Реферат

Реферат Классификация управленческих решений 6

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 15.3.2025


Классификация управленческих решений







Введение

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Ре­шение может приниматься человеком в трех основных системах: техни­ческой, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, фор­мирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой ин­формации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распо­ряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой лю­бого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребно­стей и интересов человека, коллектива, общества.

В зависимости от сферы разработки и реализации УР могут исполь­зоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуж­дение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обуче­ние, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, дело­вое слово.

Концептуальная модель организации используется для разделения управленческого труда при РУР. Она включает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг, производственные затраты, персо­нал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическую деятельность, ин­новационную деятельность, системный аудит организаций.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.
1. Типология управленческих решений

1.1 Творческий характер управленческого решения


Управленческое решение — это результат анализа, прогнози­рования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкрет­ной цели менеджмента.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в раз­личной степени три момента: интуиция, суждение и рациональ­ность. При принятии чисто интуитивного решения люди основы­ваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплано-вые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.

Иногда весьма эффективные интуитивные решения прихо­дят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно за­фиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3—5 минут после пробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы, га­зы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде пе­риодической системы элементов (система элементов Менде­леева).

УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень' большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может в конце концов оказаться конъ­юнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, во­ду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского госу­дарственного университета и Государственного университета управления выпустили несколько сборников управленческих си­туаций с вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений. УР, основанные на сужде­ниях, — самые дешевые по затратам на их формирование и вы­бор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис. 1.):


а) Ситуация, требующая УР Цель Текущая ситуация Проблема Решение
б) Новая Текущая ситуация Проблема Решение
цель

Рис. 1. Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:

а) решения, инициируемые новыми ситуациями, б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями
Рациональные УР основаны на профессиональном использо­вании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).
1.2 Классификация УP

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория на­чинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис. 2):
• по функциональной направленности:

планирующие, организующие, активизирующие, коорди­нирующие, контролирующие, информирующие;

•по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, про­граммные, инициативные, сезонные;

•по повторяемости выполнения: однотип­ные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

•по времени действия: стратегические, тактиче­ские и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с опре­деленным результатом, с вероятностным исходом;

•по характеру разработки и реализа­ции: уравновешенные, импульсивные, инертные, риско­ванные, осторожные;

• по методам переработки информации:

алгоритмические, эвристические;

• по числу критериев: однокритериальные, много­критериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

•по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

•по ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений;

• по способу фиксации: письменные и устные.
Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей функ­цией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяют­ся необходимые параметры для стратегического или тактиче­ского планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования ком­пании, например, совершенствованию организационной струк­туры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различ­ным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возмож­ной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компа­нии изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения произ­водственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтер­ского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирую­щие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставленияим необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей поездке на эконо­мический семинар в г. Давос.

Организация разработки и реализации УР базируется на вы­боре приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответствен­ность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для испол­нителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера» (М.: Прогресс, 1990) подчеркивается:

Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз­работчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с ин­дивидуальным время подготовки решения. Этот подход огра­ничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблю­дения баланса интересов участвующих в его разработке спе­циалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плано­вые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компа­нии. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, по­вседневным решениям руководителя. Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рам­ках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоя­щего руководителя и определяется соответствующими регламента­ми. Программные УР представляют собой реализацию программ­но-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руко­водитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР — бо­лее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной уста­новки нормы управляемости в компании. Повторяемость опре­деляется масштабом компании и степенью разделения управ­ленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчет­чиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для ком­пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и oп ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза­тельного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желатель­но довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические УР являются ин­струментарием для стратегических решений и разрабатываются т .меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых эле­ментов компании. Оперативные УР разрабатываются при воз­можности или возникновении ситуаций, мешающих реализа­ции тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных ру­ководителю причин, из-за которых результаты УР не совпада­ют с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать урав­новешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осто­рожные решения. Уравновешенные решения принимают менед­жеры, внимательно и критически относящиеся к своим дейст­виям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулиро­ванную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообраз­ные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, при­нимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения — ре­зультат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, но­ваторство. Они слабо активизируют персонал на их выполне­ние. Рискованные решения принимаются без тщательного обос­нования действий руководителем, который уверен в своих си­лах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффек­тивны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод пере­работки информации, который предполагает относительно стро­гую формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для воз­можности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оце­нивается качественно, путем использования принятых норм де­лового оборота. Обработать и оценить информацию можно ис­ходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциа­ций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия ка­чественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтер­натив) УР — довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на ра­бочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является от­крытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней сре­де — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разра­батывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, ру­ководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро­ме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково­дителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, за­конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, произ­водимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты Должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, под­чиненных одному руководителю):


