Реферат Стимулирования работников на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание.
Введение---------------------------------------------------------------------------------3
Глава 1
1.1 Разработка и принятие управленческих решений---------------------------5
1.2 Формы и системы стимулирования работников на предприятие-------12
Глава 2
2.1 Характеристика предприятия--------------------------------------------------16
2.2 Выявление проблем, снижающих уровень экономической эффективности в ОАО «Владимирский мотора- тракторный завод»--21
Глава 3
3.1 Определение целей---------------------------------------------------------------22
3.2 Установление ограничений и критериев------------------------------------23
3.3 Выявление полного перечня альтернативных вариантов----------------25
3.4 Отбор допустимых альтернативных вариантов ---------------------------25
3.5 Выбор решения из множества альтернатив и обоснование принятого решения----------------------------------------------------------------------------27
3.6 Определение источников финансирования принимаемого решения--28
3.7 Разработка плана действий-----------------------------------------------------31
Заключение------------------------------------------------------------------------------32
Литература------------------------------------------------------------------------------33
Введение.
Цель предприятия это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель работников получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприятие старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Работники же стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.
Хорошее знание мотивации работников залог создания более совершенной системы их стимулирования.
Сегодня всё большую роль играет корпоративная культура: человек, попавший в неподходящую среду, часто не приживается в ней, хотя идеально соответствует профессиональным требованиям. Только на ключевых для компании позициях (и то не всегда) удаётся в чём-то «прогнуть под себя изменчивый мир», причём после этого зачастую появляются сомнения, стоило ли.
Актуальность данной темы заключается в том, что на каждом предприятие необходимы сотрудники, стремящиеся повышать квалификацию, повышать производительность, стремящиеся выполнять свою работу, любящие свою работу. А для этого необходимо создавать свою корпоративную культуру, разрабатывать и внедрять формы и способы мотивации своих сотрудников.
Целью курсовой работы является разработка управленческого решения и оценка его эффективности, на примере ОАО « Владимирский мотора -тракторный завод»
Задачи: рассмотрение управленческих решений в целом и непосредственно в ОАО « Владимирский мотора- тракторный завод»». Выявление проблем снижающих эффективность данном предприятие, установление критериев и ограничений, выявления альтернатив и выбор наиболее подходящих.
Глава первая.
1.1
Разработка и принятие управленческих решений.
Под управленческим решением понимают, с одной стороны, процесс нахождения связи между существующим состоянием системы и желательным, с другой стороны, желательное состояние системы или искомый результат действий.
Выработка решений - деятельность субъекта управления, направленная на достижение стоящих перед производственной системой целей, разрешение проблем.
Руководитель любого уровня управления осуществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции путем подготовки, принятия и организации выполнения решений. Решение - это основная форма управленческой деятельности, отражающая содержание труда руководителя, процесс его целенаправленного воздействия на коллектив.
Действенность управленческого решения зависит от его качества, которое в свою очередь должно соответствовать ряду требований.
Одним из обязательных требований, предъявляемых к управленческим решениям, является их научная обоснованность. Решение должно приниматься на основе достаточно полной и достоверной информации о состоянии объекта, внешней среды с учетом действия экономических законов и конкретной производственной обстановки.
В соответствии с требованием научной обоснованности управленческие решения должны быть реальными, политически направленными, выработанными с учетом анализа возможных вариантов использования достижений науки и техники, передового опыта, основываться на итогах научно-исследовательских разработок, выявленных закономерностях и тенденциях, нормативах, прогрессивном опыте решения задач управления.
Реальность управленческих решений обеспечивается наличием возможностей для их управления (подготовленность, качество обслуживания потребителей, оснащенность необходимым торгово-технологическим оборудованием и т.д.). Реальность управленческих решений гарантируется глубоким и всесторонним изучением состояния возможностей не только объектов управления, но и внешней среды.
Управленческие решения должны иметь целевую направленность, то есть соответствовать целям, поставленным перед подразделением управляемого объекта, деятельности которого касается данное решение, или объектом в целом.
