Реферат на тему Управління якістю і конкурентоспроможністю машинобудівної продукції
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-01-07Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Управління якістю і конкурентоспроможністю машинобудівної продукції
1. Стандартизація і сертифікація продукції
Досягнення конкурентоспроможності машинобудівної продукції неможливо без управління її якістю. Машинобудівна продукція дуже науко-, метало- та енергоємна. Управління якістю багато в чому базується на стандартизації, що представляє собою нормативний спосіб управління. Її вплив на об'єкт здійснюється шляхом установлення норм і правил, оформлених у виді нормативних документів, що мають юридичну чинність.
Стандарт — це нормативно-технічний документ, що встановлює основні вимоги до якості продукції.
Стандарти визначають порядок і методи планування підвищення якості продукції на всіх етапах життєвого циклу, установлюють вимоги до засобів і методів контролю й оцінки якості [16].
Управління якістю продукції здійснюється на основі державних, міжнародних, галузевих стандартів і стандартів підприємств.
Із середини 1990-х років фахівці і практики за рубежем зв'язують сучасні методи менеджменту якості з методологією ТQМ (Тоtа1 quality management) - загальним (усеохоплюючим, тотальним) менеджментом якості.
Стратегія якості в компанії (організації) повинна передбачати постійну, безупинну й особисту участь вищого керівництва (керівника компанії) у питаннях, зв'язаних з якістю. Це одне з основних і обов'язкових умов успішного впровадження ТQМ і є запорукою успішної роботи компанії в питаннях забезпечення якості. Якщо керівник компанії не перейнявся необхідністю ТQМ для успіху в конкурентній боротьбі за споживача, то, як показує світова практика, "боротьба за якість" залишиться тільки гаслом. Керівник повинний включати аспекти якості в мету компанії і підтримувати її діяльність фінансуванням якості, моральними стимулами і можливостями ресурсів керівництва. Керівник повинний приймати також активну участь у поліпшенні процесу. Якщо керівництво не демонструє своїми діями, що якість так само важлива, як, скажемо, вартість часу постачання продукту, інші члени колективу в компанії не будуть вважати питання якості одним з головних критеріїв в оцінці їхньої роботи з боку керівництва і їхня увага до нього буде послаблена.
Рисунок 1. Найважливіші елементи TQM, що забезпечують успіх стратегії якості [3]
Таким чином, стратегія якості повинна базуватися на особистій участі вищого керівництва. Залученність керівництва в процес забезпечення якості поставлена на чолі найважливіших елементів, що складають базу стратегії ТQМ (рис. 6). З рисунку 6 видно, що найбільш важливими елементами ТQМ є:
- фокусувати усю діяльність компанії на нестатки і побажання як зовнішніх, так і внутрішніх споживачів;
- забезпечувати можливості і реальну участь кожного в процесі досягнення головної мети — задовольняти запити споживача;
- фокусувати увагу на процесах, розглядаючи їх як оптимальну систему досягнення головної мети — максимізацію цінності продукту для споживача і мінімізацію його вартості як для споживача, так і виробника;
- постійно і безупинно поліпшувати якість продукту;
- базувати всі рішення компанії тільки на фактах, а не на інтуїції чи досвіді її працівників.
Сертифікація системи якості полягає в підтвердженні її відповідності визначеним вимогам, що установив (прийняв на себе) виготовлювач чи самостійно під впливом зовнішніх обставин, наприклад, за вимогою замовника.
Вимоги до якості визначені Міжнародною організацією з стандартизації і містяться в стандартах ІСО серії 9000:
1. ІСО 9000 «Загальне керівництво якістю і стандарти щодо забезпечення якості. Провідні вказівки на вибір і застосування».
2. ІСО 9001 «Система якості. Модель для забезпечення якості при проектуванні і (чи) розробці, виробництві, монтажі й обслуговуванні».
3. ІСО 9002 «Система якості. Модель для забезпечення якості при виробництві і монтажі».
