Содержание


Введение………………………………………………………………………..3

1. Теоретические аспекты стратегического планирования в организации……………………………………………………………………5

1.1.  Теоретические основы, сущность и функции  планирования ………....5

1.2. Основные элементы стратегического планирования: видение, миссия и цели……………………………………………………………………………...9

1.3. Методы и модели стратегического планирования……………………..17

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности  ООО «Усольехимпром»……………………………………………………………24

2.1. Организационная характеристика ООО «Усольехимпром»…………. 24

2.2. Финансовые показатели  ООО «Усольехимпром»…………………….28

2.3. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «Усольехимпром»……………………………………………………………..35

3. Мероприятия по  совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Усольехимпром»…………........40

3.1. Анализ перспективных направлений развития предприятия………….40

3.2. Меры  по формированию деловых стратегий на корпоративном уровне управления…………………………………………………………………….43

Заключение…………………………………………………………………...46

Список использованных источников……………………………………..49

Приложения…………………………………………………………………..51
Введение

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.      

Стратегическое планирование – это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения.  Стратегическое пла­нирование является основой для всех управленческих ре­шений. Функции организации,  мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Процесс  стратегического планирования  обес­печивает  основу  для  управления членами организации.  В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Стратегическое планирование дает главное – цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

Именно поэтому тема данной курсовой работы, является актуальной.

Цель работы – рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования и управления, разработка основных направлений  совершенствования системы стратегического планирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Изучить теоретические основы стратегического планирования.

2.Рассмотреть основные элементы стратегического планирования.

3.Проанализировать факторы внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние  на деятельность предприятия.

4. Рассмотреть стратегическое планирование на примере ООО «Усольехимпром»

5. Представить возможные пути совершенствования стратегического планирования на рассматриваемом предприятии.

Объектом изучения является ООО «Усольехимпром».

Предметом изучения – внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия.
1. Теоретические аспекты стратегического планирования в организации

1.1.  Теоретические основы, сущность и функции  планирования

Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. [21]

Под планированием понимают такой процесс принятия решения, при котором достигается целевое (желательное и более совершенное) состояние деятельности и  путь его достижения с учетом внутренних возможностей и внешних факторов (условий).

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрипроизводственного планирования.

Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности предприятий. Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70-80 годы XXв. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Потртер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др. В стратегическом пла­нировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельно­сти фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. [12]

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х-начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали: во-первых, усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса; во-вторых, в восьмидесятые годы в теории и практике дело­вой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора - получила развитие концепция корпоративной культуры, позднее приобрел популярность подход, называемый «внутрифирменной демократией», и т.п. Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте. [11]

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

Как процесс страте­гическое планирование включает четыре вида деятельности, иначе говоря — функции стратегического планирования.        На рисунке 1.1. показаны данные функции, это – распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренне координация и регулирование, организационные изменения.



Рис. 1.1.Функциональная структура стратегического планирования
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает плани­рование распределения ресурсов, таких как материальные, финан­совые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия фун­кционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производ­ства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между раз­личными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического пла­нирования. [7]

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интер­претировать в широком смысле слова как приспособление пред­приятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преи­мущества и угрозы). Задача данной    функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и пред­отвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполня­ются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффек­тивность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут пред­видены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стра­тегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством соз­дания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3.Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление      за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также на­личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения       или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции. [14]

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри­вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных орга­низационных преобразований на предприятии: перераспределе­нии функций управления, полномочий и ответственности работ­ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак­терно для ситуационного управления, а были результатом органи­зационного стратегического предвидения.

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие резуль­таты деятельности фирмы. [4]

Итак, стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре­образования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и долгосрочной перспективе достигать своих целей.
1.2. Основные элементы стратегического планирования: видение, миссия и цели

В идеале определение бизнеса должно быть сформулировано в терминах, достаточно конкретных, чтобы ими можно было реально руководствоваться, и в то же время достаточно общих, чтобы стимулировать творческий подход персонала фирмы в отношении возможностей расширения ассортимента производимой продукции, его переструктуризации или диверсификации.

