Реферат Отбор персонала в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение 3
1 Процесс отбора персонала на предприятии. Понятие и технология.
1.1 Система отбора персонала и основные этапы и принципы.
1.2 Основные методы и критерии отбора.
1.3 Организация планирования работы по поиску и отбору кандидатов на рабочие места. Внешний и внутренний отбор.
2 Анализ систем отбора и найма персонала в Иркутском отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск»
2.1 Общая характеристика и структура ЗАО “Мобиком-Хабаровск”
2.2 Анализ организационной деятельности отдела по управлению персоналом.
2.3 Система отбора и набора персонала в Иркутском отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск».
3 Оптимизация и совершенствование процесса отбора персонала
на предприятии на примере Иркутского отделения ЗАО «Мобиком-Хабаровск».
3.1 Недостатки системы отбора и найма персонала на предприятии
3.2 Предложения и мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала на предприятии
Заключение
Список использованных источников
Введение
Актуальность данной темы состоит в том, что, в данный момент, работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Цель данной работы - разработка методов отбора и подбора персонала на примере Иркутского отделения ЗАО «Мобиком-Хабаровск».
Задачи проекта:
-Исследовать систему отбора персонала на предприятии, основные этапы и принципы;
-Рассмотреть различные методы отбора и подбора персонала, критерии отбора;
-Проанализировать организацию планирования работы по поиску и отбору кандидатов на рабочие места. Дать понятие Внешнему и внутреннему отбору;
-Изучить систему отбора и найма персонала на предприятии на примере Иркутского отделения ЗАО «Мобиком-Хабаровск»;
-Дать общую характеристику компании и исследовать структуру ЗАО «Мобиком-Хабаровск»;
-Проанализировать организационную деятельность отдела по управлению персоналом, систему отбора и набора персонала в Иркутском отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск»;
-Выявить недостатки методов системы отбора персонала на предприятии и разработать проект по совершенствованию системы ротации персонала.
Содержание работы нашло свое отражение в трех главах:
1. Процесс отбора персонала на предприятии. Понятие и технология.
2.Анализ систем отбора и найма персонала в Иркутском отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск».
3. Оптимизация и совершенствование процесса отбора персонала
на предприятии на примере Иркутского отделения ЗАО «Мобиком-Хабаровск»
Объектом исследования является система управления персоналом на предприятии.
Предмет исследования: приемы и методы, которые применяются при процесс отбора персонала в организации, в частности в ЗАО «Мобиком-Хабаровск».
Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам кадровых служб и социального развития для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов кадровой работы.
Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров – особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности – обходятся слишком дорого.
Именно поэтому, анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования, методы и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.
Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами являются приём на работу, а именно привлечение, отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: найм и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей. которые хотели бы её получить. В этом и заключается найм - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. При этом используются многочисленные формы и методы привлечения, отбора и найма персонала с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.
Отбор персонала, к сожалению, остается проблемой для многих компаний. Отобрать из массы кандидатов лучшего – это не простая задача. Хочется избежать ошибок – не упустить подходящего кандидата, но и не принять человека, которого придется увольнять после совершенных им ошибок.
Чем обусловлена актуальность этой темы:
Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.
В настоящее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.
За последние годы работник превратился из "досадной, но не обходимой статьи расходов" в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиции.
Прежде всего, сегодня необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.
Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала
в компании "Аэроферст". Разработка основных этапов анализа по совершенствованию профессионального отбора в компании и основные рекомендации, которые мы можем дать фирме, на современном этапе, по улучшению работы кадрового отдела в целом.
Данная дипломная работа направлена на решение следующих задач:
* Понятие "персонала", субъекты и объекты управления, основные функции и методы управления персоналом,
* Понятие "отбора" кадров, основные принципы и его место в общей системе управления персоналом,
* Определение потребности в персонале, критерии отбора и требования предъявляемые к нему,
* Опыт отбора и подбора персонала в зарубежных организациях на примере Американских и Японских компаний,
* Краткая история и характеристика компании ЗАО "Аэроферст", анализ финансово-экономической деятельности ,
* Анализ действующей системы отдела кадров компании ЗАО "Аэроферст",
* Анализ состояния системы ротации персонала в компании ЗАО
" Аэроферст",
* Разработка этапов анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального отбора,
* Основные технологии используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала,
* Расчет социально-экономической эффективности совершенствования системы ротации.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.
Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.
Цель исследования рассмотреть и проанализировать практические аспекты процесса приема и отбора персонала в турфирме.
Объект исследования общество с ограниченной ответственностью Ин-тур
Предмет исследования процесс подбора и отбора персонала.
Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала на ООО Ин-тур входят:
- поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями;
- использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
- собеседование при приеме;
- исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;
- обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.
Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.
Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.
Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.
Иногда эту проблему решают, принимая в компанию опытного специалиста по отбору персонала. К сожалению, в этом случае компания может попасть в сильную зависимость от такого специалиста. Ведь вся технология – у него в голове, и с уходом специалиста компания теряет и технологию отбора. А новый специалист по отбору будет выстраивать свою собственную систему.
Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.
Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.
Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.
Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности.
Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.
Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.
Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.
Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - их удачным вложением. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды.
1.Система отбора персонала. Основные этапы и принципы.
Отбор кадров - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Остановимся подробнее на планировании потребности персонала: при планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.
Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей.
Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.
В настоящее время, на отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени , как в государственных организациях , здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам .
Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются: его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематически, надёжные и действенные методы отбора , как уже известно, требуют больших материальных затрат , и лишь относительно большие организации берутся за их использование . Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не
велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.
Следующим обстоятельством , влияющим на процесс отбора , является рынок рабочей силы . Если желающих много , то выбирать метод отбора сложнее. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы , особенно там , где оно расположено . На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием , сама работа и имидж фирмы .
Цель отбора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Среди основных принципов отбора персонала необходимо выделить следующие.
Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.
Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.
Принцип активного отбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.
Исходный этап в процессе управления персоналом –отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. (плюс вывод и подборка к следующнй главе)
Система отбора- это достаточно длительный процесс, который состоит из следующих этапов:
-постановка целей на подбор и отбор (кто чаще всего нужен компании, для чего, планирование долгосрочных планов по подбору персонала и т.д.);
-разработка портрета компетенций на каждую необходимую должность (описание качеств и характеристик необходимого соискателя);
-при активном на данный момент поиске проработка рекламной компании (определение СМИ, в которых наиболее эффективны объявления, коррекция текстов и пр.);
-разработка анкетирования, интервьюирования, практических заданий для отбора соискателей (определения уже на первом этапе соответствия искомым качествам и характеристикам) в формате пакета материалов;
-внедрение системы подбора и отбора (обучения ключевых лиц интервьюированию, проведение пробных собеседований специалистами для демонстрации и т.д.).
