктаж будет сопровождаться показом видео- и кинофильмов, сопровождающихся четкими описаниями и подробными обсуждениями. Инструктаж планируется проводить по 2 часа вне рабочего времени через день в течение двух недель.

Руководители и специалисты ООО «Ари100крат» прослушают курс лекций в специализированном учебном заведении. При этом, они будут разбиты на группы, каждая из которых будет посещать лекции по своему профилю. Занятия планируется проводить в течение 1 месяца два раза в неделю по 3 часа, что является наиболее оптимальным и приемлемым для анализируемого предприятия. Знание теоретических основ поможет руководителям и специалистам творчески подходить к применению всевозможных рекомендаций, методик, с научных позиций оценивать происходящие явления и обобщать накапливаемый эмпирический материал, личный и чужой опыт.

Также, планируется пригласить в ООО «Ари100крат» стороннего специалиста данной отрасли для профессиональной подготовки персонала, используя обучение «с погружением», при котором имитируются ситуации, с которыми сталкиваются в повседневной работе. Такое обучение будет проводиться для руководителей, специалистов и работников торгового зала. Ведется наблюдение за поведением слушателей в разных ситуациях. Слушатели оцениваются на основе числа и качества принятых ими решений. Такое обучение эффективно для принятия мер по исправлению недостатков или подкреплению достоинств. Данное мероприятие целесообразно проводить через день по 2 часа вне рабочего времени в течение двух недель.

Особое место в профессиональной подготовке аппарата управления планируется уделить проведению коучинг-тренинга, который будет максимально эффективен в сложившейся ситуации ООО «Ари100крат». Каучинг-тренинг - это форма активного обучения, обычно направленная на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, на формирование необходимых способностей, присвоение способов «правильного» поведения и действия, выявление и выработку способов преодоления типичных затруднений. Тренинг будет направлен на освоение конкретных инструментов и будет  проводиться 2 раза в неделю в течение трех недель в кадровом агенстве «Ас» г. Волгограда.

С целью пополнения и приобретения новых знаний и навыков планируется осуществить переподготовку персонала, которую целесообразно провести методом ученичества и наставничества. Ученичеством и наставничеством в отношении молодых работников будут заниматься старшие сотрудники, имеющие большой практический опыт. Также некоторые молодые работники будут занимать ответственные должности и работать самостоятельно в присутствии опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Помимо этого, сотрудники какого-либо звена производства в течение 1 месяца будут осваивать все виды операций, выполняемых в производстве и организации его учета, что позволит обеспечить полную взаимозаменяемость работников и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ.  

Для самообразования персоналу необходимо выделить определенное время и обеспечить его необходимой литературой. Планируется, что 7 работников, из числа руководителей и специалистов, в течение двух месяцев получат возможность для самообразования, после чего каждый из них должен будет поделиться своими знаниями и мыслями с коллегами, предложить какие-либо новшества в работе и обосновать их. Самообучающиеся будут обеспечены литературой по управлению персоналом на предприятии, по организации учета на предприятии, по психологии, социологии и т.д.

При разработке мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала, необходимо правильно рассчитать время, выделяемое для образования и не забывать о возможностях фирмы в области разработки бюджета. Для этого директором и главным бухгалтером предприятия анализируется насыщенность работы на предприятии, его сезонность и, исходя из этого, составляется график обучения в специализированных учреждениях, приглашения квалифицированных педагогов со стороны и самообразования.

Курсы ведут как свои специалисты, так и приглашенные со стороны.

Таким образом, работники ООО «Ари100крат» должны будут заниматься обучением со сторонними и своими специалистами по повышению профессиональной подготовки по своему профилю, а также посещать лекции и заниматься самообразованием. Для этого директором предприятия разрабатывается график учебных отпусков и осуществляется договоренность с учебными заведениями и специалистами. Также для каждого работника выделяется по 2 часа вне рабочего времени в течение двух недель для учебного процесса со сторонними специалистами. Затем каждый из работников будет заниматься усвоением и закреплением полученных знаний и навыков. На самообразование выделяется 2 месяца, после чего работник должен поделиться своими знаниями и мыслями с коллегами, предложить какие-либо новшества в работе и обосновать их. Принятие решения о претворении в жизнь какого-либо из мероприятий будет решаться коллективно. Каждый должен научиться мыслить глобально, не только в рамках своего рабочего места. Цель этих мероприятий состоит в том, чтобы человек развивался всесторонне. Часто из практики можно наблюдать, что незнание подробностей в какой-либо области предприятия влечет за собой потери не только с финансовой стороны, но и ведет к разрозненности трудового коллектива. Например, незнание элементарных знаний по важности документации ведет к сбою в работе бухгалтерии, а также к конфликтным ситуациям в коллективе.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение отметим, что успех проекта стратегического управления во многом зависит от современных организационных структур, все в большей мере трансформирующихся под влиянием внешних, чрез­вычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Организационная структура – это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.

Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода.

Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении

В работе были рассмотрены понятие и типы организационных структур управления, а также принципы их построения. Из чего уяснили, что структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношения, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Для достижения наибольших успехов в работе предприятий общественного питания необходимо проведение следующих мероприятия:

1. перестройка системы планирования деятельности предприятия (долгосрочного и текущего) путем реорганизации коммерческой деятельности на принципах маркетинга,

2. создание новой функциональной структуры управления - службы маркетинга – и включение ее в состав аппарата управления,

3. создание на предприятии современной информационно-управленческой системы.

4. пересмотр действующих принципов стимулирования сотрудников.

Решение указанных задач является сложной комплексной задачей, требующей системного подхода и методического сопровождения, основанного на анализе нормативных материалов, политической и социально-экономической обстановки

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

В ходе выполнения данной работы:

-                   был проведён анализ применения различных организационных структур управления.