Поэтому общепризнанно, что целесообразно начинать процесс определения стратегии фирмы с формулирования ее миссии.

Миссия – это краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать в себя четкие формулировки основной общей цели фирмы и причину ее существования. Принципиально это ответ на вопросы:

·        Каким бизнесом занимается фирма;

·        Кто ее клиенты;

·        Какие потребности клиентов фирма может и должна удовлетворять;

·        Какой должна быть фирма;

Очень хорошее толкование миссии дал известный японский предприниматель, создатель крупного концерна, К. Мацусита: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведения служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели». [9]

Понятие миссии детализирует статус фирмы и позволяет наметить направления и ориентиры для определения целей и стратегий на разных организационных уровнях. В процессе формулирования миссии фирмы определяются:

·        Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков и технологий;

·        Внешняя среда по отношению к фирме, которая влияет на ее рабочие принципы;

·        Культура фирмы – каков рабочий климат на фирме.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации, считая эти элементы очевидными. Если спросить типичного мелкого предпринимателя, в чем его миссия, он ответит: «Получать прибыль». Безусловно, получение прибыли – важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может  выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно от окружающей среды зависит общая цель организации; необходимость выбора миссии была признана задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыл, определил миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. [5]

Выбор такой узкой миссии фирмы, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения окажутся малоэффективными для фирмы.

Миссия обычно содержит следующие основные компоненты:

1. Ориентация «продукт – рынок – технология». Какой базовый продукт выпускает фирма? На какие рынки он ориентирован? Кто основные потребители? Какие основные технологии используются для производства продукта?

2. Цели фирмы. На что ориентирована фирма (выживание, рост, производительность, лидерство)? Как относится фирма к риску? Как распределяет ресурсы?

3. Философия фирмы. Какие основные ценности, стремления, приоритеты приветствует и развивает фирма? Каков кодекс поведения фирмы? Каковы подходы к процессам принятия решений и лидерству? Какое поведение персонала приветствуется на фирме? Как фирма взаимодействует с клиентами, поставщиками и социальной средой? Как видит и понимает фирма свою социальную ответственность?

4. Имидж фирмы. Как фирма хотела бы выглядеть в глазах клиентов, поставщиков и социума в целом?

Формулируя миссию и публикуя эту формулировку, руководство фирмы стремится кратко и убедительно объяснить потенциальным клиентам и своим сотрудникам предназначение фирмы, ее философию и направления дальнейшего развития. Иными словами, это ответ на вопрос, почему фирма нужна обществу.

Основная задача управления часто определяется как руководство персоналом для выполнения задач фирмы, а самоуправление – как идеи, методы и процессы, позволяющие успешно достигать поставленных целей. Определение данного конкретного бизнеса позволяет сделать следующий шаг – сформулировать, каким, собственно, этот бизнес должен быть и в чем заключаются его основные цели. [17]

Детальной расшифровкой направления развития фирмы являются ее долгосрочные и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели – это более конкретное и детальное описание предполагаемого развития фирмы в той или иной сфере ее деятельности.

Краткосрочные цели – это конкретизация долгосрочных целей с ориентацией на описание результатов деятельности в ближайшем будущем.

Следует иметь в виду, что долгосрочные и краткосрочные цели конфликтуют в силу своей природы. Действия, которые необходимо предпринимать для достижения долгосрочных целей, часто противоположны действиям, необходимым для скорейшего достижения краткосрочных целей. В этом одна из причин того, что стратегия не является детально разработанным планом конкретным действий. Стратегия должна содержать правила разрешения конфликта краткосрочных и долгосрочных целей и поиска баланса между ними. Конкретные планы действий – это тактика, а стратегия – это выражение пути достижения целей.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется фирма. Чтобы внести истинный вклад в успех фирмы, цели должны обладать такими характеристиками, как:

·        Согласованность – должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолировано;

·        Гибкость – должны быть «восприимчивы» к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;

·        Приемлемость – должны учитывать потребности рынка и традиции, сложившиеся в обществе;

·        Измеримость – должны быть количественно и качественно определяемыми;

·        Конкретность – при определении целей необходима точность (реалистичность) отражения их содержания, объема и времени достижения;

·        Достижимость – указанные сроки должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для фирмы.