Нормы подчиненности




Тип совместимости функций управления Кол-во подчиненных, чел.
Одинаковые функции 30-40

Однотипные функции 10-12

Разнотипные функции 5-6
Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более б человек с разно­типными функциями или 12 человек — с однотипными, а также их сочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в усло­виях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономи­ческой и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с сис­темой управления; оказание управленческой консультации.
В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняю­щегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.


1.3 Требования к управленческому решению




Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 1.):



№ п/п

Наименование ребования

Условие достижения

1

Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия

Контроль со стороны юриста, референта

2

Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать

Знания и интуиция руководителя

3

Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)

Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника

4

Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным

Контроль со стороны юриста, референта

5

Возможность организационной выполнимости

Заключение специалистов или экспертов

6

Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения

Составление рабочих документов

7

Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях

Заключение внешних экспертов

8

Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений

Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах

9

Наличие возможности обоснованного положительного результата

Набор расчетов и предположений



2. Свойства качественных решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленче­ским решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как после­довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность. (Вопросы оценки эффективности решений рассмотрены в гл. 6). Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, исполь зуя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, ка­чество управленческого решения — это степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации. К числу таких характери­стик следует отнести:

• научную обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Рассмотрим их подробнее;

Научная обоснованность решения определяется преж­де всего степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом. Дру­гим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо­вать его эффективно лишь в том случае, если он облада­ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае­мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, кото­рое принято на основе достоверной, систематизирован­ной и научно обработанной информации, что достигает­ся использованием научных методов разработки и опти­мизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной и научно обрабо­танной информации;

• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением ЛПР основных реко­мендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком­плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления совре­менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос­тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол­няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон­тролирующий и регулирующий характер. То, чем в дей­ствительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, задани­ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них раз­ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, при­нимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатывае­мых решений с позиции интересов организации в це­лом. Все это свидетельствует об огромной важности не­противоречивости и согласованности управленческих решений. При .этом следует различать внутрен­нюю непротиворечивость решения, под которой по­нимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соот­ветствие стратегии, целям организации и ранее приня­тым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению дру­гих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспе­чивает согласованность и непротиворечивость управлен­ческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворе­чивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, опера­тивности, напротив, существенно ограничивает этот пе­риод.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влия­ющий на процесс принятия решений, диктует необхо­димость выполнения еще одного условия, определяю­щего качество управленческого решения, — адаптивно­сти. Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия мо­жет быть принят равным периоду относительной ста­бильности проблемной ситуации, на разрешение кото­рой оно направлено, и за пределами этого периода ре­шение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качест­во выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое ре­шение. Управлять нужно так, чтобы оставалась опреде­ленная свобода выбора решений в будущем, когда си­туация изменится и будет разрабатываться новое реше­ние. Между тем недостаток многих решений в том и за­ключается, что они не учитывают необходимости подоб­ной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и при­ниматься с учетом объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны для эффективной реализации выбранной альтер­нативы.

Итак, управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следова­тельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

3. Методы анализа управленческих решений
3.1 Особенности формирования моделей.

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, право­вого и социального характера, направленных на достижение це­ли, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Методы реализации УР — продолжение методов разработки. Они вклю­чают практическое выполнение набора мероприятий до получе­ния требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют мето­ды аналитические, статистические, математического программиро­вания, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сце­нариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (яв­лений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависи­мостей, эвристические — используют модель Саймона и Ныюэла.

Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на досто­верность необходима для соизмерения ее результатов с требова­ниями современного мира. Основная задача каждой модели — облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет провер­ка на достоверность.

Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно размытое и оценивается субъективно.

Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может непра­вильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине свя­зи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономиче­ская эффективность оценивается традиционным способом по со­отношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации.

Далее рассмотрим методы и модели РУР.

Процедуры и механизм РУР. Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора процедур — три альтернативы:

• разработка, согласование, принятие, утверждение, реали­зация, контроль и архивирование;

• корректировка ранее разработанных и успешно реализо­ванных УР, согласование, принятие, утверждение, реали­зация, контроль и архивирование;

• выбор из имеющихся, согласование, принятие, утвержде­ние, реализация, контроль и архивирование (рис.3)



Методы разработки и выбора УР

Разработка новых УР

Согласование

Принятие

Утверждение

Реализация

Контроль

Информирование

Архивирование

Корректировка ранее реализуемых УР

Выбор и прямое использование УР

из имеющегося набора

Рис.3 Альтернативы УР
Каждая процедура должна быть обозначена следующими па­раметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР — наличие недопусти­мой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и об­служивающей деятельностью, внешних коммуникаций.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис.4):

• в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

• в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных ре­зультатов проблемы;

• в период стабилизации (область 3), когда всем станут оче­видны ее размеры и опасное действие. Решение будет дей­ствовать в режиме реального времени.

Значение параметров



Время

Рис.4 Варианты состояний проблемы
Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Алгоритм формирования решения сле­дующий:

1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и про­блем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.

2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющей­ся, то руководитель без изменений использует набор мероприя­тий, составляющий найденное решение.

3. Если версия отличается лишь несущественными элемен­тами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.

4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.

При РУР одновременно идут два процесса: творческая деятель­ность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдав­ших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно об­новляясь, составляют основу управления. Часть элементов техно­кратической деятельности постепенно устаревает и их заменяют ус­тоявшиеся элементы творческой деятельности .

В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении управленческие техноло­гии довольно консервативны. По расчетам автора, соотношение между творческой и технократической деятельностью руководи­теля должно составлять примерно 1:3, т.е. 25% времени руково­дитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75% — на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельно­сти в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути и не являться та­ковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовы­вались другими организациями.

Модель формирования нового УР. Методика формирования новых решений может быть представлена в виде схемы алгорит­ма, включающего 24 этапа (рис. 5.4).

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хо­рошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных откло­нений параметров текущей ситуации от запланированных необ­ходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться (рис. 5, область 2 — пунктирная линия уменьшения проблемы) и тогда никаких но­вых решений принимать не следует. Если отклонения парамет­ров ситуации существенны (рис. 5, область 2 — сплошная ли­ния), то это должно насторожить руководителя.
1 Выявление тенденций от­клонения параметров ситуации от запланированных

8 Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы




2 Определение уровня откло­нений новых параметров ситуа­ции

9 Прогнозирование ожидае­мых результатов
3 Оценка проблемы и ее от­клонений от допустимых значе­ний

4 Установление приоритетов отклонений ключевых парамет­ров от допустимых значений

10 Утверждение технологии РУР вышестоящим руководством

11 Корректировка средств и ме­тодов РУР.






5 Согласование результатов с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками)
12 Поиск новых подходов (ре­шений) для изменения ситуации

6 Определение и обоснование целевой технологии

13 Выбор критериев оценки ва­риантов новых УР




14 Согласование моделей и шкал критериев с заинтересо­ванными лицами



7 Определение состава про­цессорных технологий

15 Выбор УР для реализации

20 Реализация УР


16 Утверждение УР вышестоя­щими органами компании

21 Промежуточный контроль


17 формулирование и пред­ставление УР

22 Информирование инициато­ра УР о ходе исполнения


18 Юридическое оформление УР в форме приказа, распоряже­ния и т.д.