В процессе деятельности предприятий перед их руководителями возникают задачи разной важности. Целевая направленность управленческого воздействия на объект управления предусматривает необходимость решения частных, второстепенных задач, исходя из решения главных.
Управленческое решение должно иметь количественную и качественную определенность в зависимости от поставленной задачи. Например, решение, принятое руководителем предприятия, предусматривает замену ручного труда на отдельных операциях на производстве, в складах механизированным. Результаты выполнения данного мероприятия могут быть охарактеризованы качественно (облегчен труд работников, улучшено санитарно-техническое состояние предприятия) и количественно (произошло повышение общей производительности труда за счет уменьшения числа работников, занятых ранее ручным трудом).
Эффективность управленческого решения предполагает в каждом конкретном случае его принятия выбор оптимального варианта с учетом критерия оценки эффективности. Во многих случаях критерии оценки выбирают из ряда количественных показателей - наименьшие затраты, наивысшая производительность, эффективное использование основных фондов и т.п. Кроме того, используются качественные показатели: качество труда, продукции, обслуживания, условия труда, влияние принимаемого решения на авторитет руководителя, оценка вариантов решений подчиненными, а также вышестоящими руководителями и т.д. Критерии оценки эффективности решений должны наиболее полно отражать результаты, быть достаточно простыми и конкретными.
Управленческое решение должно удовлетворить требованию правомочности. Правомочности каждого руководителя в пределах его служебных обязанностей заключается, как правило, в возможности распоряжаться трудовыми, материальными, денежными и другими ресурсами в целях достижения заданных результатов. Нарушение этой правомочности, т.е. принятие решений, не соответствующих правам, обычно ведет к невыполнению этих решений. Управленческие решения вырабатываются в соответствии с полномочиями линейных руководителей, коллегиальных органов, принимающих эти решения. Требование законности управленческого решения состоит в том, чтобы решение не противоречило действующим государственным и ведомственным законоположениям, приказам, нормативам, стандартам, инструкциям и другим документам. Работники аппарата управления предприятий, деятельность которых связана с выработкой управленческих решений, обязаны хорошо знать постановления и законы, хозяйственные нормативные акты, постановления и приказы руководителей вышестоящих организаций, применительно к специфике решаемых вопросов.
Каждое управленческое решение имеет не только экономические, но и социальные, политические последствия, пренебрежение которыми может привести к значительному снижению ожидаемого от его принятия эффекта. Управленческие решения должны носить комплексный характер.
Право принятия решений обуславливает обязательность их выполнения. С правом принятия решений взаимосвязаны вопросы полномочий, под которым понимаются границы, в пределах которых тот или иной руководитель имеет право принимать решения. Руководитель, наделенный правом и полномочием принятия решений, в ситуации, требующей решений, обязан его принимать.
Ответственность за выполнение решений должна быть строго регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит право полномочия, и кто обязан принимать решения. За все решения коллегиальных органов ответственность несет их руководитель (единоначальник) организации, предприятия или соответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальных органов (производственных совещаний, кулинарных советов) вступают в силу лишь после утверждения соответствующим руководителем.
Одним из необходимых условий принятия решений является компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение руководителем специалистов для подготовки решений по вопросам, требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным части своих полномочий по принятию решений - делегирование полномочий.
Управленческие решения классифицируются по различным признакам. Исходя из масштаба действий, различают решения общие, направляющие деятельность предприятия (организации) в целом, и частные, принимаемые в дополнении к общим или по конкретным оперативным вопросам. Общими решениями обычно устанавливаются задания нижестоящим уровням управления, определяются сроки их выполнения. Они охватывают деятельность всего предприятия: разработку планов и утверждение текущих и перспективных планов развития, реконструкции капитального ремонта действующих предприятий, планов оснащения их материально-техническими средствами и т.д.
Частные решения регулируют текущие вопросы выполнения планов товарооборота и реализации продукции собственного производства.
По периоду действия решения делятся на перспективные, действующие в течение длительного времени, и текущие, обеспечивающие выполнение частной задачи в конкретный период.
