ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РФ

БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

ЧИТИНСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ПСИХОЛОГИИ ТРУДА
РЕФЕРАТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

НА ТЕМУ:

Причины возникновения конфликтов в организации и пути их разрешения
Выполнил: студентка гр. ГМУ – 08 – 02

Рогалева А. Е.

Проверил: преподаватель дисциплины Психология управления

О. А.

2010

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….…….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТОВ…………..………4

1.1.          Сущность конфликта, стадии протекания…………………………..……4

1.2.          Классификация конфликтов…………………………………………….…7

1.3.          Причины возникновения конфликтов…………………………………….9

1.4.          Последствия конфликтов…………………………………...…………….12

ГЛАВА 2. ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ………………………...…14

2.1. Стратегии поведения в конфликтной ситуации…………………………..14

2.2. Способы разрешения конфликтов……………………………………..…..19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...…..22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….….24





ВВЕДЕНИЕ

Ежедневно на почве расхождений во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, инте­ресов и личностных особенностей возникает возмож­ность возникновения конфликтов. Они представля­ют собой один из результатов каждодневного сопер­ничества и противостояния людей в сфере принципиальных или эмоционально обусловленных столк­новений, которые нарушают личностное или меж­личностное спокойствие.

Тема конфликтов является актуальной на протяжении длительного времени с момента появления человека и до сегодняшнего дня, так как существует множество причин для конфликтов, самой основной из них является то, что все мы люди, значит, мы не можем уберечь себя от срывов, негативных эмоций и т. д., что может привести к конфликтной ситуации, а также то, что все мы разные, нет абсолютно идентичных людей, что также при определенном стечении обстоятельств является предпосылкой для конфликта.

Целью данной работы является рассмотрение причин возникновения конфликтов в организации и путей их разрешения. Следовательно, задачи представляют собой:

1)     Рассмотрение теоретических аспектов конфликтов, т. е. сущности конфликтов, стадий их протекания, классификации конфликтов, а также причин их возникновения и последствий для организации;

2)     Определить разрешение конфликтов, т. е. наметить стратегии поведения в конфликтной ситуации и способы разрешения конфликтов.

При подготовке работы использовались монографии, учебная литература, научные словари.



 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТОВ

1.1.          Понятие конфликта

Ежедневно на почве расхождений во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, инте­ресов и личностных особенностей возникает возмож­ность возникновения конфликтов. Они представля­ют собой один из результатов каждодневного сопер­ничества и противостояния людей в сфере принци­пиальных или эмоционально обусловленных столк­новений, которые нарушают личностное или меж­личностное спокойствие.

В психологии конфликт определяется как стол­кновение противоположно направленных, несов­местимых друг с другом тенденций, в межличност­ных отношениях индивидов или групп людей, свя­занное с отрицательными эмоциональными пере­живаниями.

Конфликты, несмотря на свою специфику и мно­гообразие имеют в целом общие стадии протека­ния:

1 — стадию потенциального формирования про­тиворечивых интересов, ценностей, норм;

2 — стадию перехода потенциального конфликта в реальный, или стадию осознания участниками кон­фликта своих верно или ложно понятых интересов;

3 — стадию конфликтных действий;

4 — стадию снятия или разрешения конфликта.

Каждый конфликт имеет также более или ме­нее четко выраженную структуру (рис. 1):

Рис. 1. Структура конфликта





В любом конф­ликте присутствует объект конфликтной ситуации, который связан либо с технологическими и органи­зационными проблемами, либо со спецификой дело­вых и личных отношений конфликтующих сторон. Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловлен­ные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее, конфликт предпо­лагает наличие оппонентов, то есть конкретных лиц, являющихся его участниками. И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный по­вод столкновения от подлинных его причин. Как видно, структура конфликта представлена противо­речием, его негативно окрашенным отражением че­ловеком или группой, и противодействием, возни­кающим при попытке разрешать это противоречие.

Психологи приходят к единому мнению, что, пока существуют все перечисленные элементы структу­ры конфликта (кроме повода), он неустраним. По­пытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

Для разрешения конфликтов надо учитывать, что конф­ликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся по­водом для конфликта.

Конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, не являются следствием или противоречием друг друга. Поэтому разрешить конфликт — это значит:

1) устранить конфликтную ситуацию и 2) исчерпать инци­дент.

Понятно, что первое сделать сложнее, но более важно.

Но в практической жизни дело часто ограничивается лишь исчерпыванием инцидента (например, извинились друг перед другом за неудачные обидные слова), но конфликтная ситуация сохраняется и увеличивается вероятность новых конфликтов.





