Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

Бердский Электромеханический техникум
Дисциплина: Менеджмент

Специальность 100102 «Организация обслуживания в сфере сервиса»
КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Анализ предприятия»
Выполнил:

Студент группы 9ДООС -187

Воронцова А.И

Проверил:

Преподаватель

Власова М.А
г. Бердск

2010

Содержание
Введение……………………………………………………………………………………………..3

1 Характеристика организации……………………………………………………………………4

1.1 Динамика основных показателей ООО «Импульс»……………………………………….6

1.2 Методы и стили управления на предприятии……………………………………………...8

2 Описание основных результатов практики……………………………………………………12

2.1 Характеристика элементов внешней и внутренней среды ООО «Импульс»…………..14

2.2. Система мотивации в ООО «Импульс»…………………………………………………...16

3. Выводы и рекомендации……………………………………………………………………….21

Заключение…………………………………………………………………………………………24

Список литературы………………………………………………………………………………...26

Приложение 1. Примеры по улучшению стиля руководства…………………………………..27
Введение
Рынок автосервиса, и без того довольно развитый, с отменой обязательного лицензирования деятельности словно обрел второе дыхание. Число СТО, как официальных, так и полуофициальных, начало расти в геометрической прогрессии, что, надо отметить, значительно усилило конкуренцию в этой сфере бизнеса.

Организация и плодотворное ведение авторемонтного бизнеса — чрезвычайно сложная задача, решение которой требует всесторонних знаний в самых различных областях. Причем необходим не только практический опыт в данной сфере — огромную помощь в становлении и развитии производства окажет также владение теоретической базой формирования четких бизнес-процессов.

Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача.

Цель исследования: анализ текущей ситуации на предприятии и разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации.

Исходя из цели, определены задачи работы:

- проанализировать показатели экономической и финансовой деятельности предприятия;

-проанализировать метод и стиль управления в конкретном предприятии;

- изучить теоретические основы мотивации и проанализировать систему мотивации на предприятии;

- разработать систему мотивации, отвечающую современным потребностям организации и нацеленную на улучшение результатов деятельности персонала, и организации в целом.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Объект исследования: анализ предприятия с позиции кадрового менеджмента.

Предмет исследования: ООО «Импульс».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1 Характеристика организации
Станция технического обслуживания «Импульс» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, расчетный счет в банке. Учредителями общества являются физические лица. Полное официальное наименование общества – «Общество с Ограниченной Ответственностью «Импульс» - ООО «Импульс». Юридический адрес: г. Искитим, ул. Индустриальная, д. 2, тел.: 30-81-65.

Уставный капитал предприятия составляет 10000 руб.

Среднегодовая численность работающих – 15 человек;

Основным видом деятельности является: сервисное обслуживание автомобилей.

Форма собственности - частная.

Целями деятельности ООО «Импульс» является максимизация прибыли и обеспечение непрерывного роста доли рынка, контролируемой фирмой, так как этот рост создает предпосылки для расширения и развития структуры.

Существуют следующие организационные структуры управления предприятием:

Линейная. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Дивизиональная. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный (4, с.218).

В ООО «Импульс» функциональная структура управления (см. рисунок 1).


Рисунок 1- Организационная схема ООО «Импульс»

Это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым (7, с.67).

Наиболее эффективна она в условиях, когда СТО специализируется на одной сфере деятельности (в данном случае, автосервисные услуги) и на одном региональном рынке.  

Как видно из рисунка 1, непосредственно директору подчинены главный бухгалтер, технолог, отдел продажи запчастей, а также производственные мастера. Производственный персонал предприятия состоит из двух бригад во главе с производственным мастером, который отвечает за приемку машин в ремонт, проведение ремонтных и прочих работ, составление заказ и сдачу машин клиенту.

Услуги предоставляемые Автосервисом «Импульс»:

1. Диагностика систем автомобиля

2. Диагностика компонентов систем

3. Мелкосрочный ремонт

4. Регулировка света фар

5. Ремонт электрооборудования

6. Диагностика и заправка кондиционера

7. Проверка углов установки колёс

8. Регулировка угла колёс

9. Удаление воздуха из тормозной системы

10. Ремонт ходовой части

11. Проверка СО СН

12. Регулировка СО СН

13. Установка сигнализаций

Миссия автосервиса - заключается в предоставлении максимально качественных товаров и услуг, обеспечивая ремонт и облуживание автомобилей наших клиентов на высоком уровне и в короткие сроки.