В зависимости от направленности воздействия выделяют решения, направленные на внутреннюю систему и на внешние организации (внешнюю среду). Решения, направленные на внутреннюю систему, имеют две разновидности: для управляемой и управляющей подсистем. Решения для управляемой подсистемы принимаются по вопросам структуры штатов производственных и торговых подразделений, улучшения организации производства, форм обслуживания (решение генерального менеджера предприятия по отношению к производственным цехам, торговой части, складу).
Решения для управляющей подсистемы касаются структуры управления предприятием, совершенствования организации труда управленческого персонала.
Решения, направленные на внешнюю среду, принимаются, например, по вопросам взаимоотношений с поставщиками, местными органами власти.
По уровню, на котором принимаются решения, они подразделяются на принимаемые в первичных, средних и высших звеньях.
Исходя из формы, различают решения письменные, принимаемые по наиболее важным вопросам, и устные, регулирующие второстепенные вопросы.
Успех управленческих решений во многом определяется использованием при их принятии общей схемы. Она конкретизируется в зависимости от реальной сложности вопроса, применительно к его содержанию. Процесс выработки управленческих решений состоит из трех основных этапов:
• подготовки,
• принятия
• реализации
Подготовка решения - последовательная система действий, в результате которой формируется исходная информация для нахождения исходного результата. В процессе подготовки решения осуществляется формулирование цели, анализ производственно-хозяйственной ситуации для выявления проблем управления, требующих решения в связи с поставленными целями (выявление, уяснение и обоснование проблемы), уточнение цели и выбор критериев решения; работа с информацией (сбор, обработка, анализ); поиск решения проблемы - разработка его возможных вариантов.
Исходным моментом подготовки решения является возникновение ситуации, требующей его принятия, на основании чего формулируется цель решения. Цель должна быть научно обоснована, достижима, конкретна. Возникновение ситуации заключается в необходимости решения задач, поставленной вышестоящей организацией, или проблемы, возникающей на данной ступени управления, а также в том, что нижестоящие ступени выступают с инициативой принятия решений по проблемам, решать которые они сами не компетентны или не полномочны. На данном этапе уточняются требования к информации и, одновременно, уясняется проблема.
Выявление и уяснение требующих решения проблем управления включают такие методы изучения явлений, как анализ и синтез. Анализ предполагает оценку общей обстановки, уяснение плана действий вышестоящей организации, разработку своей задачи как части общей задачи всей системы. В результате последующего синтеза всех выводов анализа, возникает четкое представление об основных требованиях, которым должно соответствовать решение с учетом задачи вышестоящего органа управления, собственной задачи, взаимодействия со смежными организациями, сложившейся обстановки.
После уяснения проблемы руководитель изучает и оценивает обстановку по элементам. Элементами оценки обстановки могут быть кадры (исполнители задачи), главные направления выполнения задачи, последовательность действий; материальные, финансовые, трудовые ресурсы, необходимые для выполнения задачи и др.
Принятие решения - система действий, связанная с выбором лучшего варианта. При этом осуществляется процесс их сравнения и оценки в соответствии с принятыми критериями. Как правило, варианты решений готовит аппарат, а руководитель оценивает и выбирает наилучший. Этап принятия решения завершается утверждением решения руководителем или коллективным органом и его соответствующим документальным оформлением.
Реализация (исполнение) решения - система действий, связанных с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану. Она состоит из следующих этапов: составление организационного плана реализации решения; подбора исполнителей и доведения до них решения; организации и координации работы персонала по реализации принятого решения; организации учета и контроля выполнения; оценки результатов реализации принятого решения и обобщения накопленного опыта.