Таким образом, Вы получаете систему подбора и отбора сотрудников с полным пакетом документов, которую сможете успешно применять самостоятельно. Время разработки и внедрения: в зависимости от количества должностей и обучаемых сотрудников Заказчика, от 1 до 3 месяцев.
Итак, основная цель любой системы отбора — отсев неподходящих для данной должности (или компании) сотрудников. Кроме этого, важной целью является все-таки выбор лучшего (наиболее подходящего) из всех привлеченных кандидатов, даже если он и не по всем показателям подходит. Как показывает опыт, основные показатели отбора персонала: привлечение квалифицированных работников, готовых работать на фирме много лет, умеющих общаться с коллегами и клиентами и с низким показателем несчастных случаев.
Кроме этих основных целей, перед системой отбора ставятся еще и такие вспомогательные цели:
1. Исследовательская — в процессе отбора компания может получить бесценную информацию:о конкурентах, их планах и действиях, о рынке труда, требованиях и процессах отбора в других компаниях, об уровне заработной платы…
2. Информационно-рекламная — в процессе отбора компания дает определенную информацию о себе и своей продукции кандидатам, которых может быть до нескольких тысяч человек в год…
3. Мотивирующая — когда человек проходит этапы жесткого отбора, он получает моральное удовлетворение от этого и намного больше ценит работу, которая досталась нелегко…
4. Направляющая — в процессе отбора компания, так или иначе, дает понять будущему сотруднику, что от него ожидается, и каким его хотят видеть…
5. Развивающая — иногда уровень развития рынка труда в данном регионе или данной профессии катастрофически не удовлетворяет требованиям компании. В этом случае компания с помощью своей системы отбора, предъявляя жесткие требования и предлагая очень привлекательный компенсационный пакет, заставляет потенциальных кандидатов развиваться и повышать свой уровень, стремясь к соответствию с требованиями компании.
Все цели, которые вы поставите перед разрабатываемой системой, должны быть сформулированы письменно и согласованы между собой.
2.Методы и критерии отбора.
Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата.
Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение , то необходимо , чтобы кандидат отвечал определённым критериям . Если критерии, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.
При управлении персоналом , на стадии отбора происходит процесс, с
помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или
нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место .
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника : образование, опыт , медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников , хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным , если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик .
Итак, первым из критериев отбора принято считать- образование.
Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Опыт, работодатели часто отождествляют с возможностями работника и с его отношением к работе , считая , что человек , занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо . А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе , которые легко поддаются тестированию . С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии , но только тогда , когда все или большинство работников этим данным соответствуют .
Не менее значимыми являются персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших является его социальный статус работника (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, счита, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время . В США , например , дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной , и, если кадровик намекнёт претенденту , что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела .
Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для
выполнения различных работ. Например , предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.
Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники
представляют себе конкретную цель работы по отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы . В этом случае кадровая служба
руководствуется критериями , которые разрабатываются в организации лицами,
принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.
В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений .
Для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:
-предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);
-сбор информации о кандидате (от других людей);
-групповые методы отбора;
-собеседование/интервью.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:
1)анкетирование;
2)тестирование или испытание;
3)графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);
4)морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.
Эта работа проводится по разному в различных фирмах . Для
некоторых видов деятельности предпочтительно , чтобы кандидаты приходили
непосредственно в отдел кадров или на место работы . В этих случаях беседу
проводит специалист по персоналу или линейный менеджер . При этом
выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например ,
образование , внешний вид , определяющие личностные качества) . Уже после
этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора . Беседа может
проходить и по телефону , если прибытие кандидата затруднено (например , он
живёт в другом городе) . В этом случае , перед беседой фирма получает
заявление о желании работать здесь и письмо . Письма , посылаемые вместе с
заявлением о работе , должны быть напечатаны на хорошей бумаге , быть не
более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания
значимости) :
Какую должность Вы хотели бы занимать ;
Ваши специфические цели работы на данном месте ;
Конечные цели Вашей карьеры ;
Причина по которой Вы ищете работу ;
Указание на то , что Вам хорошо известно то место , куда
Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.
Групповые методы отбора.
Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.
Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20‑30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.
По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.
Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация.. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.
«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.
В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.
Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.
Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка.
Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.
Комплексный подход по отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере пяти основных задач:
1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.
2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.
3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе:
a) опыта;
b) физических и персональных характеристик;
с) получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
d) установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;
e) определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.
4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.
5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.
С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.
Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее
широко применяемым методом отбора кадров . Принимая на работу новых
сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о
нём . В этом случае важное значение приобретает беседа представителей
организации с претендентом . Даже работников неуправленческого состава
редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования . Его лучше
всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на
должность работника . Отбор руководителя высокого ранга может потребовать
десятков собеседований , занимающих несколько месяцев .
Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств
кандидата и личного знакомства с ним . Прежде всего должно быть выяснено
знание специалистом того дела , за которое он берётся . Конкретное
содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией)
рабочего места . Проверяется , насколько претендент понимает предстоящую
работу (функции , технологии) , знает технические средства , которыми ему
предстоит пользоваться .
Различают беседы формализованные (строго по схеме) ,
слабоформализованные и неформализованные . В ходе любой из них происходит
обмен информацией , обычно в форме вопросов и ответов . Цель практически
любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседы
значительно отличаются по подходам . В ходе беседы формализованного типа
проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного
списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке . Такой
подход , как правило , не позволяет получить достаточно широкого
представления о заявителе , так как не даёт возможности приспособить ход
беседы к ответам претендента .
При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь
основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные . Этот
метод допускает большую гибкость , чем первый , но требует и большей
квалификации от проводящего беседу . Хотя для этих бесед и нет специальных
макетов , всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов ,
которые обычно задаются кандидатам :
Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ?
Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней ?
Что Вы знаете об этой работе ? В какого рода работе Вы
больше заинтересованы ?
Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете
на будущее свою карьеру ?