Примерную классификацию целей фирмы можно увидеть в таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Классификация целей организации

Классификационный признак	Характер целей
Содержание деятельности	Экономические, организационные, научные, социальные, технические, рыночные.
Временной период	Стратегические, тактические, оперативные
Функциональность	Производственные, маркетинговые, технологические, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные
Приоритетность	Основные, побочные
Иерархия	Высшие, подчиненные

Выбор и формулирование целей организации – сложнейший многогранный процесс. Это может быть коллективное творчество, а может быть дискреционный процесс, т.е. определяться только высшим руководством фирмы по своему усмотрению. Поэтому полезно ознакомиться с различными, порой повторяющимися аспектами данной темы для определения своей точки зрения.

Для формулирования целей необходимо выработать четкие представления о намерениях фирмы в области предпринимательской деятельности. [6]

Цели фирмы должны способствовать:

·        Формированию у сотрудников представления о желаемом будущем состоянии фирмы;

·        Созданию основы для планирования всей деятельности;

·        Пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния фирмы;

·        Определению механизмов контроля.

Кроме характеристик, которыми должны обладать общепроизводственные цели, существуют и другие необходимые свойствам. Цели должны быть:

·        Понятными для сотрудников, а еще лучше – соответствующими их личным устремлениям и интересам;

·        Помогающими определить желаемое направление действий и вознаграждаемый тип поведения;

·        «разделяемыми» и рядовыми сотрудниками, и руководителями.

Стратегическими целями фирмы могут быть , например, конкретные цели по следующим направлениям:

·        Ориентация на целевой рынок и конкретного потребителя;

·        Укрепление рыночных позиций;

·        Разработка системы показателей, определение результатов деятельности;

·        Ценообразование – принципы его осуществление и влияние на конкурентные позиции;

·        Стимулы к труду, готовность фирмы разделить прибыль и успех с работниками;

·        Совершенствование методов принятия решений;

·        Этика взаимоотношений с покупателями, сотрудниками, конкурентами, поставщиками;

·        Система выдвижения кадров;

·        Технологическая политика;

·        Продукция – цена, потребительные свойства , качество, совершенствование;

·        Отношения с обществом;

·        Отношения с властными структурами.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем сама стратегия. Алгоритм формирования целей фирмы, состоит из шести шагов:

1. Осознание важности формулирования и представления, целей как необходимого условия успешного развития фирмы.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство фирм не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Фирмы, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих линий развития.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, – привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основного состава сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы на других фирмах. [13]

2. Формулирование целей.

Для формулирования генеральной цели фирмы основополагающим является наличие у авторов проекта четкого представления о том, чем фирма является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремится, какую пользу она может приносить обществу. Далее создается желаемый образ фирмы, происходит комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Поставленная цель мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа фирмы.

В дополнение к генеральной цели разрабатываются и другие цели, соразмерные с ней. Они должны обладать рядом характеристик, такими, как измеримость, реальность, хорошо мотивированными.

3. Логическое построение целей.

На этом шаге все цели фирмы логически увязываются в определенную систему. Решается главная задача – обеспечение взаимоподдержки целей, а это в свою очередь служит условием их достижимости.

Например, цель – повышение уровня конкурентоспособности – связана и может поддерживаться целями разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники фирмы, сплачивает их и выступает побудительным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще боле существенным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

5. Наглядное представление целей.

Гласность и наглядность представления целей важны не только для сотрудников фирмы, но и для ее клиентов, а так же и для общественности. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, созданию положительного имиджа фирмы и повышению ее репутации. Наглядное изображение – макет, план, символ – может сказать больше, чем множество слов.

6. Индивидуальные ценности и цели сотрудников фирмы.

Важную роль играют мнения и ценности, которыми руководствуются высший менеджмент и собственник фирмы. Сохранение верности определенным ценностям в течение длительного времени проявляется в выборе типа управления, а также в определении целей фирмы. [1]

Таким образом, миссия и цели служат ориентирами на всех последующих этапах выработки стратегии и одновременно при наличии альтернатив развития накладывают определенные ограничения на деятельность фирмы.

