Реферат Прогнозирование потребности в товаре и выбор рыночной стратегии предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение
1. Прогнозирование потребности в товаре
1.1 Содержание, цели и методы прогнозирования
1.2 Методы разработки и объекты прогнозов
2. Выбор рыночной стратегии предприятия
2.1 Миссия и цели предприятия
2.2 Процесс выбора рыночной стратегии
2.3 Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)
2.4 Матрица «продукт-рынок»
2.5 Выбор рынка
2.6 Выбор стратегии взаимодействия с участниками рынка
2.7 Выбор маркетинговых инструментов
Заключение
Список использованных источников
Введение
В современных условиях перехода к рынку в стране получила широкую популярность рыночная концепция управления производством и сбытом названная маркетингом. Маркетинг характеризуется системным подходом к производственно-сбытовой деятельности с четко поставленной задачей - выявление и превращение покупательной способности потребителя в реальный спрос на определенный товар и полное удовлетворение этого спроса, обеспечение намеченных прибылей.
Маркетинговые исследования играют первостепенную роль при открытии нового бизнеса или усилении существующих позиции фирмы на рынке. Выявлено, что финансовый крах компании на 50% обусловлен низким уровнем рыночных исследований и только 7% нехваткой финансовых ресурсов. Многие руководители считают, что они достаточно глубоко знают тот рынок, на котором работают, и проблемы со сбытом относят к объективным, но на самом деле эти причины можно отнести смело к субъективным.
Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Следовательно, предприятие может существенно повысить свою конкурентоспособность, своевременно разрабатывая и применяя маркетинговые стратегии.
Таким образом, тема работы является весьма актуальной в нынешней экономической и политической ситуации постоянного реформирования.
Цель - раскрыть и проанализировать существующие механизмы реализации рыночной стратегии предприятия.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников. Общий объем работы 28 страниц.
1. Прогнозирование потребности в товаре
1.1 Содержание, цели и методы прогнозирования
Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от прогнозирования. Прогнозирование деятельности предприятий - это оценка перспектив их развития на основе анализа конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период. Результаты прогнозирования деятельности предприятий учитываются в программах предприятий по маркетингу, при определении возможных масштабов реализации продукции, ожидаемых изменений условий сбыта и продвижения товаров.
Прогнозирование как результат маркетинговых исследований является исходным пунктом организации производства и реализации именно той продукции, которая требуется потребителю. Основная цель прогноза - определить тенденции факторов, воздействующих на конъюнктуру рынка.
При прогнозировании обычно выделяют прогнозы краткосрочные - на 1-1.5 года, среднесрочные - на 4-6 лет и долгосрочные - на 10-15 лет.
Главный акцент при краткосрочном прогнозировании делается на количественной и качественной оценке изменений объема производства, спроса и предложения, уровня конкурентоспособности товара и индексов цен, валютных курсов, соотношений валют и кредитных условий. Здесь учитываются также временные, случайные факторы. Среднесрочное и долгосрочное прогнозирование основывается на системе прогнозов - конъюнктуры рынка, соотношения спроса и предложения, ограничений по защите окружающей среды, международной торговли.
При среднесрочном и долгосрочном прогнозировании, как правило, не учитывают временные и случайные факторы воздействия на рынок. Если краткосрочные прогнозы нацелены на количественные оценки, прежде всего, уровня цен на рынке, то среднесрочные и долгосрочные прогнозы рассматриваются как вероятностные оценки динамики изменения цен.
В качестве инструментария прогнозирования применяются формализованные количественные методы, методы экспертных оценок, базирующиеся на опыте и интуиции специалистов по данному товару и рынку. При прогнозировании деятельности предприятий по выпуску продукции производственного назначения учитывается анализ инвестиционной политики в отраслях, потребляющих соответствующие товары, тенденции развития НТП в этих отраслях, а также формирование принципиально новых потребностей и способов их лучшего удовлетворения.
При прогнозировании деятельности предприятий, выпускающих продукцию широкого потребления, обычно опираются на данные опросов потребителей и продавцов товаров. В этом случае используются такие методы изучения рынка как анкетирование, телефонные, персональные интервью. В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов предприятия (рис.1).
