Негосударственное (частное) образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Сахалинский институт экономики, права и информатики»

Кафедра «Менеджмент и экономика»

КОНТРОЛЬНАЯ    РАБОТА

По дисциплине:  «Управленческие решения»

На тему:  «Функции решения в методологии и организации процесса управления»
                                       
                     
                                           
Выполнила:

                                   

                                                        Проверил:  
Южно-Сахалинск

2009


СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………..…3

1.     Содержание и виды управленческих решений……………………….….5

2.     Требования к управленческим решениям………………………………..9

3.     Процесс принятия решений……………………………………………...10

4.     Методы принятия решений……………………………………………...18

Заключение………………………………………………………………………20

Список литературы………………………………………………………………21
Введение.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией, есть составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели, и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Решение – это выбор альтернативы.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – тысячи и тысячи решений.

В управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее – управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель не может принимать необдуманных решений.

Вот почему принятию рациональных решений необходимо учиться.

Руководителю необходимо понимать, как действовать более рационально и систематизировано для того, чтобы не навредить организации и себе лично.

Цель данной  работы - рассмотреть функцию решения как   процесс, требующий детального изучения, и как совокупность управленческих решений через призму основных функций управления, осуществляемых  руководителем организации.

При этом в работе поставлены следующие задачи:

- изучить основные функции управления, – составляющие управленческого процесса;

- рассмотреть виды управленческих решений, и также процессы и  методы принятия решений.
1.    
Содержание и виды управленческих решений

Принятие решений – это один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера в процессе управления. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства, а следовательно, и эффективность работы организации. Что же такое решение? В процессе управления менеджер постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия для разрешения какой-либо проблемы. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение определенной цели.

Каждому из нас ежедневно приходиться десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор проведения места отдыха и т.д.

Однако для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей, а во многих случаях и всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существует некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.[1, с.76]

По роли достижения цели организации решения могут быть:


·       Стратегическими, рассчитанными на достижение дальних целей;

·       Тактическими, предполагающими конкретные действия в текущем времени. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на нижестоящих уровнях.

В зависимости от продолжительности периода реализации (т.е. по временному признаку) принято выделять:

·          Долгосрочные (свыше 5 лет) решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными.

·          Среднесрочные (от1 до 5 лет) решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

·          Краткосрочные (до года) решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях).

По определенности результата различают:

·          Детерминированные решения принимаются в условиях определенности;

·          Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе неполной информации.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются:

·          Директивные решения разрабатываются высшими органами управления и предназначены для обязательного исполнения на низших уровнях.

·          Рекомендательные решения, их исполнение желательно, но не обязательно;

·          Ориентирующие решения.

По функциональному назначению:

·          Организующие, являются решения об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п.

·          Регулирующие решения чаще всего выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках и пр.

·          Координирующие решения имеют в основном оперативный характер.

·          Активирующие решения имеют стимулирующий характер.

·          Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По широте охвата:

·          Общие решения касаются одинаковых проблем, например, времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов.

·          Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению.

По сфере реализации  решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а по содержанию бывают:

·          Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации – использования оборудования, технологий и пр.

·          Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация.

·          Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

По способу принятия делятся на:

а) единоличные;

б)  коллективные:

·          Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими – подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор.

·          Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса.

·          Парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

С точки зрения предопределенности:

·          Запрограммированные, приводит сама логика развития ситуации,

·          Незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода.

По способу выработки:

·       Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть).

·       Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негативном) опыте.

·       Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По способу фиксации:

·       Документированные (или фиксированные, т.е. оформленные в виде какого-либо документа) решения,

·       Недокументированные (не имеющие документальной формы, устные).

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управленческих решений, обычно постоянны. [1, с.80]
2.    
Требования к управленческим решениям

Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

-         Иметь ясную цель;

-         Быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

-         Иметь адресата и сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);

-         Быть не противоречивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренней, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

-         Быть правомочными, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

-         Быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

-         Быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;

-         Быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;

-         Обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений. [1, с.81]
3.    
Процесс принятия решений

Принятие и реализация решений – это «центр», вокруг которого вращается деятельность организации. Решение можно рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию – как процесс, ведущий к этому результату.

Принятие решений сокращает разрыв между настоящим и будущим организации. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов для достижения целей. [5, с.144]

Принятие и реализация решений – сложный процесс, состоящий из нескольких стадий и этапов. Этот процесс имеет формализованный характер.





3.1.Стадия признания необходимости решения

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулирование проблемы;

• определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации, и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Определение и формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем, где приводятся проблемы от наиболее важных до наименее.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

3.2. Выработка и принятие решения

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений.

Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды — в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• создание условий для озарения;

• опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера — Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: (выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов в хронологическом порядке; решение о предпочтительности последствий рассматриваемых  альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

 Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются основательные  причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

3.3 Реализация решения

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

4.    
Методы принятия решений

Наиболее распространенными методами принятия решений являются математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), метод Дельфы. Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, которые выделяются для принятия решения.

Математическое моделирование применяется в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Метод экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Главными критериями формирования экспертной группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы могут быть разными: заседание, совещание и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как мозговой штурм, или мозговая атака (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие мозгового штурма – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. [1, с.87]

Первый тур анкетирования  проводиться без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимает предложенное экспертами или скорректированное решение.

Большое значение коллективных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.
Заключение.

Таким образом, процесс управления организацией включает в себя следующие основные функции управления: планирование; организация; мотивация; контроль.

Важнейшие функции коммуникации и принятия решений являются связующими процессами в управлении.

Функции управления могут быть подразделены по двум основным признакам:

-          по содержанию процесса управления

-          по принадлежности к сферам или видам производственно – хозяйственной деятельности.

Выполняя указанные функции, руководитель постоянно принимает решения, связанные с организационной, производственной, финансовой  деятельностью.

Алгоритм принятия управленческого решения (или решений) состоит из следующих стадий:

-          признание необходимости решения;

-          выработка решения;

-          выполнение решения.

На стадии признания необходимости решения происходит процесс восприятия и признания проблемы; четко формулируется проблема, определяются критерии успешного ее решения.

На стадии выработки решения происходит разработка альтернатив, их оценка и выбор преимущественной альтернативы.

На стадии выполнения решения организуется выполнение решения, анализируется и контролируется его выполнение; проверяется его результативность, и, при необходимости, осуществляется его корректировка. 
Список использованной литературы


1.  Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие. – М.:КНОРУС, 2009г., с.280с.

2.  Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999,231

3. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. Учебник. М.: Финансы и статистика 2000 г. с. 896

4. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Изд. ЭКМОС, 1998 Литвак  Б. Г.  Разработка управленческого решения: Учебник.- М.: Дело, 2000, с. 392

5. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник –М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2008г. -556с.

6. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М., ИНФРА-М, 2001 г., с. 264

7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000г.

8. Управление организацией: учебник (под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.) М., ИНФРА-М, 2000 г., с. 669