1.2.          Классификация конфликтов

В психологии существует многовариантная ти­пология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть:

— внутриличностным (например, между род­ственными симпатиями и чувством служебного дол­га руководителя);

— межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками);

— между личностью и организацией, в которую она входит;

— между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также пространственные классифи­кации конфликтов:

— по горизонтали (между рядовыми сотрудни­ками, не находящимися в подчинении друг к другу),

— по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу);

— смешанные, в которых представлены и те, и другие.

Наиболее распространены конфликты вертикаль­ные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80 % от всех остальных.

Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин, обусловленных:

— трудовым процессом;

— психологическими особенностями человечес­ких взаимоотношений, то есть их симпатиями и ан­типатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психоло­гической коммуникацией и т. д.;

— личностным своеобразием членов группы, на­пример, неумением контролировать свое эмоциональ­ное состояние, агрессивностью, некоммуникабельно­стью, бестактностью.

По влиянию последствий конфликтов на организацию конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового со­трудничества и эффективности организации. Имен­но от этого зависят последствия конфликта.



1.3.          Причины возникновения конфликта

Определить существо конфликта и на­метить способы его разрешения невозможно без де­тального изучения причин его возникновения.

У всех конфликтов есть несколько причин, ко­торые объединяются в три направления:

1. Вызванные трудовым процессом.

2. Вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.

3. Вызванные личностным своеобразием чле­нов группы.

Рассогласование трудового процесса как причина конфликта

Рассогласование трудового процесса является основой для делового конфликта, который возника­ет при ограниченности ресурсов, которые надо делить, взаимозависимости задач трудовой группы, различиях в целях членов коллектива, нечеткости видения перспектив сотрудниками организации, неудовлетворительности коммуникации, уровне под­готовки кадров и т. п.

Социально-психологические предпосылки конфликта

К ним прежде всего относят:

1. Неблагоприятный социально-психологичес­кий климат, в котором отсутствует ценностно-ориентационное единство и низкая сплоченность рабо­чей группы.

2. Аномия социальных норм, принятых в обще­стве и в организации.

3. Несогласованность социальных ожиданий с выполнением функциональных обязанностей и ре­ализацией социальных ролей

4. Когнитивный диссонанс в отношениях меж­ду руководителями с подчиненными. Когнитивный диссонанс есть негативное побудительное состояние, возникающее в ситуации, когда субъект одновремен­но располагает двумя психологически противоречи­выми мнениями об одном объекте*.

5. Конфликт поколений связан с различиями в манере поведения и жизненном опыте. Молодости свойственна безапелляционность взглядов и жесткость суждений в силу отношения к жизни как к чему-то бесконечному и твердой уверенности в том, что все можно переделать. Старшее поколение бо­лее осторожно и более продуманно относится к сво­им поступкам.

6. Барьеры в общении. К таким барьерам относятся: приказ,  предупреждение, угроза, поучение, совет, нравоучения, осуждение, критика, несогласие, обвинение похвала, согласие, брань, необоснованные обобщения, унижение, успокаивание, сочувствие, утешение, поддерж­ка.

Эти виды реакции мешают собеседнику, нару­шая ход его мыслей, и вызывают раздражение и воз­мущение. В результате он начинает отстаивать свою точку зрения или стремится скрыть свои мысли, вместо того, чтобы открыть их перед партнером.

7. Территориальность. Это понятие разработано в эко­логической психологии и подразумевает занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами).

8. Наличие в неформальной структуре рабочей группы деструктивного лидера.

9. Трудности социально-психологической адап­тации новичков в коллективе.

10. Особое место среди причин конфликт зани­мает так называемая респондентная агрессия, ког­да возмущение направлено не на источник страдания, а на близких людей, коллег.

11. Психологическая несовместимость некото­рых членов группы друг с другом.

12. Разница в уровне развития интеллекта яв­ляется предпосылкой конфликта не сама по себе, а в связи с ее проявлением в поведении общающихся людей.

Склонность или предрасположенность к конф­ликтным отношениям с другими людьми создают и индивидуальные особенности личности. Эти осо­бенности можно объединить в пять групп:

1. Наличие у человека внутренних конфликтов.

2. Наличие акцентуации характера.

3. Половозрастные особенности.

4. Психофизиологические особенности.

5. Эмоциональное состояние человека.




1.4.          Последствия конфликта

В зависимости от того, насколько конструктивным будет разрешение конфликта, его последствия будут функциональными (позитивными) или дисфункциональными (негативными).

Выделяют следующие функциональные последствия конфликтов:

1) Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

2)      Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

3)      Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

4)      Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным разрушает так называемый «синдром покорности»;

5)      Страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

6)      Улучшаются отношения между людьми;

7)      Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1)      Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

2)      Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3)      Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной;

4)      Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной,  препятствующее решению производственных задач;

5)      Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6)      Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение. Участие в конфликте может служить источником как полезного, так и вредного опыта. Для того чтобы извлечь уроки, нужен целенаправленный анализ причин конфликта, поведения его участников, включая собственное поведение, стратегии и тактики конфликта, а также сознательное осмысление своих эмоциональных реакций. Нужно попытаться извлечь максимально возможную пользу для себя как из опыта успешного решения конфликта, так и при поражении. Конфликт содержит в себе материал, который может стать основой личностного роста и приобретения жизненного опыта.