Что бы Вы стали делать , если ... (описание критической
ситуации на рабочем месте) ?
Как бы Вы могли описать себя ?
Что Вы хотите рассказать о себе ? О Вашей семье ?
Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?
Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не
любите?
Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите
свободное время ?
Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ?
Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и
меньше всего ? А в ВУЗе ? Почему ?
Считаете ли Вы , что получили хорошую подготовку общего
характера ?
Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам
думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере
деятельности ?
Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в
ВУЗе ? После ВУЗа ? Почему ?
Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней
работе ?
Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на
прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе ?
Почему Вы уволились с прежней работы ?
Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ?
На какую заработную плату Вы рассчитываете ?
Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет ?
При проведении беседы по неформализованному типу у человека
проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов . Разговор
ведётся свободно , в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого
заявителя . Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению
собеседования по этому типу . Сюда входит запрещение комментариев по поводу
пола кандидата , если это не связано как-то с выполнением работы .
Недопустимо задавать вопросы , связанные с расовой принадлежностью (о цвете
кожи , глаз , волос) , увечьями (как они получены , и насколько они
серьёзны) , возрастом , семейным положением и количеством детей (это
выясняется лишь после приёма) , ростом и весом , пригодностью к воинской
службе , интересоваться родом войск , в которых служил кандидат , жилищными
условиями , судимостью . Запрещается также требовать рекомендации
религиозных организаций . Кроме того , есть перечень вопросов , которые
должны задаваться с большой осторожностью , это вопросы : о месторождении ,
пользовании псевдонимом или вторым именем , о религиозных убеждениях ,
гражданстве , членстве в различных клубах и обществах .
В целом же разговор ведётся достаточно свободно . Здесь нужно
постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться
к его словам . Разговор , как правило , начинается с какого-либо простого
вопроса , допустим : «Что в данной работе Вам нравится больше всего ?» .
После того , как он начнёт говорить , следует делать лишь короткие
замечания в тех случаях , когда собеседник отклоняется от темы беседы .
Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно , продолжайте ,
пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор ,
пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом , а
также о его истинных намерениях .
Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные
части : вступительную , основную и заключительную .
Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания
атмосферы взаимопонимания . Опрос обычно начинается с темы , интересующей
обе стороны . При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого , избегать
отрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше проявлять
дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель основной части
беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств , требуемых
для данной должности и принятия решения . При этом желательно , чтобы
кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал . В заключительной
части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на
работу . Не следует заканчивать беседу отрицательным решением , о нём
человека рекомендуется уведомить позже .
В результате такого метода отбора как собеседование удаётся
довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной
подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе . Надо
отметить , что редко бывает , чтобы претендент на должность полностью её
соответствовал , поэтому собеседование также имеет целью выявить степень
несоответствия . Если степень несоответствия такова , что претендента можно
подучить на месте , то тогда он может быть принят на работу . В этом случае
важно , что управляющий видит , какие он берёт на себя обязательства по
этому доучиванию нового работника . Но более важно и то , что принимаемый
на работу видит своё небольшое несоответствие , профессиональную
неготовность , и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе
. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает , если
его принимают на работу только по документам без должной проверки . В
результате это несоответствие , если оно есть , не зафиксировано и не
определена его степень , доучивание не проводится , а в итоге страдает дело
. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией
своё несоответствие работе .
Не все собеседования заканчиваются положительным решением .
Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали , что
наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования
были следующие :
Плохой внешний вид .
Агрессивная манера поведения , комплекс превосходства ,
властность .
Неспособность ясно выражать свои мысли , недостатки речи ,
плохая дикция , грамматические ошибки .
Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких
целей , пассивность и индифферентность , незрелость .
Неуверенность в себе и неуравновешенность , нервозность ,
неловкость .
Нежелание начинать работу с младших должностей ,
намерение получить сразу слишком много .
Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению ,
заинтересованность только в получении материальных благ .
Скрытость , уклончивость , увиливание от прямого ответа ,
неискренность .
Плохие отзывы об организациях , в которых кандидат
работал раньше , и о их руководителях .
Бестактность , невежливость .
Непонимание общепринятых правил .
Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Методы отбора персонала .
В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях
России и сегодня) считался достаточно простым делом . Начальник лично
беседовал с желающими и принимал решение , руководствуясь своей интуицией
(или рекомендацией вышестоящего начальства) . Однако , начиная с 60-х годов
ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры , повышалась её
эффективность и она освобождение от субъективных оценок . Эти методы можно
сравнить со ступенчатой системой . На каждой из этих ступень часть
претендентов отсеивается , другие отказываются сами . Конечно многие
организации реализуют эту процедуру в различном объёме , исключая или
добавляя какие-либо методы , поскольку это очень дорогостоящее дело ,
требующее много времени . (((ВВЕДЕНИЕ)))
В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод ,
называемый «план семи пунктов» , разработанный и рекомендованный
Национальным институтом производственной психологии . Он включает в себя :
Физические характеристики - здоровье , внешность , манеры .
Образование и опыт .
Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы .
Способность к физическому труду .
Диспозиция - лидерство , чувство ответственности ,
общительность .
Интересы - любые хобби , которые могут характеризовать
личность кандидата .
Личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную
жизнь и наоборот .
В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :
достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы ;
желает ли он выполнять её при существующих условиях ;
какова продолжительности будущей работы в организации ;
возможность продвижение по служебной лестнице вверх ;
совершенствование профессии кандидата ;
мнение относительно сверхурочной работы , командировок ,
замещения других работников и других возможных
специфических особенностей предстоящей деятельности
является ли этот кандидат самым подходящим из всех
остальных
Что касается продвижения в должности , то по этому вопросу должна
быть ясность . Если есть возможность продвижения , то претенденту
желательно сообщить , что ему для этого следует делать . Если нет такой
возможности , то об этом также следует уведомить будущего работника , но в
то же время сказать о льготах , которые он сможет иметь по мере увеличения
стажа работы его в организации .
О мотивации действий претендента можно судить , задав ему всего два
вопроса : «Почему он ушёл с прежней работы ?» и «Что его привлекает на
новой работе ?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно
уровня заинтересованности в работе будущего работника .
В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые
способности претендента , например . способности понимать , выражать свои
мысли , писать , говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность
в одежде , в облике в целом , а также на манеру держаться .
Предпочтительными надо считать : опрятность , скромность в облике и
естественность в поведении .