Долгосрочные цели

- Поиск заинтересованных инвесторов

- Аренда помещения

- Закупка оборудования и инвентаря

- Открытие магазина при СТО в течение месяца

Среднесрочные цели

- Найм квалифицированных специалистов

- Выбор оборудования

- Поиск специального помещения

- Договор с поставщиками по закупки специального оборудования

- Поиск рекламных агенств по продвижению фирмы

- Акции на некоторые виды услуг с 15.11.2010-15.12.2011

- Скидка 10% постоянным клиентам на все виды услуг

- Обслуживание машин по новым технологиям

На всех СТО существует единый порядок организации услуг, предусматривающий поэтапное выполнение всех работ:

техническое обслуживание, ремонт отдельных узлов и агрегатов. Этапы следующие:

1) прием заявок от заказчиков на услуги;

2) прием автомобиля на обслуживание и ремонт;

3) исполнение заказа;

4) выдача автомобиля заказчику.

Прием заявок может осуществляться при прибытии заказчика на СТО или по телефону. На данном этапе мастер записывает сущность проблемы, пожелания заказчика. При этом в заявке указываются фамилия заказчика, данные автомобиля, сроки выполнения работ.

1. 
   Динамика основных показателей ООО «Импульс»
   

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Импульс» отражены в таблице 1.

Таблица 1- Основные показатели деятельности ООО «Импульс» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008	2009
1. Выручка от продаж (услуг), тыс.руб.	6100	8285
2. Себестоимость, тыс.руб.	4750	6436
3. Чистая прибыль тыс.руб.	692	726
4. Рентабельность, %	14,6	11,3

В 2008 году компания получила выручку в размере 6100 тыс. руб., в 2009 году выручка выросла на 2185 тыс.руб. и составила 8285 тыс.руб. Затраты компании за анализируемый период выросли с 4750 до 6436 тыс.руб., т.е. на 1686 тыс.руб. Прибыль компании также увеличилась с 692 до 726 тыс.руб., т.е. на 34 тыс.руб.

Рентабельность предприятия снизилась на 3,3% и составила в 2009 году 11,3%, что свидетельствует о снижении эффективности работы ООО «Импульс».

Показатели численности работающих на предприятии в 2007-2009гг. представлены в таблице 2.
Таблица 2- Динамика численности работников ООО «Импульс».

Категория	01.01.2007		01.01.2008		01.01.2009
	Числен- ность	%	Числен- ность	%	Числен- ность	%
Руководители	1	11,4	1	12,1	1	13,3
Специалисты	5	28,6	4	27,3	4	26,7
Рабочие	13	49,6	10	51,5	10	50,0
Итого	18	100	15	100	15	100

Таким образом, при условии, что за 2 года общая численность изменилась на 3 человека. Снижение численности вызвано повышением квалификации персонала и соответствующим ему сокращением. При расширении производства, естественно количество персонала будет увеличиваться.

На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и рабочих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.
1.2 Методы и стили управления на предприятии
Далее проведем анализ системы управления предприятием.

Существуют следующие основные методы (8, с. 97):

• 
  административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
  
• 
  экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
  
• 
  социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.
  

Выделяют пять основных разделов в системе социально-психологических знаний о работнике, которыми должен владеть руководитель. Эта информация о личности подчиненного помогает выбрать адекватный способ управленческого воздействия. 

1. 
   Профессиональная подготовка, способность выполнять определенный тип работы, «мощность» побудителей именно к этой работе. 
   
2. 
   Социально-психологические качества личности, в частности, умение взаимодействовать с другими людьми в совместной работе.
   
3. 
   Деловые качества человека, способность без шума и суетливости добиваться достижения высоких результатов деятельности. 
   
4. 
   Интеллектуально-психологические возможности работника, среди которых выделяют, прежде всего, гибкость интеллекта и силу воли, творческий потенциал и способность к риску, инициативность и трезвый расчет.
   
5. 
   Условия, при которых перечисленные качества проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои.
   

Качества работы с людьми определяются особенностями характера не только руководителя, но и подчиненных.

В ООО «Импульс» применяется комбинация из административного и экономического методов управления персоналом.

Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения,  правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.

Автократичный стиль управления  представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пол Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.

Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.).

Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий.  Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные  соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой демократического стиля управления, поэтому данный стиль считается наиболее эффективным.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной  деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал  выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом - задача не из легких.

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Такие руководители добиваются средних результатов по обоим направлениям составляющим стиля.

В приложении 1 рассмотрены несколько примеров по улучшению стиля руководства.

В ООО «Импульс» стиль управления директором можно определить как демократический. Он подразумевает:

• 
  четкое взаимодействие между работниками,
  
• 
  ориентация на выработанную стратегию компании,
  
• 
  лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,
  
• 
  обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.
  

Неформальный лидер может стать серьезной проблемой или надежной опорой для руководителя. В любом случае важно знать неформальных лидеров в лицо, использовать силу их влияния на благо компании или избавляться от них, если ситуация выходит из-под контроля.
        Неформальный лидер, не будучи руководителем, пользуется большим влиянием в коллективе. Такой человек может добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку. Но неформальный лидер может быть очень полезен руководителю, например помочь внедрить инновации в компании, которые обычно плохо идут из-за сопротивления среднего менеджмента.

В феврале 2010 г. произошел конфликт между работниками и директором ООО «Импульс». Его причиной послужило назначение нового производственного мастера, фактически незнакомого со спецификой работы автосервиса. В тоже время на предприятии уже существовал признанный неформальный лидер, претендовавший на это место.

В результате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности, претендент на эту должность перешел к резкой критике действии нового руководства. Такое отношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношения всех сотрудников, среди которых нашлись люди, которые считали свои долгом помочь новому руководителю.

Со своей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны «неформального лидера» и учесть ее в свой работе. Таким образом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным, основанный на социально-психологических факторах, который негативно повлиял на деятельность предприятия.

2 Описание основных результатов практики
Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Это:

• 
  рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
  
• 
  рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
  
• 
  финансовый рынок;
  
• 
  рынок труда;
  
• 
  окружающая природная среда.
  

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Прежде чем перейти к анализу предприятия ООО «Импульс», как некой управляемой системе, имеющей внутреннюю структуру, существующую в независимой от собственников внешней среде, дадим некоторые основные понятия.

Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

1. 
   финансовые ресурсы;
   
2. 
   материальные ресурсы (оборудование и т.п.);
   
3. 
   людские ресурсы;
   
4. 
   информационные ресурсы;
   
5. 
   временные ресурсы.
   

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление – это процесс распределения и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Система управления – это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рисунке 2.


Рисунок 2-Блок схема понятия управления



Система управления должна отвечать современным рыночным условиям.

• 
  обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);
  
• 
  быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда;
  
• 
  учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
  
• 
  учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.
  
• 
  учитывать изменение структуры издержек производства;
  
• 
  принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.
  

2.1 Характеристика элементов внешней и внутренней среды ООО «Импульс»
В городе Искитим основными конкурентами ООО «Импульс» являются – ИП «Валиуллин», ИП «Заитово» и ООО «Лев». Предприятия существуют довольно долгое время и являются вполне сильными, устоявшими конкурентами. Но все же возможен перехват доли рынка у конкурентов с помощью инновационной техники, высококвалифицированных специалистов, деятельность которых позволит снизить себестоимость услуг и как вследствие стоимости данных услуг, высокого уровня этикета, системой скидок и продуктивной рекламной деятельности.

Рассматривая конкурентную среду фирмы, необходимо отметить, что в городе Искитим существует достаточно большое количество предприятий, реализующих сервисные услуги автовладельцам. При условии мобильности предмета услуг расположение этих предприятий не играет определяющей роли в выборе такого предприятия. Поэтому повысить конкурентное положение ООО «Импульс» может лишь высокое качество услуг, современное оборудование для диагностики и ремонта, доступные цены на услуги.

Для организации работы автосервиса необходима поставка различных составляющих: а) технологического оборудования. б) комплектующих для ремонта. в) ГСМ, лакокрасочных материалов. Поставщиком оборудования для ООО «Импульс является компания «Hunter Engineering» которая является мировым лидером в области производства оборудования для автосервисов.