ГЛАВА 2. ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

2.1. Стратегии поведения в конфликте

К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной си­туации [3, 276 с.]:

— приспособление, уступчивость;

— уклонение;

— противоборство;

— сотрудничество;

— компромисс.

Основу классификации составляют два незави­симых параметра:

1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

2) уровень кооперативности, учет интересов дру­гой стороны.

Обычно люди используют все эти формы пове­дения, но предпочитают какую-то одну.
Рис. 2. Стили поведения в конфликтной ситуации


1. Противоборство, конкуренция характеризу­ется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств давления на оппонентов. Ситуация воспринимается челове­ком как крайне значимая для него, как вопрос по­беды или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам.

Стиль конкуренции, соперничества может исполь­зовать человек, обладающий сильной волей, достаточ­ным авторитетом, властью, не очень заинтересован­ный в сотрудничестве с другой стороной и стремя­щийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Данный стиль используют в случае, если исход конфликта очень важен и участник:

— делает большую ставку на свое решение воз­никшей проблемы;

— обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое им решение — наилучшее;

— чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;

— должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага;

— взаимодействует с людьми, предпочитающи­ми авторитарный стиль.

Однако это не тот стиль, который можно исполь­зовать в личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, ког­да человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зре­ния вышестоящего руководителя.

2. Сотрудничество означает, что индивид актив­но участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывает при этом и свои интересы. Здесь в выработке общего решения предполагается открытый обмен мнения­ми, заинтересованность всех участников конфлик­та. Данная форма требует продолжительной работы с участием всех сторон.

Стиль сотрудничества используют, если, отстаи­вая собственные интересы, человек вынужден при­нимать во внимание нужды и желания другой сто­роны. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие хотя бы одного их этих умений делает данный стиль неэффективным. Его исполь­зуют в следующих случаях:

— необходимо найти общее решение, если каж­дый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

— у оппонентов длительные, прочные и взаимо­зависимые отношения;

— основной целью является приобретение сов­местного опыта работы;

— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— необходима интеграция точек зрения и уси­ление личностной вовлеченности сотрудников в де­ятельность.

3. При компромиссе действия участников на­правлены на поиски решения за счет взаимных ус­тупок, на выработку промежуточного решения, уст­раивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты облада­ют одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточ­ное решение на определенный период времени.

Стиль компромисса напоминает стиль сотруд­ничества, но осуществляется на более поверхност­ном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стрем­ление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Такой подход к раз­решению конфликта можно использовать в следу­ющих ситуациях:

— обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

— удовлетворение желания каждого из оппонен­тов имеет не слишком большое значение;

— оппонентов может устроить временное реше­ние, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

— компромисс позволит оппонентам хоть что-то получить.

4. Уступчивость, приспособление. При таком стиле действия человека направлены прежде всего на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания раз­ногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слиш­ком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хоро­шие отношения, чем отстаивать свои собственные интересы, или у индивида мало шансов на победу.

Стиль приспособления означает, что одна сторо­на действует совместно с другой стороной и при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нор­мальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для противоположной стороны и не очень существен для данного оппонента или когда жертвуют собствен­ными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен, когда:

— важнейшая задача — восстановление спокой­ствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

— предмет разногласия не важен;

— лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

— оппонент осознает, что правда не на его стороне;

— оппонент чувствует, что у него недостаточно власти или шансов победить.

5. Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда человек не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора, чтобы избежать от­ветственности за принятые решения. Такое поведе­ние возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу. Стиль уклонения рекомендуют к применению в следующих ситуациях:

— источник разногласий тривиален и несуще­ственен по сравнению с другими более важными за­дачами, а потому не стоит тратить на него силы;

— оппонент знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

— у оппонента мало власти для решения про­блемы желательным для него способом;

— оппонент хочет выиграть время, чтобы изу­чить ситуацию и получить дополнительную инфор­мацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— немедленно пытаться решить проблему опас­но, так как вскрытие и открытое обсуждение конф­ликта могут только ухудшить ситуацию;

— у оппонента был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные непри­ятности.

Такой стратегии может придерживаться руко­водитель, если знает, что подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт.

Стили избегания и уступчивости не предполага­ют активного использования конфронтации при ре­шении конфликта. При противоборстве и сотрудни­честве, наоборот, конфронтация является необходи­мым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение при­чин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу пол­ностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт перево­дится в скрытую форму. Компромисс может прине­сти лишь частичное разрешение конфликтного вза­имодействия, так как причины его не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контро­лируемых пределах более продуктивна с точки зре­ния решения конфликта, чем сглаживание, избега­ние и даже компромисс.