При проведении беседы , вопросы задаются не только кандидатам , но
и сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию ,
касающуюся их возможной работы в данной организации . Как правило ,
задаются следующие вопросы :
Как оценивается исполнение работы ?
Много ли переводов с одного отдела или участка в другой ?
Какова политика продвижения ?
Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению
квалификации ?
Как велика ответственность , которая ложится на новых
работников ?
Оказывается ли предпочтение людям закончившим
образование ? Какова политика компании в области
дополнительного образования ?
Каков имидж компании в обществе ?
Каковы социальные гарантии ?
Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для
организации лиц , существует и другая цель - реклама . Необходимо внушить
собеседнику значимость данной организации . Это требование предъявляется ко
всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала
. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание ,
чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании . Для этого
необходимо , чтобы человек , занимающийся приёмом новых сотрудников , имел
навыки общения с людьми разных типов . Ему должно нравиться общаться с
людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям . При
недостаточной квалификации человека , проводящего беседу , она может
оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство
.
Вместе с тем , исследования выявили целый ряд проблем , снижающих
эффективность собеседований как инструмента отбора кадров . Основа этих
проблем имеет эмоциональный и психологический характер . Так , например ,
существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого
впечатления , без учёта сказанного в остальной части собеседования . Другая
проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом ,
с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим . Если
предыдущий собеседник выглядел особенно плохо , то последующий
посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо . Есть
у проводящих интервью и такая тенденция , как оценка более благоприятно тех
кандидатов внешний вид , социальное положение и манеры которых в большей
мере напоминают их собственные .
3.4 Тесты по найму .
Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей
использовалось на протяжении многих веков . Одним из первых примеров можно
считать библейскую историю о воинах Гедеона .
«И сказал Господь Гедеону : народа с тобой слишком много ... веди
их к воде , там Я выберу их тебе ... И сказал Господь Гедеону : кто будут
лакать воду языком своим , как лакает пёс , того ставь особо , так же как и
тех всех , которые будут наклоняться на колени свои и пить ...» Таким
образом были отсеяны все лишние воины , и Гедеон получил 300 человек ,
которые пили , зачерпывая пригоршнями воду , не опускаясь на колени .
Именно с этими воинами была одержана блистательная победа .[2] Таким
образом тестирование вполне себя оправдало .
Например в США до принятия в 1964 г. Закона о гражданских правах 90
% компаний признавали , что используют тесты , к 1976 г. - только 42 % , но
в 1988 г. уже 84 % компаний сообщали , что включают тесты в свой механизм
отбора кадров .[3]
Применяемые при отборе тесты предназначены для того , чтобы
получить психологический портрет кандидата , оценить его способности , а
также профессиональные знания и навыки . Они позволяют сравнивать
кандидатов между собой или с эталонным , то есть идеальным кандидатом . Как
правило , тесты разработаны психологами , но , чтобы их использовать ,
совсем не обязательно быть психологом .
Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для
результативного выполнения работы . Например , для секретаря такими
способностями могут быть умение печатать на компьютере , стенографировать ,
требуются и определённые личные качества . При приёме на работу чаще всего
используют тесты направленные на изучение :
профессиональных знаний и навыков ;
уровня развития интеллекта и других способностей ;
наличия и степени проявления определённых личностных
качеств .
Специалистам по персоналу известны , как правило , тысячи различных
тестов . Из этого многообразия можно выделить основные .
Тесты выполнения отдельных работ . Например , тест на компьютерное
программирование для программистов , тест на вождение для водителей ,
прослушивание для музыкантов , тесты по машинописи и т. п. Кандидатов
просят проделать определённую работу на механизме с которым им придётся
работать в случае принятия на работу , а затем уже регистрируется
количество и качество результата . Тесты такого рода наиболее достоверны .
Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки ,
приближенной к реальной . Например , вождение машина на тренажёре , тесты
на психомоторные способности (время принятия решения , поворотливость
пальцев , скорость движения конечностей и др.) , тесты на канцелярские
способности (проверяется запоминание чисел и имён) . Сюда же относится
большая группа так называемых письменных тестов , используемых для
измерения общего уровня умственного развития и способностей . Их существует
огромное множество . Например , тест на способности - шкала Векслера ,
состоящий из двух групп заданий . Первая , словесная , включает вопросы по
словарному запасу , общей информированности , арифметике . Вторая группа
состоит из заданий , основанных на завершении рисунка , собирании предметов
и т. п. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости ,
а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека
. Наиболее известны тест Кэттела , выделяющий шестнадцать основных качеств
претендента , Миннесотский многопрофильный личностный тест «семантический
дифференциал» , служащий для исследования репрезентативности эмоциональных
явлений в сознании , тесты по изучению типа нервной деятельности
(темперамента) , акцентуации характера и другие .
Иногда под тестом понимают такое испытание , отличительными
чертами которого является фиксированность времени выполнения задания и
единственность правильного ответа . Такой тест предназначен для определения
уровня развития интеллекта и других способностей (например , к устному
счёту) , навыков и т. п.
Особой разновидностью тестов являются опросники . С их помощью
оценивают свойства личности или интересы . Ответ характеризует отвечающего
. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду
деятельности , например нравится ли данному человеку работать в коллективе
, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно
применяются в целях профориентации
Как правило , при тестировании выполнение заданий и ответы на
вопросы осуществляются письменно самими кандидатами , после чего
оцениваются и интерпретируются результаты . В последнее время всё
популярнее становится использование автоматизированных тестов , в основном
выполнение которых предлагается претендентам на компьютере . По окончании
компьютер обрабатывает полученную информацию , производит все необходимые
расчёты и выдаёт результат .
Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США
прибор , регистрирующий изменения в дыхании , кровяном давлении , пульсе ,
реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге . Речь идёт о полиграфе
или так называемом детекторе лжи . Человеку , к которому подключён полиграф
, задают различные вопросы : нейтральные , чтобы выявить его нормальное
состояние , затем очень острые , чтобы зарегистрировать ответ , сделанный
под давлением . Использование этого устройства обходится значительно
дешевле других методов проверки . Однако для работы с полиграфом нужны
квалифицированные специалисты , кроме того , с его помощью можно проверить
не всех людей . Некоторым очень легко солгать , и они обманывают полиграф ,
другие напротив , очень эмоционально реагируют на простые вопросы и
выглядят на приборе лжецами .