п/п	Актив	На начало года		На конец года		Абсолютные отклонения
		Тр.	%	Т.р.	%	Т.р.	%
1	Недвижимое имущество	1739905	77,2	1740031	75	+126	0
2	Текущие активы в т.ч.	513310	22,8	577596	25	+64286	+12,5
2.1	Запасы, в т.ч.	210940	9,5	280345	12	+69405	+32,9
2.1.1	Сырье, материалы	126525		2349	8	+55824	+44
2.1.2	Затраты в незавершенном производстве	24045	1,1	40429	1,6	+16384	+68,1
2.1.3	Готовая продукция и товары для перепродажи	4668	0,2	3063	0,1	4605	-34,4
2.1.4	Товары отгруженные	46895	2,1	52591	2,2	+5696	+12,1
2.1.5	Расходы будущих периодов	8807	0,5	1913	0,1	-6894	-78,3
2.2	Дебиторская задолженность (краткосрочная)	282689	12,5	258282	11,2	-24407	-8,6
2.3	Краткосрочные финансовые вложения	18857	0,8	37974	1,7	+19117	+101,4
2.4	Денежные средства	824	-	995	0,1	+ 171	+20,8
	Итого:	253215	100	2317627	100	+64412	-47,5

2.3. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «Усольехимпром»

Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия. [20]

 Для анализа внутренней среды предприятия ООО «Усольехимпром» необходимо рассмотрим подразделения, которые включает в себя данное предприятие.  ООО «Усольехимпром» включает в себя следующие подразделения:

·        ацетиленовый и хлорный производственные комплексы (в состав каждого комплекса  входит несколько  технологических цехов);

·        вспомогательные цеха;

·        проектно-конструкторский отдел;

·        центральную лабораторию;

·        коммерческую службу (службу директора по логистике);

В функции технологического цеха  входит:

·        организация работ по охране труда и технике безопасности;

·        выпуск продукции, согласно установленного плана и номенклатуры;

·        организация работ по эксплуатации, ремонту оборудования и сооружений.

Вспомогательные цеха – цех по снабжению водой, паром, теплофикационной водой и отводом сточных вод, цех по ремонту контрольно-измерительных приборов, цех по обслуживанию материалопроводов,  цех по снабжению производств сжатым воздухом, азотом,  электроцех, цех подготовки химических продуктов – в их функции входит:

·        снабжение технологических цехов энергоресурсами;

·        передача продуктов между цехами по материалопроводам;

·        ремонт контрольно-измерительных приборов;

·        защита трубопроводов и оборудования от химического воздействия;

·        разгрузка поступающего сырья и подготовка готовой продукции к отправке покупателям.

Проектно-конструкторский отдел – в его функции входит:

·        разработка проектов новых технологических производств;

·        разработка проектов по реконструкции существующих технологических производств;

·        проектирование нового оборудования;

·        выполнение проектов по реконструкции существующего оборудования.

      Центральная лаборатория – в её функции входит:

·        разработка методов получения новых продуктов химических производств;

·        совершенствование методов получения существующих продуктов химических производств.

         Коммерческая служба (служба директора по логистике) –  её функции:

·        решение всех вопросов связанных с реализацией готовой продукции;

·        снабжение всех производств сырьём и материалами;

·        снабжение оборудованием, запасными частями, материалами для изготовления запасных частей, оборудованием для проведения ремонтных работ и капитального строительства.

         Ремонтное производство – производство по изготовлению запасных частей и оборудования, в состав которого входят литейный цех, механический, котельно-сварочный, было выделено в самостоятельное предприятие – ООО «Химстроймонтаж». Сюда же вошло Строительно-монтажное управление, в функции которого входит:

·        выполнение работ по капитальному строительству и капитальному ремонту;

·        выполнение текущих ремонтно-строительных работ.

Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, социальные. [16]                            Экономическое состояние страны сильно влияет на экономическое состояние предприятия, в то же время экономическое состояние страны складывается из экономического состояния предприятий. В начале 90-х годов когда в стране наблюдался сильный спад производства, на ОАО «Усольехимпром» также был спад производства, так как сбыт продукции отсутствовал, производство продукции составляло 40 – 50 млрд. руб. в месяц. В то время было принято решение по ориентации сбыта продукции на экспорт, что позволило увеличить производство до 60 – 70 млрд. руб. в месяц. Известные события августа 1998 года позволили предприятию укрепить свои экономические позиции. События  августа 1998 года были вызваны политическими просчетами, это говорит о том, что все внешние факторы, влияющие на предприятие, взаимосвязаны. Политика государства, проводимая в налоговой сфере, сдерживает развитие предприятия.                                                                                                      Рынок – это конкретная форма проявления товарного обмена и обращения, где функционирует торговый капитал и не только он. Отсюда рынок продукции есть совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы субъектов рыночных отношений и обеспечивающая обмен продукции и труда. [19]                                            Цена, которая складывается на рынке продукции, содержит богатую информацию, необходимую всем участникам экономической деятельности. Постоянно изменяющиеся цены на продукцию дают объективную информацию о потреблённом количестве, ассортименте, качестве поставляемого на рынок товара. Рынок воздействует на все сферы хозяйственной деятельности, прежде всего на производство. Постоянно изменяющиеся колебания цен не только информируют  о состоянии дел, но и регулируют хозяйственную деятельность. Растёт цена – сигнал к расширению производства, падает цена – сигнал к его сокращению. Информация, предоставляемая рынком, заставляет производителей снижать затраты, улучшать качество продукции. При этом рынок сопоставляет индивидуальные затраты труда на производство товаров с общественным эталоном, т.е. соизмеряет затраты и результаты, выявляет ценность товара посредством определения не только количества затрат труда, но и его пользы. Рыночный механизм – достаточно жёсткая, в известной мере жестокая система. Он постоянно проводит «естественный отбор» среди участников хозяйственной деятельности.                            Используя инструмент конкуренции, рынок очищает экономику от неэффективно функционирующих предприятий. Это в свою очередь побуждает производителей к созданию качественных товаров по приемлемым ценам. По прогнозам специалистов, в ближайшие годы произойдет рост в строительной отрасли  на 25%, в связи с этим увеличится спрос на метилцеллюлозу, ПВХ эмульсионный, эпихлоргидрин, эпоксидные смолы, каустическую соду. В цветной металлургии рост составит 10%, что повлечет увеличение спроса на гипохлорит кальция и каустическую соду. На 4-6% увеличится объем производства лакокрасочной промышленности, это повлечет рост спроса на эпоксидные смолы, метилцеллюлозу, ПВХ эмульсионный. Рост в химической промышленности составит 4-5%, возрастет спрос на трихлорэтилен, пероксид водорода, каустическую соду, эпихлоргидрин, ПВХ эмульсионный. Целлюлозно-бумажная промышленность «подрастет» на 4-6%, в связи с чем увеличится спрос на каустическую соду, пероксид водорода, гипохлорит кальция. Это положительные факторы, так как перечисленная продукция производится на предприятии «УХП». Следовательно, нужно делать прогнозы на производство того продукта, на который растет спрос.
3. Мероприятия по  совершенствованию  стратегического планирования на предприятии ООО «Усольехимпром»

3.1. Анализ перспективных направлений развития предприятия

Основой  разработки   стратегии   развития   и   стратегического  управления  предприятием    является перспективное планирование, т. е. выбор  перспективных  направлений  хозяйственно-экономической  деятельности.

  Планирование является процессом  обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением.  При   перспективном   планировании   происходит   выбор   путей   долгосрочного    экономического   развития  предприятия  и   направлений   его  деятельности. [19] 

         На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2008-20011г. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности предприятия, который подразумевает освоение новых эффективных технологий, обеспечение  выпуска конкурентоспособной продукции и расширение  её номенклатуры.

        В этой связи, целью  настоящей программы является развитие потенциала  ООО «Усольехимпром», через увеличение мощности производства, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность производственного потенциала предприятия.