После принятия решения необходимо разработать четкий план действий с конкретными мероприятиями и сроками по его реализации Менеджер должен предусмотреть распределение всего объема работы во времени по объектам и целям, достижение которых необходимо для выполнения решения. Для принципиальных решений, разрабатывают план-график их реализации, четко выделив в нем основные этапы, ответственных за каждый этап и выполнения решения в целом.Если реализация принятого решения будет осуществляться длительное время, то его следует оформить в виде распоряжения или приказа, указав исполнителей. Единовременные, срочные задания лучше давать в устной форме. Распоряжения и указания должны быть ясными, определенными, четко сформулированными, с тем, чтобы каждый исполнитель точно знал, что ему необходимо делать и за что он лично отвечает. Целесообразно по планам реализации различных решений вести картотеку, в которой указывать контрольные сроки выполнения тех или иных мероприятий.После разработки плана реализации решения, определения состава исполнителей, их функций решение должно быть своевременно доведено до них.
1.2Формы и системы стимулирования работников на предприятии.
Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:
• Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
• Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
• Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от не денежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.
• В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
• В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
• Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.
Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.
Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу.
Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.
В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению).
В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).
В-пятых, проводятся разработка, и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.
В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.
В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций.
Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.
Глава вторая.
2.1Характеристика организации.
ОАО "Владимирский мотора- тракторный завод"
Страницы истории
В конце февраля 1943 года в ходе второй мировой войны правительство страны приняло постановление о развитии тракторостроения, в котором говорилось и о создании завода во Владимире.
Его строительство стало по праву трудовым народным подвигом в суровое военное время. Надо было строить не только сам завод, но и жилье, прокладывать новые энергетические магистрали и пути сообщения, готовить рабочие кадры. Все это требовало огромных усилий.
Ивановский обком комсомола (Владимир входил в Ивановскую область) принял постановление о мобилизации 500 юношей и девушек для работы на Владимирском тракторном заводе. По линии Наркомата среднего машиностроения прибывали специалисты с автомобильных и тракторных предприятий. Получали назначение на завод выпускники институтов и техникумов. Из действующей армии были отозваны опытные инженеры.
В июле 1944 года были собраны первые тракторы «Универсал У-2». К весне следующего года завершилось строительство первой очереди предприятия и были изготовлены 500 тракторов. На торжественном митинге, который состоялся 24 апреля 1945 года, принято решение считать эту дату днем рождения завода.
Первые десять лет на ВТЗ выпускались тракторы «Универсал» по документации Кировского завода. Эти машины с керосиновым карбюраторным двигателем на металлических колесах со шпорами в то время считались первоклассными из-за дешевизны и простоты в обслуживании.
В 1947 году на заводе началось изготовление тракторов хлопковой модификации. Это были модернизированные «Универсалы».
В 1955 году инженерно-технические работники ВТЗ создали новый трактор и подготовили его серийное производство. Через год были выпущены 10 тысяч тракторов ДТ-24 универсально-пропашной и хлопковой модификаций. Новый трактор оснащался дизельным двигателем и колесами с резиновыми шинами.
В первой половине 1958 года началось массовое производство новой машины Т-28 «Владимирец». О ее достоинствах убедительно свидетельствует награда Всемирной выставки в Брюсселе, где «Владимирец» отмечен первой премией и Большой золотой медалью. Всего выпущено более 250 тысяч таких тракторов. Их производство в 1970 году передано Ташкентскому тракторному заводу, а Владимирский тракторный завод перешел на изготовление тракторов типа Т-25.
С тех пор обновление объектов производства происходит почти ежегодно. Специалистами разработаны конструкции семейства дизелей воздушного охлаждения (двух-, трех-, четырех-, шести- и восьмицилиндровых). Они пришли на смену карбюраторным керосиновым и дизельным двигателям водяного охлаждения, выпуск которых завод осуществлял параллельно с развитием тракторного производства с первого же дня своего существования. В начале 60-х годов на заводе началось наращивание мощностей по выпуску новых дизельных двигателей с воздушным охлаждением. Увеличивается выпуск четырехцилиндровых моторов Д37 мощностью 29,4 кВт (
За трудовые успехи в выполнении производственных заданий в 1966 году завод награжден орденом Трудового Красного Знамени, а в 1976 году - орденом Октябрьской Революции. 30 мая 1977 года с конвейера сошел двухмиллионный двигатель.