4. ІСО 9003 «Система якості. Модель для забезпечення якості при остаточному контролі й іспитах».
5. ІСО 9004 «Загальне керівництво якістю й елементи системи якості. Провідні Вказівки».
Сертифікована система менеджменту якості є гарантією високої стабільності і стійкості якості продукції, що випускається постачальником.
Наявність сертифіката на систему якості — необхідна умова збереження конкурентних переваг на ринку, що включають наступне:
1. Відсутність проблем з управлінням виробництвом.
2. Невелика кількість претензій від замовників.
Можливі наступні варіанти оцінки замовником системи менеджменту якості постачальника:
1. Клієнт удоволений твердженням про наявність у постачальника системи якості.
2. Клієнт просить представити документи в підтвердження такого твердження.
3. Клієнт хоче перевірити й оцінити сам систему якості постачальника.
4. Клієнт вимагає сертифікації системи якості органом, якому він довіряє [16].
Система якості являє собою сукупність організаційної структури, розподілу відповідальності, процесів, процедур і ресурсів, що забезпечує загальне керівництво якістю. Це визначення дане в міжнародному стандарті ІСО 8402.
Система якості створюється і впроваджується як засіб, що забезпечує проведення визначеної політики і досягнення поставленої мети.
Політика підприємства в області якості формується вищим керівництвом підприємства.
Система якості включає: забезпечення якості; управління якістю; поліпшення якості. Вона створюється керівництвом підприємства як засіб реалізації політики в області якості.
У системі якості функціонують замовник (споживач) і постачальник (виготовлювач).
Система якості, що забезпечує політику підприємства і досягнення мети в області якості, включає:
1) маркетинг, пошук і вивчення ринку;
2) проектування і розробку технічних вимог, розробку продукції;
3) матеріально-технічне постачання;
4) підготовку і розробку технічних процесів;
5) виробництво;
6) контроль, проведення іспитів і обстежень;
7) упакування і збереження;
8) реалізацію і розподіл;
9) монтаж і експлуатацію;
10) технічну допомогу в обслуговуванні;
11) утилізацію після використання. Первинним є формування і документальне оформлення керівництвом фірми (підприємства) політики в області якості.
При формуванні політики можуть бути виділені наступні напрямки;
1. Поліпшення економічного становища підприємства за рахунок поліпшення якості.
2. Чи розширення завоювання нових ринків збуту.
3. Досягнення технічного рівня продукції, що перевищує рівень ведучих підприємств і фірм.
4. Зниження дефектності та ін.
Політика в області якості повинна бути викладена в спеціальному документі, оформлена у виді програми.
Загальна система управління якістю може мати підсистеми з окремих видів чи продукції діяльності фірми. Діяльність щодо гарантії якості включає:
- планування і проектування;
- проектування технологічних процесів і підготовку виробництва;
- виготовлення;
- перевірку якості;
- запобігання погіршення якості;
- рекламу;
- збут;
- післяпродажне обслуговування;
- одержання інформації від споживача;
- перевірку системи гарантії якості.
Кожен виріб повинний відбивати основні функціональні і стимулюючі характеристики якості. При цьому мова йде про якості, що визначаються споживачем. Потрібно виходити з того, що покупець навряд чи буде говорити про багатьох показників якості. Його цікавлять не більше двох-трьох. Тому виникає проблема інженерного втілення якості у виробі.
Для рішення цієї проблеми застосовується метод структурування функції якості.
Структурування функції якості корпорація Форда визначає наступним образом:
«Засіб планування для перекладу характеристик якості, що вимагає покупець (тобто його бажання, потреби, чекання), у придатні риси виробу» [16].
Процес структурування функції якості складається з чотирьох фаз:
1. Планування розробки виробу.
2. Структурування проекту.
3. Планування технологічного процесу.
4. Планування виробництва [16].