Наиболее известны так называемые проективные тесты . Начало они
берут из глубины веков , от гадания на свечах , кофейной гуще и т п. Вот ,
например , уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха .
Простая клякса , раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги . В
зависимости от того , что увидел человек , простую кляксу или какой-нибудь
предмет , психолог расскажет кто он есть на самом деле . Тесты такого рода
рассчитаны на то , чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания
. Могут предложить дописать рассказ или дорисовать картинку .
Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и
остаётся весьма дискуссионным вопросом не только В России , но во всём мире
. В США , например , в 60-е годы был период , когда метод тестирования
признавался дискриминационным по расовому , половому и социальному
признакам , и его использование было не безопасным .
Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлению
персоналом . По данным американской статистики , при опросе кадровых
менеджеров сложилась следующая ситуация . 20 % опрошенных ответили , что
постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский
тест на личностные характеристики , тест Гордона на личностный профиль ,
тест на социальный интеллект , тест на адаптивность и уживчивость в
коллективе и др.) ; 11 % используют детектор лжи , психологический
стрессовый показатель , тесты на честность и т. д. ; 18 % опрошенных
ответили , что применяют для кандидатов на работу алкогольный и
наркотический тесты , являющиеся частью медосмотра и основанные на
различных анализах . По заявлению опрошенных , ни одна из организаций не
использует тесты на СПИД ; 55 % менеджеров по персоналу используют тесты
похожие на работу , которую кандидат должен выполнить (вычислительные тесты
, печатание на компьютере , речевая обработка и канцелярское дело , тесты
на силовой подъём и гибкость и т. п.) ; 22 % респондентов пользуются
психоанализом для выявления мастерства претендентов ; в 63 % организаций
данные тестирования держат в строгом секрете ; 21 % ответили , что
результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору
службы персонала , а 13 % заявили , что не держат тестовые данные в секрете
.[4]
В Росси на данный момент отечественных тестовых методик практически
нет , так как они долго считались идеологически чуждыми нам . Используются
в основном западные методики , однако здесь имеются определённые сложности
, связанные не только с языковыми отличиями , но главным образом , с
социокультурными несоответствиями .
3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка .
В тех случаях , когда заявитель получает отзыв лично для передачи
по месту запроса , объективность оценки не может быть гарантирована , так
как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке , который
это может прочитать . Поэтому в последнее время чаще практикуются
специальные запросы , в которых прежнего работодателя просят оценить
кандидата по определённому перечню качеств . Ещё более распространены
телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения
каких либо интересующих вопросов . При такой проверке анализируется
хронологический порядок мест работы , обращается внимание на пробелы и
перемены рабочих мест . При этом учитывается также частота увольнений и то
, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной
лестнице . Считается , что в молодые годы смена рабочего места имеет другое
значение , нежели позднее . Поэтому у молодых кандидатов частые перемены
рабочего места должны быть расценены , скорее , положительно , так как в
основе их лежат мобильность , стремление к лучшей организации , гибкость .
У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе
беседы . Учитывается ещё и то , что изменение профессии служит повышению
практического опыта данного кандидата .
3.6 Медицинский осмотр .
Некоторые фирмы , требуют проведение медосмотра по нескольким
причинам :
необходимостью знания физического состояния претендента в
момент найма на случай подачи возможных требований
компенсаций из-за ухудшения здоровья ;
необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных
болезней :
необходимостью определить , может ли человек физически
выполнять предлагаемую работу .
Одной из форм медосмотра является генетический отбор ,
предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у
кандидата особых черт , предрасполагающих (или наоборот) его к работе с
различными химикатами . Например , заявитель с повышенной чувствительностью
организма к токсинам , используемым в производстве , немедленно отсеивается
в процессе отбора . В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс
вопросов , связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков . Это
проблемы как этического и юридического порядка так и медико-биологического
, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в
трети случаев результаты их оказываются ошибочными .
Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в
рамках , установленных трудовым законодательством . За время испытательного
срока представляется возможность способом естественного наблюдения и
специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и
сделать окончательное заключение о его пригодности . Поскольку срок этот
относительно небольшой , изучение деловых качеств должно протекать активно
и целенаправленно . В течение испытательного срока решаются задачи не
только изучения деловых качеств работника , но и выявляются его способности
к обучению , а также ему предоставляется возможность самому оценить
предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации .
Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель
должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё
заключение о дальнейшем его использовании самому работнику .
Если работник после полного испытательного срока проявил качества ,
необходимые для постоянной работы на занимаемой должности , его принимают
на постоянную работу . При этом нужно обратить внимание работника на его
слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых
качеств , а также главе организации необходимо встретиться с группой новых
работников . На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями ,
структурой , традициями , историей и достижениями организации .
4. Достоверность и обоснованность методов отбора .
Одним из способов уяснить , окажется ли претендент соответствующим
всем требованиям , и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов
является тестирование заявителей в условиях , максимально приближенным к
рабочим . Чтобы эти методы отбора оказались результативными , они должны
быть достаточно надёжными , достоверными . Если претендент получает оценку
в 70 очков при тестировании по найму в понедельник , 40 очков в аналогичном
тесте в четверг и 95 - в пятницу , то определить , какой из результатов
наиболее точно отражает способности этого заявителя , невозможно : данный
тест не может быть признан достоверным . Достоверность метода отбора
характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях ,
то есть его состоятельность при различных условиях .
Если служащий , проводящий беседу с заявителем , даёт разные оценки
его способностей и возможностей в разные дни , эти оценки нельзя считать
достоверными . На практике достоверность при вынесении суждений достигается
сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов , проведённых в
разные дни . Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов
нескольких альтернативных методов отбора (например , тест и беседа) . Если
результаты сходны или одинаковы , можно считать результат правильным .
Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность
принятых критериев отбора . Под обоснованностью здесь понимается то , с
какой степенью точности данный результат , метод или критерий
«предсказывает» будущую результативность тестируемого человека .
Обоснованность методов относится к выводам , сделанным на основе той или
иной процедуры , а не к самой процедуре . То есть метод отбора может сам по
себе быть достоверным , но не соответствовать конкретной задаче : измерять
не то , что требуется в данном случае .
Существуют разные типы обоснованности методов отбора , с которыми
должен быть знаком менеджер : обоснованность по сути , по соответствию
характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям .
Обоснованность - это степень , в которой тест , беседа или оценка качества
работы измеряет навыки , опыт и способность выполнять данную работу .
Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям
определяет степень точности , с которой метод отбора выявляет конкретные
способности претендента , соответствующие отдельным важным элементам стиля
работы . Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в
соответствии с требованиями к настоящей м последующей работе .
4. МЕТОДЫ ОТБОРА
Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:
предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);
сбор информации о кандидате (от других людей);
личностные опросники;
тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;
групповые методы отбора;
решение проблем;
собеседование/интервью.
4.1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР
Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью - обмена информацией между работником кадровой службы (секретарь, инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу) и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки. способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.
Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Всегда есть опасность "упустить" подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет поведение, отношение и установки работника.
Предварительное интервью может проводиться до или после того, как кандидат заполнил стандартную форму "Сведения о кандидате". Обычно это интервью занимает несколько минут и проводится работником отдела персонала (отдела кадров). Оно дает возможность отсеять неквалифицированных , незаинтересованных работников, тех людей которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т.д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).
4.1.1. Сбор сведений о кандидатах
Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в разных организациях.
Общепринятая процедура состоит в приглашении кандидата в организацию для заполнения стандартной формы. В ряде случаев кандидатам предлагается представить резюме и написать автобиографию.
Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы:
фамилия, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес;
образование;
рабочий опыт;
предыдущие места работы и причины увольнения;
дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения в свободное время и др.);
рекомендации (Ф.И.0. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).
Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.) для работы в организации.
4.2. СБОР ИНФОРМАЦИИ О КАНДИДАТЕ (ОТ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ)
Часто возникает необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. В развитых странах проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой. Для российских условий в недавнем прошлом такая практика была характерна лишь для режимных предприятий и организаций. Сейчас такая потребность возникла у более широкого круга организаций.
Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на вакантные должности, состоит в:
проверке рекомендаций;
проверке информации указанной кандидатом в стандартной форме;
предоставлении кандидатом справки о состоянии здоровья.
4.3. ЛИЧНОСТНЫЕ ОПРОСНИКИ
Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).
Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость, склонность к лидерству и др.
Среди наиболее часто используемых методов исследования личности используются 16 - факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бригтз.
Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может сильно повысить затраты на проведение процесса отбора.
Прогностическая валидность личностных опросников, то есть их способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, невысока. Это обусловило все меньшее их использование при отборе в последние годы. Однако, личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять тех претендентов, которые очевидно не подходят для данной работы: например, малообщительных людей для работы, требующей большого числа социальных контактов, или высокотревожных людей для работы, требующей высокой эмоциональной устойчивости.
4.4. ТЕСТЫ
Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов производят отбор персонала на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в коммерческие организации, отбирают призывников, оценивают школьные знания и т.д.
При оценке способностей кандидатов используют тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.
Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой.
(Примеры батарей тестов приведены в разделе Приложения)
Однако, следует иметь в виду, что эти многофакторные методы выявляют не все важные для работы способности. В каждой ситуации анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, которые должны принимать во внимание, какие характеристики потенциальных работников должны оцениваться.
В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, их использование для целей профессионального отбора вызывает часто серьезную критику, поскольку в ряде случаев они не выполняют своей основной функции - прогноз уровня будущей успешности кандидата.
4.5. ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА
Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.
4.6. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЙ
В развитых странах одним из широко используемых методом оценки кандидатов является баскет-метод.
Баскет-метод (от английского basket- корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию.
Оценивается: логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем и др.
5. ИНТЕРВЬЮ
Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач.
Интервью обычно является центральным и основным элементом отбора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов.
3. Организация планирования работы по поиску и отбору кандидатов на рабочие места. Внешний и внутренний отбор.
Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением-заказчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора ) к потенциальным кандидатам.
Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе .
Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором , возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.
Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:
1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.
2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.
3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.
При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:
- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;
- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.
Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.
Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.
Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:
-привлечение наиболее подходящих кандидатов;
-исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность.
Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.
В Интернете можно найти сайты, ориентированные на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универсальные, рассчитанные на всех заинтересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости.
Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров - особенно на ключевые руководящие должности, - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все компании имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Здесь есть разные возможности.
Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).
Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.
Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы (или дух «единой семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.
Дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов. Это могут быть:
-организация бесплатного питания или оплата питания;
-предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;
-оплата мобильного телефона;
-медицинское страхование за счет компании;
-распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.
4. Проблемы, возникающие при отборе персонала в организации.
По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:
-отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала ;
-не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
-не разработаны процедуры отбора новых работников;
-используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;
-не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
-Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала ;
-недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.
При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области. Эффективность работы по поиску и отбору персонала определяется не тем, будет ли предприятие при поиске и отборе новых работников преимущественно обращаться к рекрутинговым агентствам или к внешним экспертам или же будет стараться обойтись собственными силами. То, кому эта работа будет поручена, в большей степени определяется соображениями экономической целесообразности. Технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе , отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов - вот главное условие эффективности процесса поиска и отбора . Создав один раз систему , вы значительно сэкономите время и деньги на регулярном закрытии вакансий с нуля.
Прямые финансовые потери при ошибках отбора. В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери.
Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:
• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;
• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
• расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.[17]
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
Из внешних источников найма в нашей стране найбольшее распространение получили следующие источники найма:
- люди, случайно зашедшие в поисках работы
- объявления в газетах;
-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;
- службы по трудоустройству;
- частные агентства по найму;
- объявления по радио и телевидению;
- профсоюзы [1].
В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.
Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя [5]:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.
Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств [8]: а) общественно-гражданская зрелость; б) умение работать с людьми; в) уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами; г) умение работать с документами и информацией; д) организаторские способности; е) отношение к труду; ж) умение своевременно принимать и реализовывать решения; з) способность увидеть и поддержать передовое; и) морально-этические черты характера.
Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей приведен в таблице 5. В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе
[4]:
1 балл – зона очень слабого руководителя;
2 балла – зона слабого руководителя;
3 зона – среднего руководителя;
4 балла – зона хорошего руководителя;
5 баллов – зона лучшего руководителя.
Отбор кадров осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджера по управлению персоналом входят:
- выбор критериев отбора;
- утверждение критериев отбора;
- отборочная беседа;
- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
- беседа по поводу принятия на работу;
- проведение тестов;
- конечное решение при отборе.
[pic]
Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями [2].
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке 2 [1].
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.
Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: “отбор кандидатов на вакантную должность”, “отбор сотрудников для продвижения по службе” и т.п. При
Рисунок 2 - Процедура процесса отбора персонала [1]
подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места [1].
Под подбором и расстановкой персонала, понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости [2].
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
- состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам[1].
Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников;
Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры [2].
Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов.
Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.
Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников [1].
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Далее в пункте 2.2 на основе приведенного литературного обзора (пункт
2.1) проведем анализ предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО по вопросам найма, отбора и подбора персонала с целью выявления недостатков.
2.2 Анализ фактического состояния вопроса набора и отбора персонала на предприятии "Автоснаб-Сервис" ООО
В данном разделе курсовой работы рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала на предприятии "Автоснаб-Сервис" ООО и выявим недостатки в работе отдела кадров.
Система найма персонала, используемая на предприятии «Автоснаб-Сервис»
ООО, представлена на рисунке 3.
Цель: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.
Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.
Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.
Рисунок 3 - Система найма персонала
Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.
Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для всех предприятий региональной сети. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.
По данным предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО, указанным в таблице 6, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.
Таблица 6 – Источники найма кадров предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО за
2. Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО
Для любого предприятия необходимо регулярно оценивать свое финансовое, экономическое, техническое состояние, так как, благодаря этому, руководитель может принять больше верных решений, относительно деятельности предприятия.
Для каждого предприятия важными показателями являются объем работ, численность персонала по категориям, заработная плата, себестоимость товарной продукции, затраты, рентабельность, прибыль.
Отбор кадров на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). На предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик
(приложение 1, 2).
Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него.
Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:
- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);
- формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).
При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).
Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью (приложение
3). На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.
Ответственные: сотрудник отдела кадров (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.
Отбор кандидатов на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО на должность менеджера по внешнеэкономическим связям проводится по следующим требованиям: а) обязательные:
- высшее техническое образование;
- знание иностранного языка (средний уровень);
- знание основ маркетинга (умение работать с поставщиками и клиентами); б) желательные:
- знание экономики (ценообразование, ввозные правила и расходы);
- коммуникации;
- опыт работы с зарубежными поставщиками;
- умение работать на компьютере.
На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы
(подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.
Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем отдела кадров предприятия «Автоснаб-
Сервис», вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.
Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.
На данном этапе решаются следующие задачи:
- выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности
(требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;
- формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.
Данные задачи решаются путем:
- заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;
- проведения структурированного интервью и наблюдения
(диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);
- определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;
- сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ
(проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).
На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности (приложение 4) и результатов анкетирования кандидатов на должность (приложение 5).
На предприятии можно выделить ряд недостатков в процессах найма, отбора, подбора персонала и расстановке по рабочим местам. Отметим их и попробуем устранить путем усовершенствований и предложений, представленных в пункте 2.3.
2.3 Предложения по устранению недостатков и усовершенствованию процессов найма, отбора и подбора персонала
На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
На предприятии недостаточно используется внутренний резерв (таблица 6), я предлагаю уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.
Как видно из таблицы 6, на предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.
В отдел ВЭС необходимы специалисты хорошо знающие ассортимент продукции и имеющие техническое образование по автомобильным и тракторным запчастям.
Поэтому, предлагается делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов, а именно: сотрудничать с Харьковским Автодорожным институтом. Проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.
Методы работы со студентами:
- возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
- предоставление прохождения практики на предприятии;
- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
- проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.
Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.
При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами [7]. Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Пример анкеты «Самооценка личности»:
- Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
- почему и как он готовит себя к их достижению?
- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
- что кандидат реально хочет в жизни?
- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
- планирует ли кандидат продолжать образование?
- как кандидат работает в стрессовых условиях?
- что является наиболее важным для кандидата в работе?
- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 7, так как к кандидатам на должность менеджера ВЭС предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. Данная методика была взята из книги Кибанова А. Я. [1] и рекомендовалась для найма кандидатов на руководящие должности.
При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.
Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
Заключение
Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.
Однако это может быть достигнуто лишь тогда, когда результаты этой деятельности не только востребованы, но и когда эта работа встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства. Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если этим занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями.
Очень часто на практике путают разработку системы с разработкой процесса отбора. Это разные вещи. Процесс отбора — это последовательность наших действий, осуществляемых при отборе. Система — то, что организует процесс, и то, на базе чего он проходит (люди, принципы, процедуры, взаимосвязи между людьми, взаимосвязи с другими системами).
При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.
Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.
Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.
Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать вывод.
Что на данном система ротации персонала в отечественных компаниях не достаточно развита и существует много проблем, которые предстоит решить кадровым отделам многочисленных фирм и предприятий различных отраслей.
При написании работы использовалась специальная литература по менеджменту, маркетингу, социологии, включая учебные пособия, статьи руководителей кадровых агентств, кадровых отделов крупнейших компаний, а также официальные материалы Министерства по труду и занятости Российской Федерации.
В дипломе, в первую очередь были рассмотрены основные понятия, как "Персонал", Объекты и субъекты управления, были охарактеризованы основные функции и методы управления персоналом на современном этапе.
Было рассмотрено ключевое понятие "отбора" кадров, основные принципы и место в общей системе управления персоналом, а также определение потребности персонала, критерии отбора и требования предъявляемые к нему.
Отбор кадров - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Остановимся подробнее на планировании потребности персонала: при планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.
Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей.
Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.
Существуют следующие критерии отбора: образование, опыт, физические характеристики, персональные характеристики и типы личности.
Здесь же был рассмотрен зарубежный опыт управления персоналом, на примере набора, отбора персонала в американских и японских компаниях
А также была дана сравнительная характеристика управления персоналом на примере США и Японии.
Во второй главе дипломной работы мы рассмотрели анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере компании ЗАО "Аэроферст". Здесь была рассмотрена краткая история и характеристика исследуемой компании.
ЗАО "Аэроферст" - это первое в России предприятие беспошлинной торговли, в котором работает большой коллектив из 500 человек, профессионалов самого широкого профиля. Цель - отобрать, доставить, оформить и предложить авиапассажирам самый качественный, самый лучший товар. В списке 500 крупнейших аэропортовых магазинов беспошлинной торговли фирма занимает 32-ю позицию.