Рис. 1 Система прогнозов предприятия
1.2 Методы разработки и объекты прогнозов
Мы видим, что прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов фирмы. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений. Как указывалось в рис.1, основными объектами прогнозирования на уровне предприятия являются:
- потребность в продукции предприятия,
- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).
Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы: неформализованные (эвристические) и формализованные.
К формализованным методам относят: методы экстраполяции, моделирование. К числу неформализованных: индивидуальные экспертные оценки, коллективные экспертные оценки, написание сценариев и т.д. Неформализованные методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде.
Наиболее широко используются методы интервью, «мозговой атаки», коллективных экспертных опросов. Г.Я. Гольдштейн
Таким образом, вся деятельность маркетинговых служб предприятия осуществляется в соответствии с заданиями, разработанными на основе научных принципов прогнозирования, планирования и соответствующего анализа состояния и развития рынка; базируется на стратегии фирмы, которая в свою очередь, основывается на результатах маркетингового исследования и необходимости достижения поставленных целей.
2. Выбор рыночной стратегии предприятия
Рыночная стратегия заключается в определении целей компании на рынке и выборе средств маркетинга для их достижения.
2.1 Миссия и цели предприятия
Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
- четкая ориентация на определенный интервал времени;
- конкретность и измеримость;
- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
- адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п.
2.2 Процесс выбора рыночной стратегии
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Выбор рыночной стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. Для выбора рыночной стратегии предприятия, необходимо прежде выполнить следующую последовательность шагов:
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Анализ стратегических альтернатив.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка и контроль выполнения.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Первым шагом является изучение внешней среды, а именно, ее рыночных факторов. Основное предназначение анализа внешней среды - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникать для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.
К этим факторам относятся:
- Поведенческие факторам (образ жизни покупателей, занятость покупателей, мотивы покупок и д.р.).
- Социально - демографические факторам (пол, возраст, образование, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и д.р.).
- Интенсивность конкуренции в отрасли, которая зависит от: числа фирм и их размеров, специфики продукции, характера спроса и перспектив развития отрасли, наличия барьеров выхода из отрасли.
- Кто является потребителем по форме собственности (частные лица, юридические лица, государство, посредники).
- Необходимо также определить правила конкуренции в отрасли, в некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других существуют «джентльменские» отношения, в третьих имеется компания - лидер.
- Следующий фактор - легкость проникновения на рынок, которая ограничивается следующими барьерами: приверженность покупателей торговой марке, контроль над каналами сбыта, доступность к производственному опыту, политика правительства направленная на защиту отрасли.
- Еще одним конкурентным фактором является угроза появления товаров - заменителей, которая зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такой заменитель.
На начальном этапе выбора общей стратегии можно использовать методику Бостонской консультационной группы (БКГ). Применение матрицы БКГ позволяет выполнить две основные функции стратегического планирования: принятие решение о позициях на рынке и распределить средства в будущем (раздел 2.2).
Оценка баланса потребностей и интересов потребителей товара и торговых фирм, предлагающих и реализующих определенный товар, осуществляется на следующем этапе разработки стратегии с помощью матрицы «Продукт-рынок» (раздел 2.3).
На этапе анализа стратегических альтернатив руководство ответило на вопрос «Куда мы направимся?» и «Как мы попадем туда?». Имеется множество вариантов каждой из альтернатив стратегии, остановимся на четырех основных:
Ограниченный рост: применяется в отраслях со статичной технологией, когда организация удовлетворила своим положением.
Рост - применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководителями, стремящимися к разработке новой продукции.
Сокращение - при этой стратегии уровень целей ставится ниже уровня предыдущих целей. Применяется при переориентации фирмы.
Сочетание - обычно придерживаются крупные фирмы. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трех вышеперечисленных стратегий. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит эффективность организации.
Рыночная стратегия определяется исходя из выбранного товара и рынка, для которого он предназначен, с учетом имеющихся у предприятия возможностей. Стратегия включает определение основных целей предприятия и основные пути реализации выбранных целей.
