Классификация управленческих решений

Введение

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Ре­шение может приниматься человеком в трех основных системах: техни­ческой, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, фор­мирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой ин­формации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распо­ряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой лю­бого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребно­стей и интересов человека, коллектива, общества.

В зависимости от сферы разработки и реализации УР могут исполь­зоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуж­дение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обуче­ние, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, дело­вое слово.

Концептуальная модель организации используется для разделения управленческого труда при РУР. Она включает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг, производственные затраты, персо­нал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическую деятельность, ин­новационную деятельность, системный аудит организаций.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.
1. Типология управленческих решений

1.1 Творческий характер управленческого решения

Управленческое решение — это результат анализа, прогнози­рования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкрет­ной цели менеджмента.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в раз­личной степени три момента: интуиция, суждение и рациональ­ность. При принятии чисто интуитивного решения люди основы­ваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплано-вые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.

Иногда весьма эффективные интуитивные решения прихо­дят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно за­фиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3—5 минут после пробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы, га­зы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде пе­риодической системы элементов (система элементов Менде­леева).

УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень' большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может в конце концов оказаться конъ­юнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, во­ду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского госу­дарственного университета и Государственного университета управления выпустили несколько сборников управленческих си­туаций с вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений. УР, основанные на сужде­ниях, — самые дешевые по затратам на их формирование и вы­бор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис. 1.):


а) Ситуация, требующая УР Цель Текущая ситуация Проблема Решение
б) Новая Текущая ситуация Проблема Решение
цель

Рис. 1. Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:

а) решения, инициируемые новыми ситуациями, б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями
Рациональные УР основаны на профессиональном использо­вании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).
1.2 Классификация УP

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория на­чинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис. 2):
• по функциональной направленности:

планирующие, организующие, активизирующие, коорди­нирующие, контролирующие, информирующие;

•по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, про­граммные, инициативные, сезонные;

•по повторяемости выполнения: однотип­ные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

•по времени действия: стратегические, тактиче­ские и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с опре­деленным результатом, с вероятностным исходом;

•по характеру разработки и реализа­ции: уравновешенные, импульсивные, инертные, риско­ванные, осторожные;

• по методам переработки информации:

алгоритмические, эвристические;

• по числу критериев: однокритериальные, много­критериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

•по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

•по ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений;

• по способу фиксации: письменные и устные.
Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей функ­цией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяют­ся необходимые параметры для стратегического или тактиче­ского планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования ком­пании, например, совершенствованию организационной струк­туры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различ­ным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возмож­ной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компа­нии изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения произ­водственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтер­ского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирую­щие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставленияим необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей поездке на эконо­мический семинар в г. Давос.

Организация разработки и реализации УР базируется на вы­боре приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответствен­ность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для испол­нителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера» (М.: Прогресс, 1990) подчеркивается:

Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз­работчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с ин­дивидуальным время подготовки решения. Этот подход огра­ничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблю­дения баланса интересов участвующих в его разработке спе­циалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плано­вые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компа­нии. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, по­вседневным решениям руководителя. Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рам­ках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоя­щего руководителя и определяется соответствующими регламента­ми. Программные УР представляют собой реализацию программ­но-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руко­водитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР — бо­лее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной уста­новки нормы управляемости в компании. Повторяемость опре­деляется масштабом компании и степенью разделения управ­ленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчет­чиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для ком­пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и oп ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза­тельного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желатель­но довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические УР являются ин­струментарием для стратегических решений и разрабатываются т .меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых эле­ментов компании. Оперативные УР разрабатываются при воз­можности или возникновении ситуаций, мешающих реализа­ции тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных ру­ководителю причин, из-за которых результаты УР не совпада­ют с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать урав­новешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осто­рожные решения. Уравновешенные решения принимают менед­жеры, внимательно и критически относящиеся к своим дейст­виям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулиро­ванную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообраз­ные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, при­нимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения — ре­зультат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, но­ваторство. Они слабо активизируют персонал на их выполне­ние. Рискованные решения принимаются без тщательного обос­нования действий руководителем, который уверен в своих си­лах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффек­тивны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод пере­работки информации, который предполагает относительно стро­гую формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для воз­можности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оце­нивается качественно, путем использования принятых норм де­лового оборота. Обработать и оценить информацию можно ис­ходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциа­ций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия ка­чественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтер­натив) УР — довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на ра­бочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является от­крытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней сре­де — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разра­батывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, ру­ководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро­ме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково­дителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, за­конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, произ­водимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты Должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, под­чиненных одному руководителю):