Она производит выполненные с учетом последних достижений в науке и технике стенды для регулировки углов установки колес, балансировочные стенды, шиномонтажные стенды, подъемники и стенды для проверки тормозной системы. Оборудование фирмы Hunter одобрено и используется производителями транспортных средств, шин, и их официальными представителями по всему миру. Кроме того, возможны контракты на поставку оборудования от московской фирмы «ЕВРОСИВ». Поставка автозапчастей производится московской фирмой «Шина плюс», которая занимается розничной и оптовой продажей автопокрышек, колесных дисков, аккумуляторов и автозапчастей. Отличительной особенностью поставщика являются большой выбор как отечественной, так и импортной продукции, доступные цены и профессиональное обслуживание.

Кроме того, автозапчасти для автомобилей корейского производства закупаются у московской фирмы «CANYON», специализированной на этом виде товара и предлагающей оптимальные цены закупки.

Потребителями услуг ООО «Импульс» являются физические и юридические лица, - обратившиеся в автосервис с целью ремонта или технического обслуживания автомобиля.

Наиболее конкурентоспособными предприятиями являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Для эффективности деятельности каждой службы и отдельно каждого сотрудника будут использоваться материальные поощрения, и премии за перевыполнение плана в процентном соотношении пропорциональной перевыполнению плана.

Для наглядности обзора внутренних и внешних факторов ООО «Импульс» заполним таблицу 3.

Таблица 3- SWOT – анализ

	Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны	Сильные внутренние достоинства фирмы в области маркетинга, финансов, услуг и персонала	Перспективные рыночные потребности удовлетворение которых может принести дополнительную прибыль
	Опыт успешной работы в других бизнесах (продажа запчастей).	Развитие новых видов услуг.
	Высокая квалификация всего персонала.	Наличие взаимопонимания со стороны исполнительной власти.
	База идей	Потенциальный рост числа клиентов.
	Наличие собственных средств, достаточных для реализации проекта.	Потребность клиентов в оказании полного комплекса услуг
	Сформированный коллектив.	Возможность интеграции с предприятиями в этой сфере услуг.
	Отсутствие арендной платы.
Слабые стороны	Внутренние недостатки фирмы в различных областях управления	Неблагоприятные внешние факторы, их влияние без принятий защитных мер может принести убытки
	Неопределенность стиля руководства	Прилегающая территория привлекательна для крупного инвестора.
	Недостаточная заинтересованность рабочих в повышении интенсивности и качества предоставляемых услуг.	Нахождение рядом предприятия работающего в сходном бизнесе,
	Недостаточный опыт работы в этой сфере деятельности.	В данный момент временная аренда земли.
		Потребность в инженерных коммуникациях

Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: альянсы, разработка социальных программ

2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.
2.2. Система мотивации в ООО «Импульс»
Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда существует премирование. Дополнительные премиальные выплаты являются важной составной частью заработной платы рабочих. Премирование осуществляется на основе «Положения о премировании за производственные результаты», разработанного руководством предприятия и утвержденного директором ООО «Импульс». Это положение действительно для всех структурных подразделений и распространяется на руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Из описаний элементов оплаты труда ООО «Импульс» можно определить форму и систему оплаты труда сотрудников данного предприятия как повременно-премиальную. Использование данной системы на предприятии позволяет :

1. 
   контролировать выполнение производственных заданий каждого структурного подразделения. Ответственные лица следят за качеством работы сотрудников данного подразделения и в конце месяца подводят итоги по каждому сотруднику.
   
2. 
   вести строгий учет отработанного рабочим времени, т.к. от количества отработанных часов в месяц зависит заработная плата рабочего. К тому же это способствует укреплению трудовой и производственной дисциплины.
   
3. 
   объективно и справедливо дифференцировать оклады по каждой категории персонала предприятия.
   
4. 
   стимулировать работников к достижению более высоких индивидуальных и коллективных результатов труда, повышению качества работы
   
5. 
   гарантировать, независимо от результатов деятельности предприятия, основную заработную плату за выполнение норм труда и вознаграждение за выполнение или перевыполнение производственных заданий
   
6. 
   гибко регулировать заработную плату с учетом результатов работы предприятия и личного трудового вклада каждого работника.
   

Система организации оплаты труда на предприятии ООО «Импульс» во многом раскрывает основные принципы организации заработной платы.

1. 
   На предприятии независимо от результатов деятельности выплачивается основная заработная плата, соответствующая должностному окладу установленному в штатном расписании и оговоренная в трудовом договоре.
   