Рыночная стратегия фирмы основывается на нескольких основных принципах:
Наиболее полное изучение и учет существующего рынка.
Определение оптимального ассортимента продукции с учетом, как ее качественных характеристик, так и экономической целесообразности выпуска.
Разработка наиболее эффективной сбытовой политики, важным составляющим элементом которой выступает ценовая стратегия фирмы, включающая методы и формы расчета с потребителями, условия платежей и т. д.
На стратегический выбор могут влиять разнообразные факторы, такие как риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
- Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
2.3 Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)
Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис.2):
Рис.2 Матрица БКГ
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис.3):
Рис.3 Траектории развития
1. «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2. «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».
3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - «проблемой».
4. «Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).
Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по выбору стратегии представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Рекомендации Бостонской матрицы
| | |||
| Доля рынка | Возможные стратегии | Вид стратегии единицы бизнеса | |
| Рост | Инвестирование | «Звезды», «Проблемы» | |
| Удерживание | «Снятие сливок» | «Дойные коровы» | |
| Отступление | Деинвестирование | «Собаки», «Проблемы» | |
| | | | |
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
- все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
- внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ
| | |||
| № | объект оценки | показатель | |
| 1 | отрасль | темпы роста спроса | |
| 2 | | темпы роста рынка | |
| 3 | | оценка привлекательности СЗХ | |
| 4 | компания | доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента | |
| 5 | | относительная доля компании на рынке | |
| 6 | | будущая конкурентная позиция компании на рынке | |
| | | | |
Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
2.
4 Матрица «продукт-рынок»
Концепция жизненного цикла справедлива не только для продукта или рынка, но и для предприятия. И если не предпринимать никаких мер, то с течением времени оборот предприятия будет снижаться. Матрица «продукт-рынок» дает возможность выработать стратегический комплекс мер (т.е. общую линию поведения предприятия) для увеличения оборота. Модель развития «продукт-рынок» позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом.
Матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый (рис.4).
Рис. 4 Матрица «продукт-рынок»
Рекомендации по выбору стратегии в матрице «продукт-рынок»:
1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. При использовании этой стратегии возможны следующие пути (их можно и скомбинировать):
- увеличение спроса на продукт со стороны имеющихся клиентов, что можно сделать, например, придумав новые области применения продукта, искусственно ускорив устаревание продукта и т.д.
- привлечение новых потребителей, которые раньше покупали аналогичный продукт конкурентов, например, с помощью снижения цены, мер по стимулированию сбыта, улучшения продукта и т.д.
- привлечение новых потребителей из числа тех, кто раньше данный или аналогичный продукт не использовал, например, с помощью раздачи бесплатных образцов, использования новых каналов сбыта и т.д.
2. Товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Альтернативы: создание нового (для этого рынка) продукта, расширение товарной палитры путем создания дополнительных версий, модификаций продукта. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка, т.е. выйти на новый региональный, национальный или международный рынок или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров, например, с помощью специальных версий продукта, ориентированных на определенные группы потребителей, или «психологической» дифференциации продукта, проведенной с помощью рекламы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Диверсификация может быть:
- горизонтальная - расширение товарной палитры происходит за счет новых продуктов, которые, однако, еще находятся в определенной связи со старыми продуктами, например, для их изготовления используется то же оборудование и похожие технологии, используются имеющиеся системы сбыта, обслуживаются схожие рынки;
- вертикальная - расширение товарной палитры за счет освоения предыдущих или последующих ступеней производства или сбыта (например, компания, производящая одежду, начинает производить ткани или открывает сеть собственных магазинов одежды);
- концентрическая (латеральная) диверсификация - производство абсолютно новых для компании продуктов и выход с ними на абсолютно новые для нее рынки, компания полностью выходит за рамки своей отрасли. Это, в свою очередь, самый затратный и рискованный вид диверсификации.
Достоинствами использования матрицы «продукт-рынок» являются наглядность и простота применения.