В 1977 году за создание конструкции и организацию поточно-массового производства дизелей с воздушным охлаждением группа специалистов предприятия удостоена Государственной премии СССР в области науки и техники. Государственный комитет по науке и технике Совета Министров СССР и Министерства тракторного и сельскохозяйственного машиностроения присудил трактору Т-25А первую премию и признал лучшей машиной 1977 года.
40% выпускаемой продукции завод отправляет на экспорт, более чем в 60 стран мира.
За развитие национальной экономики и международных отношений завод в 1980 году награждается премией "Золотой Меркурий".
Конструкторами ВТЗ ведется постоянная работа по разработке новых и усовершенствованию находящихся на потоке двигателей. Новый двигатель Д-181Т (
18 февраля 1983 года с конвейера завода сошел трехмиллионный двигатель. Каждый пятый трактор, выпускаемый в стране, оборудуется дизелем ВТЗ.
Продолжается работа по техническому перевооружению производства.
В 1984 году в головном специализированном конструкторском бюро завода (ГСКБ) начато создание систем АСИД и АСИТ - автоматические системы испытания двигателей и тракторов, АРМ – автоматическое рабочее место конструктора.
В 1984 году разработан и изготовлен трактор Т-30К – высококлиренсный, предназначенный для работ в плодопитомниках.
В 1985 году разработан двигатель малой мощности МД-3 (
18 октября 1988 года собраны миллионный трактор и четырехмиллионный двигатель.
В 1989 году создан агрегат на базе трактора Т-30 для механизации работ на животноводческих фермах – «Кормач Т-30АТП».
В 1989 году создается переходная модель Т-30А 80, оснащенная узлами трактора Т-30.
С 1994 года начато производство тротуароуборочной машины Т-30КО.
С 1996 года в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений завод продолжает выпуск продукции, которая отличается от предыдущей современным дизайном и улучшенными техническими характеристиками. Выпущены первые тракторы серии ВТЗ-2000 (ВТЗ-2027, ВТЗ-2032), а также трактор Т-45, специально приспособленный для работы в теплицах.
В декабре 1998 года состоялась презентация самоходного шасси ВТЗ-30СШ. В последующие годы на заводе впервые в России осваивается серийное производство этих уникальных машин. Самоходное шасси и его модификации предназначены для использования в качестве универсального транспортного средства, а также в качестве базы для монтажа различного оборудования при выполнении специальных работ в сельском и коммунальном хозяйстве. На базе самоходного шасси разрабатываются и выпускаются по заказам машины специального назначения: вильчатый погрузчик, самозагружающееся шасси, машины для подготовки дороги под укладку асфальта и др.
В сентябре 1999 года состоялась презентация первого промышленного трактора ВТЗ-2063АС «Турбо-99» (
В 2001 году экспериментальным цехом собран первый вильчатый погрузчик ВТЗ-30СШ-ПВ.
В июле 2002 года с конвейера сошло 500-е самоходное шасси ВТЗ-30СШ «Витязь».
В феврале 2003 года экспериментальным цехом собран первый двигатель с жидкостным охлаждением Д-130ТВ, в том же году двигатель с воздушным охлаждением Д-130Т-10 получил международный сертификат по экологии «Евро-2».
В июне 2003 года собранием акционеров предприятия ОАО «Владимирский тракторный завод» был реорганизован в ОАО «Владимирский мотора -тракторный завод».
В 2004 году, к 60-летию завода, собраны новые тракторы Т-50 (аналог ВТЗ-2048А), Т-85 (класса 1,4) и коммунальная машина ВТЗ-30СШ-КО, отличающиеся более современным дизайном. В январе 2005 года с конвейера сходит 1000-ое самоходное шасси производства ВМТЗ.
В последние годы продукция завода широко представляется на международных выставках и ярмарках как в России, так и за рубежом, тракторы марки «ВМТЗ» получают золотые, серебряные, бронзовые медали, многочисленные дипломы и призы.
2.2Выявление проблем , снижающих уровень экономической эффективности в ОАО «Владимирский мотора- тракторный завод «.