         Основные направления развития производственного потенциала ООО «Усольехимпром» и повышение экономической эффективности   его  деятельности  путем:

·        технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов,  внедрения новой техники и современных  высоко эффективных  технологий;

·        наращивания мощностей производства ранее освоенной ликвидной продукции,  повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

·        расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся  сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

         Программа включает проекты, имеющие первоочередное значение для предприятия, позволяющие выйти на новый качественный уровень технологий, соответствующих современным требованиям. В ее рамках осуществляются проекты, направленные на реконструкцию и модернизацию действующих производств, создание новых производств, а также на улучшение экологической ситуации на предприятии и в городе. Среди них следует отметить:

·        развитие и техническое перевооружение производства хлора,

·        модернизацию производства эпихлоргидрина,

·        модернизацию производства метилцеллюлозы,

·        модернизацию производства по получению ацетилена,

·        организацию новых производств и освоение выпуска новых видов продукции.

         Проект реконструкции производства эпоксидных смол является частью программы стратегического развития ООО «Усольехимпром». Наибольшие суммы группа НИТОЛ направила на реконструкцию цехов производства эпихлоргидрина, трихлорэтилена, и цеха электролиза хлора. Финансирование проектов осуществляется компанией за счет собственных средств и путем привлечения кредитов.

         В течение последних лет российская химическая компания «Группа НИТОЛ» демонстрирует стабильный рост бизнеса. За 2006–2008 гг. продажи компании выросли примерно на 50%. Оборот холдинга за 2008 год  составил – 3,18 млрд. рублей.  За три года Группа НИТОЛ планирует увеличить свой оборот более чем в два раза, достигнув отметки в 7 млрд. рублей в 20011 году. Общий объем инвестиций в производственные активы Группы за этот период составит свыше 2 млрд. рублей, из которых на 1 декабря текущего года вложено 395млн. рублей.  Основой стратегии Группы НИТОЛ является реализация инвестиционной программы по таким стратегическим направлениям: реструктуризация и модернизация действующих мощностей, инвестиции в производство новой  продукции.

         Есть намерение изменить подход к демеркуризации бывшего цеха ртутного электролиза. На «Усольехимпром» рассматривается возможность по использованию в производственном цикле метана. Этот газ можно применять для обжига известняка, что повысит производительность и экологичность процесса. Кроме того, метан можно использовать как обогревающий агент в производстве поливинилхлорида и эпихлоргидрина, на стадии сушки смолы ПВХ и вместо пара на производстве гипохлорита кальция и производстве твердого каустика, на газовых котельных, при получении ацетилена и др.

          Говоря о развитии производства, можно сказать о реконструкции хлорного комплекса. Его запуск  в эксплуатацию позволит «Усольехимпрому» отказаться в будущем от закупок хлора. Завершается также монтаж установки для карбонизации щелоков на производстве кальцинированной соды. Планируется ввод в строй дополнительной ректификационной колонны на производстве эпихлоргидрина и установка нового реактора, что позволит резко увеличить мощность предприятия. Кроме того, значительные средства вкладываются в совершенствование производства трихлорэтилена – основного, наиболее прибыльного вида товарной продукции.

         Систему менеджмента качества на предприятии рассматривают  как эффективное средство управления деятельностью предприятия с целью обеспечения его динамического развития и повышения благосостояния коллектива.
3.2. Меры  по формированию деловых стратегий на корпоративном уровне управления

1956 год вошел в историю градообразующего предприятия города Усолье-Сибирское – как пуск в эксплуатацию уникального не только в России, но и за рубежом производства перекиси водорода. В январе 1956 года были получены первые килограммы перекиси водорода. За 50 лет выпуск продукции в цехе не прекращался. В 1989-1991 годах на производстве перекиси водорода была в два этапа проведена реконструкция цеха, позволившая увеличить объемы производства на 30%, достигнув 12,000 т в год.