2. 
   Дифференциация заработной платы зависит от количества и качества труда работника. Качество определяется профессиональной подготовкой сотрудника, уровнем ответственности за персонал или используемые средства и предметы труда. Количество труда, при установлении различий между заработной платой работников, определяется количеством отработанных часов, индивидуальными и коллективными результатами труда.
   
3. 
   Принцип заинтересованности работников в достижении более высоких результатов труда раскрывается в системе премирования за производственные результаты.
   
4. 
   Принцип взаимосвязи заработной платы с изменением производительности труда проявляются также в системе премирования, т. к. ежемесячные премии являются важной составной частью заработной платы и зависят от результатов деятельности предприятия.
   

Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Импульс» (см. рисунок 3).

Руководители

Рабочие


Качество

Соблюдение финансовой дисциплины


Производительность


Санитарные условия

Соблюдение расчетной дисциплины


Соблюдение ПВТР и корпоративной этики


Соблюдение ПВТР и корпоративной этики



ПВТР (Правила внутреннего трудового распорядка)

Рисунок 3- Определение целеполагающих факторов

при построении системы мотивации
Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда инди­видов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой дея­тельности работников, обеспечивающей заинтересованное достиже­ние целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально ин­терпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. не­осуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Построение дерева целей ведется в соответствии с миссией предприятия.

Определение миссии:

ООО «Импульс» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в технического обслуживания автотранспорта.

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя (см. рисунок 4).

- При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

- Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли заведения.


Рис. 13. Построение дерева целей управления персоналом

в соответствии с миссией предприятия
- Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

- Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

- Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.

- Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали, или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов в сфере автосервиса и т.д.

3. Выводы и рекомендации
Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий:

- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет – работникам проработавших 3 года и более в ООО «Импульс»;

- разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения;

- совершенствование системы материального стимулирования.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (см. таблицу 4).
Таблица 4 - Система поощрений работников ООО Импульс

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки (см. таблицу 5):

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за допущенный просчет в работе;

- за хищение собственности предприятия;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.
Таблица 5 - Система взысканий

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

ООО «Импульс» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 6 представлен вариант платежной матрицы. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
Таблица 6 - Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия				Средний балл (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Рабочий	0,44	0,82	1,2	1,6
Мастер	1,27	1,51	1,75	2
Технолог	1,55	1,84	2,13	2,44
Бухгалтер	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (см. таблица 7) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Таблица 7-Премия за выслугу лет

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

Еще бы хотелось порекомендовать руководителю ООО «Импульс» использование в управлении предприятием социально-психологических методов. Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

Заключение

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

В данной курсовой работе мы постарались раскрыть актуальность темы человеческого фактора в организации, выявили его влияние на формирование и деятельность организации .

Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние ООО «Импульс».

За анализируемый период показатели деятельности предприятия улучшились. В то же время наблюдается снижение рентабельности, что свидетельствует о росте затрат на производство при постоянных ценах на продукцию либо о снижении цен на реализованную продукцию рассматриваемого предприятия, т.е. о падении спроса на нее.

По данным анализа существующей системы управления персоналом ООО «Импульс» выявлены следующие проблемы:

- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить директором и отразить их закрепление в должностной инструкции;

- при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;

- не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;

- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала.

Наиболее перспективным направлением является совершенствование системы материального поощрения.

В работе предложена система поощрения. Внедрение новой системы материально поощрения признана наименее капиталоемкой и наиболее действенной, с целью увеличения получения труда, роста выручки.

Внедрение системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации ООО «Импульс».
Список литературы

1. 
   Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. -2002. -№ 7. -С. 48-49.
   
2. 
   Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников// Управление персоналом. -2006.- № 4.-С. 6.
   
3. 
   Калигин, Н.А. Принципы организационного управления: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 272 с.
   
4. 
   Мильнер, Б.З. Теория организации:Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.
   
5. 
   Огарков, А.А. Управление организацией: учебник .- М.: Эксмо, 2006. - 512 с.
   
6. 
   Основы менеджмента: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2003. - 376 с.
   
7. 
   Организационная и финансовая документация ООО «Импульс».
   
8. 
   Управление современной компанией: учебник / под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 342с.
   
9. 
   Цыпкин, Ю.А. Менеджмент: учеб. пособ. для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 288 с.
   

Приложение 1

Примеры по улучшению стиля руководства

  

   Пример 1.