2. Управління тотальною якістю
Ціль управління тотальною якістю полягає в досягненні переваги у всіх аспектах обслуговування покупців. Це стосується не тільки задоволення специфікацій продукту, але і всіх інших елементів взаємодії, так що пізня доставка, невірна кількість, неправильне заповнення документів, навіть просте нерозуміння покупця також вважаються зниженням якості. Оскільки досягти повної переваги, мабуть, неможливо і вже точно не можна його утримувати, управління тотальною якістю прагне до невпинної пильності і безупинного поліпшення.
Оскільки основна мета управління тотальною якістю - це конкурентна перевага. В зв’язку з цим якість потрібно розглядати так, як його бачить покупець, а не як воно здається достатнім підприємством-виробником.
Прагнення до поліпшення якості торкається всіх тих, хто безпосередньо зв'язаний з виробництвом і розподілом продукту, а також всіх інших працівників, що контактують з покупцями. Таким чином, крім виробництва прямо зв'язаними з продуктом виявляються відділи маркетингу, проектування і закупівель, у той час як відділ продажів, відділ доставки і бухгалтерія відповідають за якість свого контакту з покупцями. Інші функції, у яких немає прямого контакту з чи продуктом клієнтами, усе рівно розглядаються як допоміжні і повинні розвивати і поліпшувати якість роботи, допомагаючи тим самим іншим підрозділам організації. Як ми бачимо, управління тотальною якістю являє собою радикальну новизну для організацій, у яких якість традиційна була долею відділу технічного контролю, і в першу чергу тому, що торкається внутрішніх функцій, раніше ніяк з якістю не зв'язані [5].
Конкретний план впровадження управління тотальною якістю залежить від природи і відправної точки організації. Для одержання позитивних результатів, проте, повинні бути початі наступні дії.
1. Навчання і, можливо, структурна зміна всієї організації з метою розвитку орієнтації на якість обслуговування покупців і позитивного відношення до ідеї безупинного поліпшення. Особливо важко це дається організаціям із твердою ієрархічною структурою, заснованим на принципі спеціалізації функцій. Такі організації, як правило, орієнтовані на рішення проблем у міру їхнього виникнення, що не погодиться з принципом безупинного поліпшення. У крайніх випадках вимагаються зміни в структурі і кадровому складі організацій, інакше вся програма буде цілком заблокована. Найчастіше з цією метою і з залученням зовнішніх консультантів підготовляють спочатку декількох членів організації, що потім допомагають у здійсненні подальшого впровадження. Повертаючи в організацію, вони самі виступають у ролі інструкторів.
2. Підготовка. Маса методик вимагає всебічної підготовки працівників. Ключовими елементами управління тотальною якістю є статистичний контроль процесів, покликаний у першу чергу забезпечити належне виробництво продукту, і коло якості, задача яких - підвищити навички й уміння працівників цехів і в такий спосіб націлити людей на поліпшення. Обслуговуючий персонал, тобто ті, хто знаходиться в безпосередньому контакті з покупцями, також повинні пройти підготовку за принципами роботи з клієнтом.
3. Системи. Без формальної системної основи управління тотальною якістю може перетворитися в порожній набір благих намірів. Для усіх видів діяльності повинні бути розроблені і документовані чіткі і явні процедури, а також упроваджені відповідні цілі роботи і системи контролю. Контроль завжди повинний закінчуватися аналізом і відповідними діями.
Існує безліч способів впровадження управління тотальною якістю, що починаються фундаментальним переглядом структури і культури організації і закінчується видачею персоналу наборів процедур і інструментів, що повинні бути впроваджені.
Николлз (1993) визначив чотири стадії, через які повинна пройти організація, щоб досягти тотальної якості.
Стадія 1. — відповідність специфікаціям і використання систем, заснованих на забезпеченні якості, статистичному контролю процесів, Стандарт ISO 9000. Тут орієнтація йде в основному на продукт і витрати.
Стадія 2. — проходження визначення якості, що говорить про відповідність призначенню, і використання систем, заснованих на роботі в командах і залученні працівників. Системи більш зв'язані з функціями і такими принципами, як «прямо з першого разу».