Успешное функционирование и конкурентоспособность организации прежде всего зависят, от заинтересованности самих работников .Для этого необходимо раскрывать потенциал своих работников не только к самой работе но и самосовершенствованию.
Ключевым фактором является внедрение новой системы мотивации труда, способствующей активности, предприимчивости .
Глава третья.
3.1 Определение целей.
Если человек разделяет общие цели, участвует в их достижении, вклад его должен быть обязательно отмечен. Поощрение должно следовать немедленно и всегда соотноситься с высшей целью, с делом. Сотрудники должны знать, что даже в самом малом они «бьют по мишени, вносят свою лепту» в дело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя – «усадить своих подчиненных в одну лодку», помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов, срываться с рабочего места со звонком, делать работу по минимуму.
Наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.
Людям свойственно повторять те поступки, которые заслуживают одобрения и получили положительную оценку. Когда людям в радость приходить на работу, когда они чувствуют, что их ценят, и что они состоялись, когда они получают приличное вознаграждение, да еще и учатся, Когда у них есть необходимые навыки и оснащение, и когда руководство не отсиживается по кабинетам, а ежедневно общается с ними, стараясь убедить, что они могут многого добиться, тогда труд увлекает, и люди охотно проявляют свои усилия.
Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева").
Главная цель – повышение мотивации персонала.
1. Улучшение материального стимулирования.
Стабильная заработная плата.
Сверхурочные выплаты
2. Повышение социальной мотивации.
Награждение почетными грамотами.
Выдвижение кандидатов на доску почета
3.2 Установление ограничений и критериев.
При принятии данного управленческого решения можно выделить следующие ограничения:
1. Оплата труда не должна быть менее двух величин минимального размера оплаты труда. В 2008 году МРОТ составляет 2300 рублей, соответственно 4600 рублей. С 1 января 2009 года МРОТ составит 4300 рублей, соответственно оплата труда не должна быть менее 8600 рублей;
2. В организации не иметься учебного центра;
3. Фирма не имеет возможности выплачивать высокие премии
Необходимые критерии:
1. Наличие выплат социально характера: компенсации социальные льготы, предоставление работникам, в частности на лечение
2. Наличие премий за стаж работы;
3. Проведение аттестаций и стажировок.
3.3Выявление полного перечня альтернативных вариантов решения проблемы.
Повышение мотивации можно осуществить по нескольким направлениям:
1. Повышение квалификации сотрудников.
2. Оплачиваемые отпуска.
3. Стабильная заработная плата, выплачиваемая два раза в месяц.
4. Премии
5. Льготы.
6. Корпоративные вечеринки (дни рождения, профессиональные праздники).
7. Сверхурочные выплаты.
8. Оплата работы в выходные дни в двойном размере.
9. Благодарности, грамоты, дипломы.
10. Возможность раз в год съездить в санаторий за счет организации.
11. Улучшение условий труда (комфортная обстановка, наличие сан.узла и т.д.)
12. Возможность карьерного роста
13. Поощрения за перевыполнение плана, за внесение идей, новшеств.
14. Организация активной общественной жизни (вступление в партию, профсоюзы).
15. Тренинги за счет фирмы.
16. Служебный транспорт.
17. Нанять психолога для работы с сотрудниками.
3.4Отбор допустимых альтернативных вариантов.
В ОАО «Владимирский мотора- тракторный завод» не применимы следующие альтернативные варианты: 2 – оплачиваемые отпуска, 5 – льготы, 6 – корпоративные вечеринки(дни рождения, профессиональные праздники), 8- оплата работы в выходные дни в двойном размере, 10 – возможность раз в год съездить в санаторий за счет организации, 13 –поощрение за перевыполнение плана , за внесение идей ,новшств,15- тренинги за счет фирмы,16- служебный транспорт, 17нанять психолога для работы с сотрудниками. Т.к. прибыль является очень низкой очень низкой. По той же причине нам не подходит следующий альтернативный вариант: 3 – стабильная заработная плата, выплачиваемая 2 раза в месяц, т.к. фирма не способна выплачивать заработную плату более чем 1 раз в месяц. Таким образом, наиболее подходящими альтернативными вариантами являются – 1,4,7,9,11,12,14, это достаточно большое количество, поэтому необходимо детально рассмотреть каждый и выбрать наиболее подходящий.