Недостатки матрицы «продукт-рынок»:
1. не учитываются аспекты, связанные с конкуренцией;
2. не учитываются сильные и слабые стороны предприятия, а также риски и возможности рынка;
3. не учитывается, что не всегда у предприятия достаточно финансовых ресурсов для диверсификации;
4. концепция ориентирована только на рост оборота, в то время как иногда предприятию требуется принять решение: инвестировать в этот продукт/рынок или выгоднее будет уйти.
Такое решение принимается с помощью портфельного анализа, например McKinsey,основными параметрами в котором являются привлекательность рынка и сравнительные конкурентные преимущества предприятия.
2.5 Выбор рынка
Итак, мы уже определили основные направления деятельности предприятия. Теперь необходимо определиться, на каком рынке оно будет работать. В принципе, когда мы разрабатывали общую стратегию предприятия, то мы уже ориентировались на какой-то рынок. Однако, во-первых, после принятия общей стратегии (расширение работы на рынке или наоборот, уход с рынка) возникает необходимость соответственно пересмотреть этот рынок. А во-вторых, стратегии выбора рынка необходимы, когда компания планирует, например, в рамках диверсификации, выходить на новый для нее рынок.
Исходной идеей выбора рынка является то, что на любом крупном рынке (например, рынок бытовой техники) присутствует больше различных групп потребителей и потребностей, чем предприятие может охватить. Поэтому процесс выбора рынка состоит в делении этого большого рынка на гомогенные субрынки и выбор релевантных субрынков.
Деление рынка на субрынки (сегменты).
Такое деление нецелесообразно проводить только по продуктам, поэтому используются следующие модели.
1. Двухмерная модель. Согласно этой модели, при выборе рынка (или вида деятельности) используются два параметра: продукт и группы потребителей (т.е. рынок). Компания выделяет сегменты потребителей на данном рынке и решает, каким группам потребителей какие продукты из имеющейся товарной линейки будут интересны.
Недостаток модели: так называемая «маркетинговая близорукость» - не учитывается существующий или возможный спрос (т.е. потребности).
2. Трехмерная модель. В этой модели выбора рынка используются следующие критерии:
- Группы потребителей - чьи потребности удовлетворяют продукты, т.е. потребители объединяются в группы, гомогенные по структуре спроса
- Потребительские функции - какие потребности потенциальных покупателей удовлетворяют продукты
- Альтернативные технологии - какие есть альтернативы для выполнения потребительских функций (т.е. по сути какие продукты существуют)
Такая модель особенно пригодна для товаров производственного назначения.
Недостаток модели: слишком большое число субрынков, неудобно анализировать. Но этот недостаток можно устранить, если рассматривать критерии не одновременно, а последовательно, по очереди. Что касается порядка их рассмотрения, то необходимо учитывать, что критерии «потребительские функции» и «альтернативные технологии» ориентированы на ресурсы предприятия, а «группы потребителей» - на возможности рынка. Т.е. если ресурсы ограничены (относительно, конечно), то лучше начинать с соответствующих критериев.
Выбор релевантных сегментов.
Существуют следующие стратегии покрытия рынка:
1. Полное покрытие продукта/рынка: на рынок выводится полная товарная линия, которая предлагается всем группам потребителей.
2. Товарно-рыночная специализация: на рынок выводится один продукт, который предлагается одной группе потребителей.
3. Товарная специализация: на рынок выводится один продукт, который предлагается всем группам потребителей.
4. Рыночная (потребительская) специализация: на рынок выводится полная товарная линия, которая предлагается одной группе потребителей.
Резюме: для того, чтобы правильно выбрать релевантные рыночные сегменты необходимо разделить рынок на субрынки. Такое деление целесообразно проводить по двум (продукт - рынок, т.е. группа потребителей) или трем (продукт - рынок - существующие или потенциальные потребности покупателей) критериям.
2.6 Выбор стратегии взаимодействия с участниками рынка
В наше время многие фирмы объявляют о том, что вся их деятельность направлена на наиболее полное удовлетворение нужд их клиентов, т.е. эти фирмы при построении своих маркетинговых стратегий (комплекса маркетинга), ориентированы на потребителей.