23 Составление отчета о вы­полненном УР и конечном со­стоянии проблемы


19 Распределение прав, пол­номочий и ресурсов среди ис­полнителей

24 Архивирование данных об УР в базу данных компании

Рис 5. Модель формирования нового решения
Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные пара­метры ситуации с плановыми (с целью) и определить состоя­ние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как раз­ность между параметрами цели и конкретной ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поруче­ний, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщи­ками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты откло­нений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен соста­вить для вышестоящего руководства и внешних заинтересован­ных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных из­менениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заклю­чения с заинтересованными сторонами с целью выявления при­оритетных отклонений.

Этап б. Руководитель должен сформировать идею решения

для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. По­сле этого он определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой,

программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется со­став процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по резуль­татам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «ис­кусственного интеллекта», на базе активизации деятельности

персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения

(этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в

развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты

реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к

этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утвержде­нии вышестоящим руководством руководитель должен скоррек­тировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выпол­ненную работу и подумать о новой идее решения. Если он на­шел более эффективную идею решения, ему необходимо воз­вратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо не­скольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими орга­нами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскры­вающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необ­ходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномочен­ными лицами или непосредственно исполнителями о ходе вы­полнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или не­благоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной струк­туре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.
3.2 Аналитические, статистические и математические методы

Аналитические методы

Данные методы основаны на работе руководителя или спе­циалиста с набором аналитических зависимостей. Они опреде­ляют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотноше­ний, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» — это условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложе­нием, жизненного цикла продукции от времени, производитель­ности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет неко­торый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависи­мости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется кон­фиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса.

На рис. 6. приведен характер графической зависимости рос­та производительности труда от материального поощрения ра-боников.

Производительность труда

100%



Материальное поощрение

Рис. 6. Характер зависимости производительности труда от материального поощрения
Рост производительности труда объясняется повышением степени удовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста сильно зависит от количества удовлетво­ряемых потребностей и интересов со стороны как материально­го, так и морального стимулирования. Область стабилизации определяется достижением работником физического предела нагрузок. Область спада объясняется снижением качества рабо­ты в погоне за увеличением материального стимулирования.

Основу этих методов составляют: теория вероятностей, тео­рия марковских процессов, теория массового обслуживания.

Статистические методы


Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельно­сти для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реаль­ных действий, так и выработанных искусственно, путем статисти­ческого моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся: по­следовательный анализ и метод статистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии раз­работки, так и на стадии выбора решений (рис. 7).

а)





Фильтр







 

Компания



>



Выработка предваритель­ного решения



Принятие окончательного решения



Набор реальных УР и возможных результатов





 





б)











Компания



Набор практических решений и возможных результатов



Выбор окончательного решения



 



 



Рис. 7. Варианты использования статистических методов:

а) на стадии разработки УР, б) на стадии выбора окончательного УР
На стадии разработки после выработки предварительного ре­шения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение. Например, работники бух­галтерии разных организаций часто консультируются друг с дру­гом, прежде чем окончательно оформить набор документов для отчета в налоговой инспекции; руководители многих компаний периодически собираются вместе для обсуждения опыта работы, используя для этого различные поводы: рыбалку, охоту и др.

На стадии выбора окончательного УР у работников предпри­ятия уже имеется в наличии (в ЭВМ или в виде различных кар­тотек) постоянно пополняемый набор УР. На самой начальной стадии разработки решений работники используют положитель­ный опыт других организаций и принимают с учетом его окон­чательное УР. Затем это новое решение с результатами выпол­нения также войдет в набор УР.

Метод математического программирования


Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР (рис. 8.).



Критерии

Цель

Ситуация

Набор альтернативных решений

Метод математического программирования




Решение

Рис. 8. Схема реализации метода математического программирования
Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с це­лью, а также критерии. Компьютер на базе математических со­отношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформу­лированной цели.


Матричный метод


Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтер­натив на основе компромисса признаков (критериев), достигну­тых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. (рис. 9.).

Критерии поставщиков




Набор альтернативных решений
Критерии заказчиков Критерии экологов




Согласованное решение



Рис. 9. Схема матричного метода (трехмерная матрица)

Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сход­ных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руко­водителя состоит в согласовании значений критериев и установ­лении их приоритетов.