1 – повышение квалификации сотрудников. В связи с ее повышение у сотрудников будет возможность приобретения новых знаний и продвижения по карьерной лестнице.
4,7 - премии, бонусы, льготы, безусловно, ярко отразятся на работе сотрудников. Т.к. человек всегда знает, что хорошую работу ему выплатят премию, а если он нуждается в льготах, то ему помогут.
9 – благодарности, грамоты, дипломы. Так же является внутренней мотивацией. Необходимо напоминать работнику, что его труд тоже замечают, и он очень важен для фирмы.
11 – улучшение условий труда. Ни один человек не захочет работать в грязном, непроветриваемом помещении. Эта альтернатива является не столько решением мотивации для повышения производительности, сколько для комфортной и удобной работы.
12 – возможность карьерного роста. Безусловно, является мотивацией к труду. Каждый человек, придя на работу, стремиться не только просто заработать и выполнить план, но еще и самореализоваться.
14-организация активной общественной жизни .При этом будет более сплоченный коллектив .
3.5Выбор решения из множества альтернатив и обоснование принятого решения.
При анализе допустимых альтернатив видно, что повысить мотивацию работников возможно по двум направлениям:
- Внешняя мотивация (зарплата, премии, льготы)
- Внутренняя мотивация (благодарности, грамоты, дипломы)
Очевидно, что решение проблем будет осуществляться по этим двум направлениям одновременно. Нельзя конкретно выделять один из вариантов, потому что каждый из вариантов имеет ряд преимуществ и недостатков. Недостатком первого направления является непосредственно затрата денежных средств. Хотя положительные изменения будут происходить только в том случае, если премии и бонусы будут составлять 20% от оклада. Отрицательными сторонами второго направления также являются то , что кто нибудь не попадет на доску почета. Но, безусловно, у данного направления есть и положительные стороны – позитивный настрой сотрудников.
Также необходимо учитыватьнепосредственно мнения сотрудников. Можно провести опрос, как бы они хотели улучшить качество работы в своей организации. И только, исходя из этого, принимать решения по данному вопросу.
В качестве возможного варианта совершенствования организации и справедливой оплаты труда можно предложить ввести «Повышение квалификации работников». Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.
Для того чтобы, ОАО « Владимирскому мотора- тракторному заводу» повысить квалификацию работников, их образовательный и профессиональный уровень, необходимо взять кредит в банке. Повышение квалификации – один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и предприятия способом. В связи с этим увеличится производительность труда, качество и объем выпускаемой продукции, следовательно, данная организация сможет выплатить кредит за короткие сроки.
3.6. Определение источников финансирования принимаемого решения.
Самый эффективный вариант - кредит в банке, который дается на длительное время. Это наиболее доступный и удобный способ в том, чтобы выплачивать премии, давать льготы и выплачивать стабильную заработную плату, для повышения мотивации.
Рассмотрим такие виды банков: Внешторгбанк (ВТБ), ООО «Владпромбанк», ОАО «Московский Индустриальный банк» (МИнБ).