         В настоящее время в ООО «Усольехимпром» выпускается несколько марок перекиси водорода: водорода перекись медицинская, этот продукт был награжден дипломом победителя конкурса «100 лучших товаров России», что подтверждает соответствие российским стандартам, безопасность и высокие потребительские свойства, водорода перекись техническая марки «А», водорода пероксид «ЧДА», водорода пероксид марки «А-35» и водорода перекись особой чистоты марки «ОСЧ-8,4».

         В соответствии с программой развития «Усольехимпрома» планируется освоить ряд новых перспективных марок перекиси, заняв с ними основную долю российского рынка. В цехе начата реализация проекта по модернизации схемы по выпуску высококонцентрированной перекиси водорода марки ПВ-85, которая находит широкое применение в космической отрасли науки.

         В течение 50 лет в цехе довели до совершенства технологию производства. На протяжении длительного времени в адрес цеха не поступило ни одной претензии, что говорит об отлаженной технологии производства и высоком качестве выпускаемой продукции.

        Освоение новых продуктов для укрепления  своих  деловых и экономических    позиций    на   уже   сформированных   и    освоенных   рынках это и есть предлагаемая мною стратегия развития. В  рамках  перспективных   направлений   развития предприятия,  предложен  стратегический   план по выпуску высококонцентрированной перекиси  водорода марки-ПВ 85. Для этого имеется работоспособная технологическая схема и вся необходимая техническая документация для производства. Так же на предприятии произведена замена в действующих электролизерах  анодов и частичная замена основного технологического оборудования необходимого для производства новой  марки высококонцентрированной перекиси водорода. Проведена экспертиза промышленной безопасности на технические устройства, применяемые для производства. Выявлено, что производство получения высококонцентрированной перекиси водорода соответствует современным требованиям безопасности и эксплуатации оборудования.

          Выбрана стратегия из группы «стратегии концентрированного роста», подразумевающая изменение товара или рынка. Из стратегий, находящихся в этой группе выбрана стратегию «развития продукта», предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. В данном случае производство высококонцентрированной перекиси водорода  марки ПВ-85. Это перспективная  стратегия позволит  укрепить     свои    позиции    на   рынке.

          Всё   это  должно привести к увеличению объёмов  продаж и   реализации  и, как следствие, увеличение  и  повышение доходов предприятия. Так  же   для реализации стратегии должны   быть   учтены   наличие   финансово-материальных  ресурсов,  ресурсов резерва  персонала, к   которому,  в   новых условиях, будут   предъявлены   требования   другого    уровня  принятия  решений,   ответственности   и   подхода   к    выполнению    своих    должностных обязанностей. Только  при условии наличия  этих    ресурсов   и   возможностей персонала   можно   подходить   к   реализации    перспективных  программ всерьёз. Иначе,  при   отсутствии   вышеперечисленных   предпосылок,   реализация перспективных  программ   может    превратиться    в  напрасное,  непродуктивное   расходование    финансов,  персонала    и   иных  ресурсов  предприятия.

          До тех пор, пока предприятие не исчерпало возможности для роста в своей отрасли, эта стратегия является эффективной. Фирма либо улучшает продукт, либо выпускает новый на том же рынке или на другом не изменяя отрасли. Согласно этой стратегии,  предприятие стремится к увеличению объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.

         Итак,  целью предлагаемого  проекта является разработка стратегии развития предприятия за счет,  производства высококонцентрированной перекиси водорода. На базе внедрения предлагаемого проекта планируется получение дополнительной прибыли в результате  производства и реализация перекиси водорода.
Заключение

Планирование является органической составной частью предпринимательской деятельности, независимо от организационно-правовой формы собственности и размера предприятия, неотъемлемым фактором существования предприятия. Оно формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля. На основе планирования осуществляется связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем.

С конкретно-управленческой точки зрения планирование можно определить, как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач на основе оптимизации управленческих решений. Оно помогает ответить на такие важные вопросы, как место нахождения; где находится организация в настоящее время (экономическая позиция организации); каковы результаты и условия ее деятельности; как и при помощи каких ресурсов, могут быть достигнуты цели организации. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Подводя итог данной работы, можно сделать следующие выводы:

1. Стратегическое планирование – это  вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре­образования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и долгосрочной перспективе достигать своих целей.