Это было сделано с целью анализа финансово-экономической деятельности компании "Аэроферст", в связи с этим были рассчитаны показатели:
1.Обобщающие показатели (себестоимость, материальные затраты, балансовая прибыль и т.д.), 2.Показатели эффективности деятельности
(рентабельность продукции, продаж, коэффициент износа и т.д.); Анализ структуры и динамики активов ЗАО "Аэроферст" по кварталам 2003 года; Анализ структуры и динамики источников средств ЗАО "Аэроферст" по кварталам 2003 года; Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ЗАО "Аэроферст" по кварталам 2003 года; Показатели ликвидности ЗАО "Аэроферст" по кварталам 2003г; Анализ дополнительных показателей для оценки кредитоспособности ЗАО "Аэроферст" по кварталам за 2003 год.
Здесь же была проанализирована действующая система отдела кадров компании ЗАО "Аэроферст", была дана ее общая характеристика (по критериям: Возраст, уровень образования, стаж работы), были представлены основные методы управления персоналом, которые используются в компании.
Основным методами управления персонала в компании ЗАО "Аэроферст", является экономический метод и метод социально-психологический метод.
Была дана подробная характеристика действующей системы ротации компании "Аэроферст", какие методики использует организация при отборе претендентов на вакантные должности, рассмотрели основные принципы, используемые при подборе и отборе персонала. А также документы, необходимые для обеспечения ротации персонала.
Классический пакет заявительных документов, который требуется от претендента на вакантное место в компании "Аэроферст" включает:
1) заявление; 2) автобиографию; 3) свидетельства; 4) анкеты; 5) фотографии;
6) рекомендательные письма; 7) медицинское заключение.
В заключительной части диплома нами был разработан проект по совершенствованию системы ротации персонала на примере компании "Аэроферст".
Нами были разработаны 6 этапов для повышения эффективности профессионального отбора, к ним относятся:
1этап. Формирование современной методики определения потребности в персонале компании.
2этап.Проведение анализа по нормированию труда и оценки его исполнения в компании.
3 этап. Основные пути повышения квалифицированности персонала.
4.этап. Принятие системы мер по адаптации новых работников к работе в компании и совершенствование системы обучения персонала компании.
5 этап. Совершенствование и дополнение уже используемых методов отбора персонала компании.
6 этап. Принятие системы экономической целесообразности работы компании в области повышения эффективности профессионального отбора.
Здесь же рассмотрели основные технологии используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала, к ним относят: Разработка заявки на подбор персонала; разработка формы реклама вакансий; разработка анкеты кандидата на вакантную должность; разработка текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; разработка рекомендаций по проведению интервью (интервью с увольняющимися); разработка показателей эффективности процесса ротации кадров.
И наконец, рассчитали социально-экономическую эффективность совершенствования системы ротации в компании "Аэроферст".
Мною была предпринята попытка, проанализировать некоторые проблемы кадрового менеджмента и на основании этого я смог дать некоторые рекомендации по работе кадрового отдела ЗАО " Аэроферст".
По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем.
Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:
• отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
• не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
• не разработаны процедуры отбора новых работников;
• используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;
• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
• не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
• недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.
При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.
Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных заключений:
1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.
2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.
3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.
4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников — внешних или внутренних — организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.
5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.
6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.
Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.
Список использованных источников.
1. Иванова С. Искусство подбора персона: как оценить человека за час: учебн. Пособие для студ. вузов ./ С. Иванова.-3-е издан.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-160 с.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студ. вузов./ А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2002.-415с.
3. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность./К.А. Кравченко // Управление персоналом. -2001. -№12 -С. 39-42
4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: учебник для студ. Вузов/ М.И. Магура - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез",- 2002.-316с.
5. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие для студентов вузов./В.М. Маслова.-М.: Юнити-Дана,-2007.-159 с.
6. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами: практическое пособие по кадровому планированию организации./ С.А. Шапиро.-М.:ГроссМедия: РОСБУХ,-2007.-304 с.
1 Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социлогия и психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006
2 Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник. М.: Проспект, 2006
3 Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: Проспект, 2006
4 Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2002
5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 5-е изд. М.: Экономистъ, 2007
6 Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999.
7 Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Юристъ, 2002.
8 Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. М.: Флинта, 2005
9 Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2006.
10 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 3-е изд. Минск: Новое знание, 2006
11 Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура. Ростов н/Д.: ОАО Ростиздат, 2001.
12 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2006
13 Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. СПб.: Питер Принт, 2003.
14 Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Академический проект, 2000.
15 Кузнецов И.Н. Корпоративная этика: Учеб. пособие М.: Изд-во деловой и учеб. лит., 2006
16 Кузнецова Н.В. История менеджмента: формирование основных школ: Учеб. пособие. Владивосток: Изд-во Дальневосточного ун-та, 2002.
17 Льюис Ричард Д., Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию: пер. с англ. М.: Дело, 1999.
18 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006
19 Макконелл К., Брю С. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006.
20 Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. Хабаровск: Принт, 2005
21 Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2006
22 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Проспект, 1999.
23 Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М, 2003
24 Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. М.: Прогресс, 2005
25 Организационная психология. Серия Хрестоматии по психологии./Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. СПб.: Питер, 2001
26 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Юнити, 2005
27 Рейнолдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность. Направьте свои эмоции на успех в работе: пер. с англ. М.: Экономистъ, 2003.
28 Семенова И.И. История менеджмента. М.: Юнити, 2000.
29 Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006
30 Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: Дело, 2005
31 Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.: Питер, 2005
32 Тевене М. Культура предприятия: пер. с фр. СПб.: Нева М.: Олма-Пресс, 2003.
33 Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2000.
34 Удальцова М.В. Социология управления. М.: Дело, 2005
35 Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. СПб: Питер, 2001.
36 Что влияет на имидж компании как работодателя// Компания: Деловой еженедельник, 19 17 мая 2004.
37 Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.
1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г.
2. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело,
1993г.
3. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39-42.
4. Магура М.И. Организация процесса отбора кадров. // Управление персоналом. – 1998. -№12. –С. 18-24.
5. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 30-35
6. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 40-49.
7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-
Синтез», 1999г.
8. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г.
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.
-----------------------
[1] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39
[2] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 40
[3] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 41
[4] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 42
[5] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.8.
[6] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.10.
[7] Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 41.
[8] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.12-14.
[9] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.14
[10] Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-
Синтез», 1999г.С. 8-11.
[11] Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 31.
[12] Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 32.
[13] Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г. с.34
[14] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с125-128.
[15] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-121.
[16] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-123.
[17] Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 30-35