Банк ВТБ
| Вид предлагаемого кредита | Сумма кредита | Процентная ставка | Срок кредита | Залог (есть или нет, вид залога) | Способ погашения кредита | Досроч-ное погаше-ние | Дополните-льные условия |
| 1)разовый кредит | Максимум 200 млн. рублей | Устанавли-вается инди-видуально | Не более 3 лет | -ТМЦ | Единовременный, по графику | Возможно, с комис-сией | Возмож-ность без-залогового кредитова-ния |
| -транспорт | |||||||
| -оборудо-вание | |||||||
| -недвижи-мость | |||||||
| -поручите-льства | |||||||
| 2)кредитная линия | Максимум 200 млн. рублей | Устанавли-вается инди-видуально. | Не более 3 лет | -ТМЦ | Единовременный, по графику, свободный | Возможно, с комис-сией | Возмож-ность без-залогового кредитова-ния |
| -транспорт | |||||||
| -оборудо-вание | |||||||
| -недвижи-мость | |||||||
| -поручите-льства | |||||||
| 3)овердрафт | Максимум 200 млн. рублей | Устанавли-вается инди-видуально | Не более 1 года | Без обес-печения | Свободный, не позднее срока окончания договора | Возможно | Возмож-ность под-держания ссудной задолжен-ности до 4 месяцев без пол-ного гаше-ния, при условии включения механизма удорожа-ния |
Владпромбанк
| Вид предлагае-мого кредита | Сумма кредита | Процентная ставка | Срок кредита | Залог (есть или нет, вид залога) | Способ погашения кредита | Досроч-ное погашение | Дополните-льные условия |
| 1) срочные кредиты | Не ограни-чена | До 16% годовых | От 6 месяцев до двух лет | -автотран-спорт | -проценты по кредиту погашаются ежемесячно | Возмож-но | Сумма кредита переводится на расчетный счет, открытый в ООО « Влад-промбанк» |
| 2) овердрафт | -объекты недвижимости -оборудова- ние | - основной долг погаша-ется по инди-видуальному графику | |||||
| 3) кредитная линия | -ТМЦ -личное имущество | | |||||
| | -личное имущество | | |||||
| | - поручительс-тва | |
МИнБ
| Вид предлагаемого кредита | Сумма кредита | Процентная ставка | Срок кредита | Залог (есть или нет, вид залога) | Способ погашения кредита | Досрочное погашение | Дополнительные условия |
| В денежной форме | Устанавливается индиви-дуально | 10-13% годовых | до 6 месяцев | -залог движимого и недвижимого имущества | Ежедневно в размере остатка средств на расчетном счете | | -оценка рыночной стоимости предмета залога |
| -овердрафт | -ценных бумаг | -страхование предмета залога, на весь срок кредитования в пользу Банка (до момента выдачи кредита); | |||||
| | | -наличие в филиале ВРУ ОАО«МИнБ» расчетного счета заем-щика и дене-жных потоков по текущей деятельности, пропорциона-льно удельно-му весу кре-дитов ОАО «МИнБ» в общей ссуд-ной задолже-нности перед банками. | |||||
| - единовре-менный кредит | По жела-нию за-емщика, подкреп-ленному портфе-лем зака-зов либо объемом продаж | | | | | | |
| | | 14-18% | До 1 года | | Кредит по согласова-нию сто-рон, про-центы вып-лачиваются ежемесячно. | Возмож-но как частя-ми, так и всей суммой | |
| -кредитные линии | | 14-18% | От 1 года до 5 лет | | | | |
| | | 14% в валюте | | | | | |
| В неденеж-ной форме | По жела-нию за-емщика, подкреп-ленная портфе-лем зака-зов либо объемом продаж | | | | | | |
| | | | | | |||
| 1) вексельное кредитование | От 4% годовых в рублях | Без ограни- чения | -залог иму- щества -ценных бумаг | | |||
| 2) банковская гарантия | По жела-нию за-емщика, подтвер-жденная контрак-том | 3-5% годовых | До 1 года | -залог движимого и недви-жимого имущества, | | | |
| -ценных бумаг (акции, векселя, облигации) | |
ОАО « Владимирскому мотора – тракторному заводу « наиболее выгоднее взять кредит в Московском Индустриальном Банке, так как у него процентная ставка ниже, чем у других.
3
.
7
Разработка плана действия
Для повышения квалификации работников предприятия необходимо повышать их уровень образования.
Необходимо провести опрос среди своих сотрудников, по поводу того, как бы они хотели улучшить атмосферу в коллективе, чего не хватает для комфортной работы, какая заработная плата их бы устраивала.
Заключение.
Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации воздействие на те или иные потребности.
Итак, поставленные цели и задачи курсовой работы были выполнены.
Литература.
1. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004.- № 1. - С. 38-41.
2.Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2004. С. 175
3. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С.44-46
4. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. – 368 с.
5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000.