2.2. Способы разрешения конфликта

Разрешение конфликта возможно на нескольких уровнях, важнейшими из которых являются управ­ление конфликтами и решение конфликта. Управ­ление конфликтами — это целенаправленное воз­действие по устранению (минимизации) причин, по­родивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Решение конфликта пред­ставляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение це­лей участников конфликта. А. Н. Чумиков определил действия по управле­нию конфликтом в следующей последовательности [7, 213 с.]:

— институционализация — установление со­ставляющих конфликта, а также норм и правил раз­решения конфликта;

— легитимизация — выяснение того, присут­ствует ли у большинства участников конфликта доб­ровольная готовность соблюдать предложенные нор­мы и правила;

— структурирование конфликтующих групп, что предполагает выявление индивидуальных и коллек­тивных субъектов — носителей имеющихся проблем;

— редукция конфликта — постепенное его ос­лабление за счет перевода на другой уровень.

Следующий блок действий по управлению кон­фликтами включает локальные приемы и механиз­мы, способные при условии четкого осознания их места и общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы и произвести положитель­ный эффект.

Прежде чем переходить к разрешению конф­ликта, руководителю важно искренне ответить себе на следующие вопросы:

— хочет ли он благоприятного исхода;

— что нужно сделать, чтобы лучше владеть сво­ими эмоциями; — как бы он себя чувствовал на месте конфлик­тующих сторон;

— нужен ли ему посредник для разрешения кон­фликта;

— в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и вырабо­тать собственные решения.

Существует несколько групп методов снижения конфликтности:

• структурные, т. е. методы по устранению орга­низационных конфликтов;

• межличностные методы;

• внутриличностные, т. е. методы воздействия на отдельную Личность.

Структурные методы, как методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, которые возникают из-за неправильного распреде­ления полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д., включают: разъяс­нение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, использование систем стимулирования труда.

Межличностные методы направлены, прежде всего, на преодоление возникающего эмоци­онального конфликта посредством совместных пе­реговоров о его предмете, психологических тренин­гов принятия решения, физического разъединения участников эмоционального конфликта.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональ­ное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, по­дойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не ра­зум,  а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто от­ключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, на­стаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но  если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, по­пытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмо­циональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите:

«Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте  знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответ­ственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий ста­райтесь не разрушить отношения.






ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения и цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Как видно, основными причинами конфликтов чаще всего оказываются факторы, коренящиеся в плохой организации труда и в ошибочном стиле руководства людьми. Кроме того, в сплоченном, ра­ботоспособном производственном коллективе руко­водство и общественные организации обязательно заботятся об оптимизации труда и отдыха работни­ков, об их здоровье и бюджете времени, о создании условий для самостоятельной работы над собой. Перегруженность работой, усталость, отсутствие сво­бодного времени создают нервозную обстановку в коллективе, которая может в любой момент привес­ти к конфликту.

В силу степени влияния руководителя на тру­довой коллектив всякая ошибка руководителя в работе или при разрешении конфликтной ситуации тиражируется в восприятии подчиненных, сохраня­ется в их памяти и долго влияет на характер взаи­моотношений. Чтобы такая ошибка не портила от­ношении с людьми, ее достаточно признать.

Существуют пять стилей разрешения конфликтов: стиль конкуренции, или соперничества, стиль сотрудничества, стиль компромисса, стиль уклонения, стиль приспособления.

Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения, сотрудничество (проблемно – решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое бы удовлетворило обе стороны, компромисс предполагает взаимные уступки в чем – то важном и принципиальном для каждой из сторон, применение стратегии приспособление (уступка) основывается на игнорировании своих интересов и принятии позиции оппонента, при уклонении (бездействии) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключе­ния ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть вы­делен как самый лучший.

Итак, для того чтобы успешно управлять конфликтом, необходимо знать сущность, причины возникновения конфликтов, а также уметь правильно выбрать стратегию поведения в конфликтной ситуации, которая заключается в том, чтобы сочетать достоинства разных стилей на определенных стадиях конфликта. 





СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Вересов Н. Н. Психология управления. – М.: Московский психолого – социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЕК», 2001. – 224 с.

2.     Кабаченко Т. С. Психология управления. – М.: Педагогическое общество России, 2005. – 384

3.     Лавриненко В. М. Психология и этика делового общения. М., 1997. – 276 с.

4.     Машков В. Н. Психология управления. – СПб.: Изд – во Михайлова В. А., 2002 г. – 254 с.

5.     Петровский А. В. , Ярошевский М. Г. Психология. Словарь. М., 1990. – 605 с.165

6.     Столяренко Л. Д. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 512 с.

7.     Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 608 с.