Однако на рынках появляются все новые конкуренты, в том числе крупные международные фирмы, в том время как многие рынки стагнируют. Поэтому очень важным для фирмы является наличие и укрепление конкурентных преимуществ, соответственно, они вынуждены ориентироваться и на конкурентов. Кроме перечисленного, предприятиям приходится учитывать еще и проблемы и требования посредников, т.е. торговли, поскольку предлагаемые продукты еще нужно донести до потребителя.
Стратегии, ориентированные на потребителей.
Стратегии поведения предприятий, ориентированные на потребителей, перекликаются со стратегией выбора рынка, поскольку группы потребителей для нас являлись одним из критериев определения релевантного рынка. Но здесь мы ведем речь о различии в комплексе маркетинговых мер!
Итак, предприятие должно выбирать между двумя стратегиями:
1. Стратегия недифференцированного рынка (или унифицированный рынок) - клиентам предлагаются стандартные продукты, которые соответствуют их, так сказать, усредненным ожиданиям. Маркетинговые усилия концентрируются на общих чертах (а не на отличиях) в потребностях и поведении клиентов. Т.е. предприятие в качестве стратегии покрытия рынка выбрало товарную специализацию (один товар предлагается всем группам потребителей) или полное покрытие продукта/рынка. Это стратегия стандартизации и массового производства. Предприятие пытается держать издержки производства и сбыта на как можно более низком уровне (за счет экономии на масштабах производства).
2. Стратегия дифференцированного рынка (или сегментированный рынок) - предприятие старается как можно больше использовать имеющийся потенциал рынка с помощью применения маркетинговых инструментов, нацеленных на определенный сегмент. Т.е. здесь предприятие использует отличия в потребностях и поведении клиентов. При этом не важно, какую степень покрытия рынка выбрало предприятие. Даже если это, например, товарная специализация, то с помощью маркетинговых мер предприятие пытается приспособить товар под желания каждой группы. Это можно сделать, например, с помощью небольшой дифференциации товара (разная упаковка, добавление функций), с помощью рекламы (когда отличия «создаются» в сознании потребителей), с помощью установления разных цен или выбора разных способов распространения товара. На этом мы подробно остановимся в соответствующих темах (товарная, рекламная, ценовая и дистрибуционная политики).
Стратегии, ориентированные на конкурентов.
Слабое место маркетинга многих фирм заключается в том, что они обращают недостаточно внимания на угрозу их рыночной позиции со стороны конкурентов. Поэтому целью каждой маркетинговой стратегии должно быть не только удовлетворение потребностей клиентов, но и укрепление конкурентных преимуществ. Необходимо найти свои конкурентные преимущества, свою специфическую компетенцию.
Исходя из вида конкурентных преимуществ, стратегии, ориентированные на конкурентов, можно поделить на две группы:
- Стратегия количества-цены (предприятие доминирует по цене, потребитель предпочитает товар из-за его низкой цены)
- Стратегия преференций или предпочтений (предприятие доминирует по качеству, потребитель предпочитает товар из-за его высокого качества или полного удовлетворения его потребностей)
Рассмотрим сначала основные стратегии, в которых используется один параметр - либо цена, либо качество:
1. Доминирование по издержкам / цене - предприятие пытается с помощью высококвалифицированных работников, эффективных технологий производства и стандартизации опустить свои издержки ниже уровня издержек основных конкурентов, а затем создать свои конкурентные преимущества с помощью низкой цены. Эта стратегия имеет смысл, только если для потребителя главным критерием при покупке является цена, а не качество или сервис.
Предпосылки для доминирования по издержкам / цене:
- большая доля рынка, чтобы можно было использовать эффекты экономии на масштабах и эффект опыта;
- ограниченный сортимент продукции;
- агрессивное использование маркетинговых инструментов;
- наличие возможностей финансирования;
- эффективный контроллинг.