   Штат департамента муниципалитета состоит из руководителя, двух менеджеров и 14 человек подчиненных. Начальник департамента занят текущей работой и уделяет недостаточное внимание общению с подчиненными. Его круг общения ограничивается менеджерами отдела, другие сотрудники в дискуссиях практически не участвуют. Начальник считает, что является весьма компетентным специалистом, и весьма комфортно чувствует себя в операционной роли.

   Сотрудники отдела в свою очередь оценивают себя как весьма способных профессионалов стремящихся принимать участие в деятельности отдела и проявлять инициативу.

   Если говорить о данном примере то хотелось бы заметить, что начальник отдела использует авторитарный стиль руководства, этот стиль был описан в теоретической части работы. У этого стиля есть сильные и слабые стороны, но в данном случае придерживаться одним стилем руководства будет не выгодным так как человеческие ресурсы будут использованы не полностью. Лучшим выходом из положения будет совмещение демократического стиля и авторитарного. Комбинирования данных стилей руководства приведет к улучшению связей между начальником и подчиненными.

   Пример 2.

   Строительная фирма обязалась построить здание муниципалитета за 4 месяца, но из-за того, что глава фирмы предоставил свободу действий прорабам стройка затянулась более чем на 7 месяцев.

   Данный пример показывает, что использования либерального стиля руководства в строительной компании будет неэффективным. Для данного примера подойдет ярко выраженный авторитарный стиль с элементами демократического стиля (обсуждение какой-либо проблемы, задачи с подчиненными).

   Пример 3.

   Известная компьютерная фирма IMB разработала новую систему передачи данных через торсионные поля. Данная разработка была открыта одной группой программистов и некоторыми профессионалами в области физики. После того как эта группа известила об данном прорыве свое начальство, начались бюрократические  проблемы. Только через 2 месяца данная информация попала в руки директоров компании, но было уже поздно, так как данная разработка была показана другой кампанией на рынке новейший технологий.

   На данном примере мы можем рассмотреть слабые стороны демократического стиля руководства. В этом случае необходимо совмещение 3-ех стилей руководства. Использование либерального, демократического, авторитарного стиля позволит создать гибкую систему руководства, которая позволит управлять компанией в постоянно изменяющемся мире.

   Пример 4.

Фирма по изготовлению рекламы имеет в штате сотрудников двух художников которые должны работать совместно. Глава фирмы пользуется либеральным стилем руководства. Все сотрудники данной фирмы довольны стилем руководства, но к сожалению от этого страдают заказчики. Так как на принятия совместных решений требуется слишком много времени.

В данной ситуации можно сказать, что решение данной проблемы лежит в изменении стиля руководства, точнее будет сказать в комбинировании стилей руководства. Можно сказать, что просто необходим лучший контроль со стороны руководителя фирмы, этого можно добиться если включить в нынешний стиль руководства элементы авторитарного стиля. При этом улучшится контроль над сотрудниками и следовательно выполнения заказов будет более быстрым.

   Пример 5.

   Одна из политических партий во время выборочной компании стала использовать авторитарный стиль управления, при этом все нити управления были у ПР-менеджера. Из-за не хватки персонала в виде менеджеров по маркетингу ПР-менеджер должен был взвалить часть обязанностей на себя в следствии чего возникла нехватка времени и ухудшился контроль над предвыборной компанией.

   Что можно сказать об этой ситуации.... Во первых следует включить в стиль управления элементы либерального стиля это позволит улучшить ситуацию со временем так как люди будут больше проявлять инициативу. Во вторых необходимо распределить внутренние обязанности, это так же поможет выделить больше времени.

   Пример 6

   Компания Кока-Кола решила сократить штат сотрудников, при этом менеджеры компании рассчитывали, что количество выпускаемой продукции останется на прежнем уровне, но из-за того что большинство увольняемых сотрудников были менеджеры низшего звена, нарушилась взаимосвязь между рабочими и руководством фирмы. Для решения этой проблемы был принят либеральный стиль руководства. Но это привело еще к более плачевным последствиям. Выпуск продукции был уменьшен на 10%.

   Решения данной проблемы лежит в том что либеральный стиль руководства был не эффективен в этой ситуации. Нужно было использовать авторитарный стиль, это дало бы боле сильный контроль над сотрудниками и в следствии этого можно было бы предотвратить нынешнюю ситуацию.