-                   были определены положительные и отрицательные стороны существующей организационной структуры.

-                   были внесены предложения по изменению организационной структуры.

Для устранения выявленных недостатков и стабилизации финансовой ситуации ООО «Ари100крат», увеличения прибыли и удержания рынка услуг общественного питания рекомендуется увеличить объемы реализации продукции и услуг, снижать затрат на их производство и издержки обращения (заработную плату, транспортные и другие расходы), расширять ассортимент новых видов продукции и услуг, осуществлять поиск новых рыночных ниш, а также новых форм, методов, способов, видов организации своей деятельности и обслуживания. Так как люди, работающие на предприятии, составляют основу предприятия как системы управления и играют решающую роль в его деятельности, то в проектной части был разработан проект мероприятий по повышению эффективности профессиональной подготовки и переподготовки персонала ООО «Ари100крат». Данный проект включает проведение инструктажа и обучения «с погружением», посещение лекций и коучинг-тренинга, организацию профессиональной переподготовки персонала методом ученичества и наставничества, а также самообразование персонала.

В экономической части была проведена оценка экономической эффективности проекта мероприятий по повышению эффективности профессиональной подготовки и переподготовки персонала ООО «Ари100крат».

В результате расчета экономической эффективности проекта мероприятий внутренняя прибыльность проекта составила 11 %. По результатам расчетов индекса рентабельности очевидно, что проект является рентабельным, следовательно эффективным.

Делая вывод по выполненной работе, можно сказать, что изначально поставленная цель спроектировать систему стратегического управления для ООО «Ари100крат» достигнута путём создания новой орг. структуры, наиболее эффективной для достижения целей и задач, миссии предприятия, наиболее гибкой, что является одним из важнейших конкурентных преимуществ в условиях современного рынка, а тем более в период экономического кризиса.




Список литературы

1.    Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М: Центр экономики и маркетинга, 2005.

2.          Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб. : Питер, 1999.

3.          Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М., 2004.

4.          Боумэн К Основы стратегического менеджмента  / К. Боумэн. – М.: ЮНИТИ, 1997.

5.   Бочаров В.В. Инвестиции. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.

6.          Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2005.

7.   Виленский П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2006. – 888 с.

8.          Виханский О. Стратегическое управление / О. Виханский. - М. : Аспект Пресс, 2004.

9.          Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник - М: Гардарики, 2008.- 296с.

10.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: - Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2006.

11.     Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка –Учебное пособие М: 2006 -  399с.

12.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - изд. 3-е, перераб. и доп.- М.:Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005.

13.     Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х т. -М.: МНИИПИ, 2008.

14.     Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: Монография. - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2007

15.     Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2007.

16.     Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова.  – М. : Юрист, 2007.

17.     Зуб А. Т. Стратегический менеджмент : теория и практика : учеб. пособие для вузов / А. Т. Зуб.  – М. : Аспект Пресс, 2004.

18.     Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А. Б. Идрисов. - М. : Филинъ, 2007.

19.     Ковалев К. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика,2006 506с.

20.     Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. – СПб: Питер, 2005. - 432 с.

21.     Ламбен Ж - Ж. Стратегический маркетинг / Ж.- Ж. Ламбен. - СПб. : Наука, 1996.

22.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 2004.

23.     Методика экономического анализа деятельности промышленного предприятия / Под. Ред. А. И. Бужинского, А. Д. Шеремета – М.: Финансы и статистика, 2005.

24.      Минцберг Г. Стратегический процесс / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского; Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн,  С. Гошал.   – СПб. : Питер, 2001. – 688 с.

25.     Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке.— М.: Финансы и статистика, 2003.

26.     отлер, Ф. Маркетинг менеджмент: Ф.Котлер,  К.Л. Келлер. - 12-е изд.- СПб.: Питер, 2006. – 816с.

27.     Панов А. И. Стратегический менеджмент . учебное пособие для вузов / А. И. Панов, И. О. Коробейников. – М. : ЮНИТИ - ДАНА, 2004.

28.     Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. Учебное пособие/ Финансы и статистика – 2006. 320 с.

29.     Родин В.П. Основы маркетинга. — М.; Финансы и статистика, 2005. – 418 с.

30.       Романов А. Н., Корлюгов Ю. Ю., Красильников С. А. и др. Мар­кетинг: Учебник/ Под ред. А. Н. Романова. М.: Банки и бир­жи—ЮНИТИ, 2004.

31.      Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. — СПб.: Питер, 2006.- 321 с.

32.     Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

33.     Современный маркетинг/ Под ред. Хруцкого В.Е. — М.: Финансы и ста­тистика, 2007. – 420 с.

34.     Стратегический менеджмент : учебник / под ред. Э. А. Уткина. - М. : Тандем, 2008.

35.      Томпсон А. Стратегический менеджмент / А. Томпсон,  А. Стрикланд. -  М. , 1999.

36.     Трене Н.Н. Стратегическое управление. – М., 2000.

37.     Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Ру­мянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.

38.     Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Я. Киба­нова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004.

39.     Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. — М.: ИНФРА-М, 2004.

40.      Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. -  М. : Дело, 2002.

41.     Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. М.:АО Бизнес-школа»Интел-синтез».2005. 203с.

42.     Фатхутдинов РА. Конкурентоспособность организации в усло­виях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: ИКД «Маркетинг», 2002.

43.     Фатхутдинов РА. Стратегический менеджмент: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2007.

44.     Шеремет А. Д., Сейфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: Финансы и статистика,2004 с. 346

45.     Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2005. – 510 с.

46.     Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. Н.А. Сафронова. – М.: Юрист, 2008. – 608 с.

47.     Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля. Проф. В.А. Швандера. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 718 с.

---