2. Доминирование по качеству - предприятие создает свои конкурентные преимущества за счет высокого качества продукции, дополнительного сервиса, предоставления гарантии. Все эти меры направлены на то, чтобы соответствовать различным потребностям клиентов и усложнить им переход к конкурентам. Эта стратегия тесно связана со стратегией дифференцированного рынка.
Предпосылки для доминирования по качеству:
- для потребителей большое значение имеет качество продукции
- высокая эффективность маркетинга
- очень высокое качество продукции
- положительный имидж продукции
- ориентирование на инновации
- постоянное наблюдение за рынком и за конкурентами.
Преимущества этой стратегии очевидны. Предприятие быстро реагирует на изменения в рыночной, в конкурентной ситуации, оно трудно уязвимо для конкурентов. Недостаток заключается, пожалуй, только в опасности имитации со стороны конкуренции, особенно в сфере услуг, где конкурентные преимущества практически нельзя закрепить за собой с помощью, например, патентов.
3. Концентрация на рыночной нише - предприятие пытается создать свои конкурентные преимущества с помощью концентрации на определенных рыночных сегментах или группах потребителей и полного удовлетворения их потребностей. Стратегия рыночной ниши часто соответствует товарно-рыночной специализации.
Итак, если предприятие хочет одержать верх над конкурентами, то оно должно сознательно придерживаться одной из этих стратегий, что и станет необходимой предпосылкой для долгосрочного достижения целей предприятия. Почему это так важно? Существует так называемая “U”-образная кривая (по Портеру), описывающая связь между долей рынка и рентабельностью.
Высокая рентабельность может быть:
- у предприятия с большой долей рынка - конкурентное преимущество по цене (стратегия доминирования по издержкам/цене), либо
- у предприятия с маленькой долей рынка - конкурентное преимущество в узкой специализации (стратегия доминирования по качеству, стратегия концентрации на рыночной нише).
Если же у предприятия нет четко выраженных конкурентных преимуществ, т.е. оно не придерживается ни одной из перечисленных стратегий, то оно рискует оказаться «между двумя стульями», т.е. посередине, а значит, у него будет низкая рентабельность и, возможно, убытки. Хотя надо сказать, такой стратегии - «главное не победа, главное - участие» - придерживаются многие фирмы.
Ну а если при дефиниции стратегий будем использовать два параметра (параметры «цена» и «качество» по сравнению с конкурентами), то получим 5 успешных конкурентных стратегий (рис.5):
Рис.5 Конкурентные стратегии
При использовании стратегий (1) и (2) предприятие доминирует по качеству, стратегий (4) и (5) - по цене, а стратегия (3) - это стратегия двойного доминирования. Если предприятие не может следовать ни одной из перечисленных стратегий и не может удержаться на плаву самостоятельно, следует рассмотреть возможность кооперации с одним или несколькими конкурентами.
Итак, уже решено, какие продукты будем предлагать на выбранных рынках, и определили, как будем себя вести по отношению к наших клиентам и конкурентам (и торговым посредникам). На основании этих решений и определим, какие маркетинговые инструменты лучше выбрать.
2.7 Выбор маркетинговых инструментов
Маркетинговые инструменты включают в себя весь комплекс мер или действий, направленных на то, чтобы повлиять на участников рынка и макросреду. Существует довольно большое количество маркетинговых инструментов, из которых предприятие (в рамках маркетингового планирования) может выбрать подходящие. Все маркетинговые инструменты можно разделить на 4 комплекса (или «микса»), которые можно охарактеризовать с помощью следующих вопросов:
1. Какие продукты можно предложить рынку? (продукт-микс).
2. Кому и как продавать продукты, а также как их донести до покупателя? (дистрибуционный комплекс).
3. На каких условиях продукты должны продаваться? (ценовой комплекс).
4. Как повлиять на рынок и какие информационные меры применить, чтобы сбыть продукт? (коммуникационный комплекс).
Перечень маркетинговых инструментов:
1. Продукт-микс: Качество продукта, Сортимент, Марка, Клиентская служба.
2. Дистрибуционный комплекс: Каналы сбыта, Логистика (складирование, перевозка, сроки поставки).