3.3 Активизирующие методы

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним от­носятся методы психологической активизации и методы подклю­чения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении чело­века к коллективному мышлению под надзором высококвали­фицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консуль­тантами.

Методы психологической активизации

Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и от­ветов широко известны.

Метод конференции идей основан на стимулировании процес­са мышления на уровне сознания. Базовые правила использова­ния данного метода состоят в следующем:

·                     запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

·                     число участников в диапазоне 4—12;

·                     формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

·                     время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;

·                     ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякае­мым источником человеческого духа, базой для интуиции и ис­точником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном со­ставлении набора вопросов, ответы на которые могут сформиро­вать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного ме­тода:

• Можно ли получить тот же результат, не используя дан­ный продукт?

• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

• Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

• Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

• Можно ли сделать это более приятным?

• Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

• Можно ли сделать это более безопасным?

• Можно ли сделать это более полезным?

• Можно ли сделать это более удобным?

• Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

• Можно ли сделать это более надежным?

Теоретико-игровой метод


Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономиче­ских или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной систе­мы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки ре­шений. Метод позволяет корректировать модель системы управ­ления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были тради­ционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. На рис. 10 и в табл. 2. приведены типовая схема взаимодействия субъектов управления и их профессиональные (должностные) интересы при решении вопросов, связанных с переходом на выпуск нового изделия.


Президент

Председатель профкома
Стол для заседаний
Главный экономист Главный инженер
Начальник отдела материального обеспечения и сбыта


Рис. 10. Схема взаимодействия субъектов управления


Как видно по таблице, профессиональные интересы участ­ников совещаний существенно расходятся. Этим объясняются многочисленные случаи негативных последствий таких совеща­ний, проявляющиеся в необоснованных нервных напряжениях, давлении на участников. Решения, принимаемые на таких сове­щаниях, не всегда были эффективными.

Качественным развитием методики проведения деловых со­вещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллекту­альной вставки в виде компьютерной модели организации.

Эта модель представляет собой набор:

• справочных данных (например, полные данные о потенци­альных поставщиках и их продукции);

• имитационной модели компании;

• методик экономического расчета и прогнозирования;

• информации о решениях в аналогичных ситуациях в дру­гих организациях и реальных полученных при этом ре­зультатах;

• законодательных актов и др.

В результате совещание резко меняет эмоциональную окра­ску, становясь во многих отношениях позитивным и более ре­зультативным
По схеме рис. 11. совещание проходит за несколько сеансов игры — обычно 10—12. На первом сеансе все участники вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант по отношению к заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вво­дят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффектив­ности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особен­ности его развития. Поэтому опыт профессионального руководите­ля служит дополнительным источником корректировки модели.

3.4. Экспертные методы

Общие сведения о критериях оценки

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эф­фективности. Каждый критерий такого набора может иметь ко­личественное или качественное выражение, быть простым и по­нятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, произво­дительность труда, затраты, использование имеющегося обору­дования и производственных фондов, экологическую и техниче­скую безопасность, качество продукции. Каждый критерий ха­рактеризуется набором показателей и их значениями.

Например, критерий «время» может иметь несколько показа­телей: время реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данных показателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д. Показатели можно дробить на более мелкие, напри­мер, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей — время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопасно­сти, время согласования с пожарными службами.

Показатели критериев могут иметь максимальные, мини­мальные, промежуточные численные или качественные значе­ния. Часто указывают не конкретное значение параметра, а на­правление, например, максимальная прибыль, наименьшее вре­мя, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время — к низкому каче­ству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев. Ра­зумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбо­ра УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении спе­циалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним непра­вильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепри­знанные специалисты в соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляю­щих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в соци­альной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки


Метод основан на том, что каждый эксперт располагает на­бором признаков, например, время реализации, финансовые за­траты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обознача­ется наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и об­рабатываются либо вручную, либо с помощью методов матема­тической статистики.