2. Миссия и цели  планирования служат ориентирами на всех последующих этапах выработки стратегии и одновременно при наличии альтернатив развития накладывают определенные ограничения на деятельность фирмы.

3. Существует множество моделей, используемых для стратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы этих моделей если не идентичны, то очень схожи по своей сути.

4. К числу основных принципов планирования на предприятии относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность.

5. Следует подчеркнуть, что одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятий остается без надлежащего внимания.

В данной курсовой работе  были  рассмотрены  различные направления в развитии предприятия ООО «Усольехимпром», так же был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие, предложен проект производства перекиси водорода марки ПВ-85.

         Целью проекта является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «Усольехимпром». В результате,  предприятие может рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет производства высококонцентрированной перекиси водорода марки ПВ-85. Задача проекта состоит в том, чтобы освоить производство марки ПВ-85 в объеме 250-300 тонн в год и тем самым, полностью обеспечить потребителя в данных продуктах. В рамках этого проекта открывается возможность по наращиванию производства новых марок перекиси водорода, востребованных на рынке: пищевая, косметическая и другие.

         При выполнение данных мероприятий ООО «Усольехимпром» полностью удовлетворяет потребность Министерства обороны РФ в высококонцентрированной перекиси водорода, предлагая продукт с более низкой ценой, чем у конкурентов. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития предприятия и затрагивает все основные направления его будущей политики.

         Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Задачи,  поставленные перед предприятием, требуют от руководства не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для неё.
Список использованных источников

1.Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм [Текст]: учеб. пособие для вузов / В.Е. Адамов; – М.: Финансы и статистика, 2000. – 236 с.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: учебно-методическое пособие / М.М. Алексеева; – М.: Финансы и статистика, 2003. – 248 с.

            3. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии [Текст]: учебное пособие / Э. А. Афитов; – 2-е изд., перераб. и доп. – Минск: Выш. шк., 2005. – 302 с.

4. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Принципы управленческих решений и российская практика [Текст]: учебно-методическое пособие / Т.А. Гайдаенко; – М.: ЭКСМО,2005. – 654 с.

5. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия [Текст]: учебник / В.А. Горемыкин; – М.: Информационно-издательский дом «Филин», Рилант, 2001. – 276 с.

          6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование [Текст]: учебник / В.С. Ефремов;  – М.: Финпресс, 2001. – 216 с.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика [Текст]: учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб; – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.

8. Ильичева Т.Х. Планирование и прогнозирование в рыночной  экономике [Текст]: учебное пособие / Т.Х. Ильичева; – Калининград.: БИЭФ, 1998. – 354 с.

        9. Карпов А.И. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса [Текст]: учебник / А.И. Карпов; – М.: «Результат и качество», 2005. – 512с.

10. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебно-методическое пособие / В.В. Ковалёв; – М.: Проспект, 2000. – 424 с.

          11. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия [Текст]: учебное пособие / В.И. Ляско; – М.: Экзамен, 2005. – 287с.

          12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент [Текст]: курс лекций / В.Д. Маркова; – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. – 288с.

          13. Менеджмент организации [Текст]: учебник / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина; – М.: ИНФРА-М, 1995. – 432с.

          14. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / под ред. А. И. Панова; – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285с.

          15. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент [Текст]: учебник / Под ред. проф. М. П. Переверзева; – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

16. Раицкий К.А. Экономика предприятия [Текст]: учебник / К.А. Раицкий;  – М.: Финансы и статистика, 2002. –  693 с.

17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева,  М.И. Соколовой; – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

          18. Уткин, А.Э. Стратегическое планирование [Текст]: учебник / под ред. А.Э. Уткина; – М.: ЭКМОС, 2002. – 425 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Р.А. Фатхудинов;  – М.: 2002г. – 448 с.

          20. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии. [Текст]: практическое пособие / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова; – М.: Финансы и статистика, 2005. – 384с.

21. Экономика фирмы: стратегическое планирование [Текст]: учебное пособие / В.В. Козлов;  – М.: КНОРУС, 2005. – 240 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