Метод простой ранжировки

Метод основан на том, что каждый эксперт располагает на­бором признаков, например, время реализации, финансовые за­траты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обознача­ется наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и об­рабатываются либо вручную, либо с помощью методов матема­тической статистики.

Метод задания весовых коэффициентов

Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффици­ентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков ре­шения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2;

0,1; 0,1 — в сумме это составляет .1;

• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят'следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания зна­чимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реа­лизации каждого признака по всем решениям — макси­мальная оценка 5
4. По каждому столбцу находится сумма произведений оцен­ки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по макси­мальному значению суммы и определяют предпочтительный ва­риант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каж­дого УР и дальнейшей статистической обработкой УР

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с треть­им УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

3.5. Эвристические методы

Основы эвристические методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скры­тую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутст­вии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствую­щих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы явля­ются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеет­ся типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития но­вых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собра­ния, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные ре­шения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие меро­приятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участ­никам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффек­тивность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделе­нии целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических методов. Приведу один из них:

Набор 1

·                     Обобщение задачи

·                     Конкретизация задачи

·                     Формулирование обратной задачи

·                     Включение в другую структуру

·                     Критика очевидных решений

·                     Поиск привнесенных условий

·                     Движение от конца к началу

·                     Сближение данных и цели

·                     Перекодирование текста в модель

·                     Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон

·                     Анализ условий Анализ конфликта

·                     Выдвижение любых идей

·                     Переструктурирование
Данные приемы составляют три фазы разработки решения (рис. 12.): анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.
3.6. Метод сценариев

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицатель­ным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, ос­новной частью и эпилогом.

Сценарии всех спектаклей по сути также представляют про­гнозы решений необычных или классических жизненных про­блем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с пло­хими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 13.):

• руководитель подразделения составляет подробное описа­ние задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных работников поручается разработать ва­рианты решения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными способ­ностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных спе­циалистов; I

• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

• созывается совещание по обсуждению сценария. Возмож­ны три варианта результатов обсуждения:

полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

составление окончательного сценария для ввода в базу

данных компании.

Рис. 13. Структура содержательной части сценария


Текущая ситуация




Цель развития объекта
Действующие лица




Психологический конфликт
Проблема (техническая и социальная




Набор мероприятий (решений)



Структура сценария состоит из содержательной части и ко­личественных параметров. В состав содержательной части реко­мендуется включать:

• историю развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и историче­ские параллели решения аналогичных проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

• психологический конфликт между участниками внутрен­ней и внешней среды;

• перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

• решения по каждой проблеме;

• возможные результаты.
Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной инфор­мации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего спе­циалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разра­ботки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

• большой группы людей или компаний (для нескольких со­тен человек или компаний);

• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в зна­чительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.
3.7. Метод дерева решений

Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен ме­тоду сценариев с его эмоциональным содержанием, но предпо­лагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветв­ляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представ­ляет собой графическое изображение связей основных и после­дующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименова­ниях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.
Основные этапы реализации метода.

Основные этапы разра ботки или выбора РУР по методу дерева решений:

1.                  составление новой цели развития или совершенствования компании;

2.                  сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3.                  формулирование проблемы как разности между новой це­лью и обобщенной ситуацией в компании;

4.                  выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5.                  декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6.                  поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7.                  разработка вариантов основных решений и их предпола­гаемая эффективность;

8.                  для каждого варианта основных решений разработка вари­антов детализирующих решений;

9.                  для каждого варианта детализирующего решения разра­ботка вариантов очередного набора детализирующих ре­шений и-т.д.;

10.              оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эф­фективность действий и возможности достижения цели;

11.              выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов реше­ний;

12.              практическая реализация выбранного варианта сочетания

решений.



Список использованной литературы
1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
2. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
3. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М., 2000