Метод задания весовых коэффициентов


Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффици­ентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков ре­шения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2;

0,1; 0,1 — в сумме это составляет .1;

• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят'следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания зна­чимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реа­лизации каждого признака по всем решениям — макси­мальная оценка 5
4. По каждому столбцу находится сумма произведений оцен­ки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по макси­мальному значению суммы и определяют предпочтительный ва­риант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каж­дого УР и дальнейшей статистической обработкой УР

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с треть­им УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

3.5. Эвристические методы

Основы эвристические методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скры­тую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутст­вии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствую­щих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы явля­ются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеет­ся типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития но­вых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собра­ния, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные ре­шения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие меро­приятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участ­никам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффек­тивность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделе­нии целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических методов. Приведу один из них:


Набор 1




·                     Обобщение задачи

·                     Конкретизация задачи

·                     Формулирование обратной задачи

·                     Включение в другую структуру

·                     Критика очевидных решений

·                     Поиск привнесенных условий

·                     Движение от конца к началу

·                     Сближение данных и цели

·                     Перекодирование текста в модель

·                     Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон

·                     Анализ условий Анализ конфликта

·                     Выдвижение любых идей

·                     Переструктурирование
Данные приемы составляют три фазы разработки решения (рис. 12.): анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.
3.6. Метод сценариев

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицатель­ным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, ос­новной частью и эпилогом.

Сценарии всех спектаклей по сути также представляют про­гнозы решений необычных или классических жизненных про­блем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с пло­хими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 13.):

• руководитель подразделения составляет подробное описа­ние задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных работников поручается разработать ва­рианты решения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными способ­ностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных спе­циалистов; I

• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

• созывается совещание по обсуждению сценария. Возмож­ны три варианта результатов обсуждения:

полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

составление окончательного сценария для ввода в базу

данных компании.

Рис. 13. Структура содержательной части сценария


Текущая ситуация




Цель развития объекта
Действующие лица




Психологический конфликт
Проблема (техническая и социальная




Набор мероприятий (решений)



Структура сценария состоит из содержательной части и ко­личественных параметров. В состав содержательной части реко­мендуется включать:

• историю развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и историче­ские параллели решения аналогичных проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

• психологический конфликт между участниками внутрен­ней и внешней среды;

• перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

• решения по каждой проблеме;

• возможные результаты.
Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной инфор­мации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего спе­циалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разра­ботки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

• большой группы людей или компаний (для нескольких со­тен человек или компаний);

• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в зна­чительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.
3.7. Метод дерева решений

Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен ме­тоду сценариев с его эмоциональным содержанием, но предпо­лагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветв­ляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представ­ляет собой графическое изображение связей основных и после­дующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименова­ниях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.
Основные этапы реализации метода.

Основные этапы разра ботки или выбора РУР по методу дерева решений:

1.                  составление новой цели развития или совершенствования компании;

2.                  сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3.                  формулирование проблемы как разности между новой це­лью и обобщенной ситуацией в компании;

4.                  выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5.                  декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6.                  поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7.                  разработка вариантов основных решений и их предпола­гаемая эффективность;

8.                  для каждого варианта основных решений разработка вари­антов детализирующих решений;

9.                  для каждого варианта детализирующего решения разра­ботка вариантов очередного набора детализирующих ре­шений и-т.д.;

10.              оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эф­фективность действий и возможности достижения цели;

11.              выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов реше­ний;

12.              практическая реализация выбранного варианта сочетания

решений.



Список использованной литературы
1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
2. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
3. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М., 2000



1. Реферат на тему Сложные деформации Местные напряжения
2. Реферат на тему Падающие звезды и метеориты
3. Реферат Филоматы
4. Шпаргалка Шпаргалка по Химии 4
5. Реферат Государственная власть в РФ
6. Курсовая на тему Управление качеством услуг в гостиничном бизнесе
7. Реферат на тему Ivan Ilyich Essay Research Paper Themes of
8. Курсовая Менеджмент у шоу-бізнесі
9. Реферат на тему Creative Story Dorko Essay Research Paper Creative
10. Контрольная работа Кодирование продукции значимость использование в коммерческой деятельности Упаковка товаров