3. Ценовой комплекс: Цена, Кредит, Скидка, Процент при покупке в рассрочку.
4. Коммуникационный комплекс: ПиАр, Личные продажи, Стимулирование сбыта, Реклама.
Из всех инструментов предприятие должно выбрать те, которые для него имеют наибольшее значение. Например, предприятие следует стратегии недифференцированного рынка в отношении потребителей, и, соответственно, стратегии количества-цены в отношении конкурентов. В таком случае предприятие в первую очередь должно сконцентрироваться на применении инструментов ценового комплекса, а инструменты дистрибуционного и коммуникационного комплекса здесь менее важны, их можно использовать по минимуму (но совсем их не использовать нельзя!).
Если же предприятие следует стратегии дифференцированного рынка и, соответственно, стратегии предпочтений, то ему приходится конкурировать по качеству. Тогда в первую очередь используются инструменты, с помощью которых можно создать у выбранных групп потребителей эти самые (долгосрочные) предпочтения (преференции).
Это такие инструменты, как:
- высокое качество продукта;
- специальная маркировка;
- реклама, ориентированная на конечного потребителя;
- широкая дистрибуция (т.е. товар можно приобрести везде).
Таким образом, можно сказать, что выбранные ранее стратегии взаимодействия с участниками рынка определяют стратегию использования маркетинговых инструментов, т.е. выбор маркетинговых инструментов, а также «центр тяжести» маркетинговой деятельности. При этом вначале выбираются стратегические инструменты, т.е. наиболее важные, а затем определяется использование менее важных, вторичных инструментов.
Заключение
Итак, сделаем краткие выводы.
Эффективная деятельность предприятий и фирм в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от прогнозирования - оценки перспектив их развития на основе анализа конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период. Результаты прогнозирования деятельности предприятий и фирм учитываются в программах предприятий по маркетингу, при определении возможных масштабов реализации продукции, ожидаемых изменений условий сбыта и продвижения товаров.
Прогнозирование как результат маркетинговых исследований является исходным пунктом организации производства и реализации именно той продукции, которая требуется потребителю. Основная цель прогноза - определить тенденции факторов, воздействующих на конъюнктуру рынка.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения этой цели. Рыночная стратегия включает в себя две большие группы решений: решения, касающиеся непосредственно самого товара, производимого предприятием, и решения, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара.
Важнейшими составными частями разработки рыночной стратегии является: анализ внешней и внутренней среды организации; анализ покупательского спроса; анализ конкурентов. После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.
Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации.
Таким образом, в условиях развитого рынка разработка и применение рыночной стратегии - одна из важнейших задач конкурентоспособности предприятия.
Список использованных источников
1. Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров / И.В.Алешина. - М.: Гранд, 2003. - 456 с.
2. Бронникова Т.С. Маркетинг. Учебное пособие / Т.С.Бронникова, А.Г.Чернявский. - М.: МЭСИ, 2000. - 348 с.
3. Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. - М.: Азимут-Центр, 2002. - 574 с.
4. Зуб А.Т.Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т.Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
5. Котлер Ф. Маркетинг, Менеджмент / Ф.Котлер. - СПб.: ИД «Питер», 2001. - 656 с.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф.Котлер. - Санкт-Петербург: АО «Коруна», 2003. - 749 с.
7. Кревенс Д. Стратегический маркетинг, 6-е издание: Пер. с англ. / Д.Кревенс. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 752 с.
8. Соловьев Б.А. Модульная программа для менеджеров. Управление маркетингом / Б.А.Соловьев. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 288 с.
9. Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга / Б.А.Соловьев. - М.: МИНХ им. Г.В. Плеханова, 2001. - 268 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А.Фатхутдинов. - М.:, 2006. - 352 с.
11. Хершген Х. Маркетинг. Основы профессионального успеха. Пер. с нем. / Х.Хершген. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 190 с.
12. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг / В.Е.Хруцкий и др. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560 с.
Сайты ДЗНВА
1) http://www.idrenome.ru/magazine.php?id=2010-06-07/ekonomika.10
|
2)