Стадія 3. — відповідність запитам покупців і використання систем, заснованих на ланцюжках вартості і задоволенні клієнта. Погляд тепер спрямований поза організацією, і уся вона орієнтується на покупця.
Стадія 4. — доводить попередню стадію до максимуму, визначаючи якість як максимізацію цінності для покупця. До цього часу закінчується реінжиніринг організації, у якій тепер застосовуються методи партнерства і делегування повноважень працівникам. Системи повинні бути прозорі для покупця, контроль ґрунтується на вимірі доданої вартості [5].
Таким чином, управління тотальною якістю є для машинобудівного підприємства важливим стратегічним кроком, що ставить якість у самому широкому його розумінні на чолі кута при боротьбі за конкурентну перевагу.
3. Основні фактори і шляхи забезпечення конкурентоспроможності продукції вітчизняного машинобудування
Розв'язання проблеми підвищення рівня конкурентоспроможності продукції машинобудівних підприємств вимагає рішення комплексу як техніко-організаційних, так і методологічних питань.
При розгляді методологічних проблем конкурентоспроможності потрібно розрізнювати два їх аспекти, а саме: загальні підходи і конкретні методи аналізу і оцінки конкурентоспроможності. У світовій практиці в цей час склалися три напрями аналізу і оцінки конкурентоспроможності економічних об'єктів незалежно від їх рівня.
Перше з них являє собою оцінку конкурентоспроможності продукції на основі результатів її аналізу. Аналіз і оцінка конкурентоспроможності продукції в рамках цього напряму можуть виконуватися на основі визначення обмеженого числа укрупнених інтегрованих показників, що непрямо або прямо характеризують конкурентоспроможність, або шляхом використання розширеної системи показників, яка розкриває окремі характеристики конкурентоспроможності продукції, уточнює рівень і динаміку конкурентоспроможності і впливаючих на неї чинників, представляє додаткові можливості для обгрунтованого прогнозування конкурентоспроможності.
Другий напрям – це факторний підхід до аналізу і оцінки конкурентоспроможності. У цьому випадку не просто проводиться порівняння показників конкурентоспроможності даної і конкуруючої продукції, а розкриваються характеристики цих принципових показників, що розрізняються між собою як особливі чинники впливу на конкурентоспроможність. Кожний чинник володіє своїми можливостями і силою впливу на конкурентоспроможність об'єкта. Наприклад, інноваційний чинник має вирішальне значення для розвитку науки і наукових розробок на підприємстві, підтримці його конкурентоспроможного рівня.
У третьому випадку враховується характер впливу на конкурентоспроможність стратегічних програм і планів. Конкурентоспроможність повинна бути об'єктом стратегічного управління на фірмовому рівні, а не просто об'єктом стихійного впливу конкурентних сил. Більшість дослідників визначають сьогодні конкурентоспроможність товару, як сукупність якісних і вартісних характеристик товару.
Конкурентоспроможним вважається товар, комплекс споживчих і вартісних властивостей якого забезпечує йому комерційний успіх на ринку. Конкурентоспроможність можна визначити тільки в порівнянні з іншим товаром. Отже, це поняття відносне і чітко прив'язане до ринку. Вважається, що конкурентоспроможність - поняття складне, тобто інтегральне. У зв'язку з цим найбільше поширення отримала методика оцінки рівня конкурентоспроможності товару, як інтегрованого результату дії великого числа чинників. До них відносяться: вплив продуктивності труда, технічні і технологічні чинники, інформаційні нововведення, умови оподаткування і ряд інших.
Коли мова йде про продукцію промислового виробництва, то всі ці чинники об'єднуються звичайно в наступні чотири основні групи параметрів виробу, машини або обладнання.
1. Технічні параметри - визначають класифікаційну приналежність виробу, його конструктивно-технологічні характеристики і особливості, відповідність стандартам, нормам, СНіП, вимоги дизайну.
2. Організаційні - характеризують зручність розрахунків, забезпечення обслуговування продукції в гарантійні і післягарантійні терміни, наближеність продавця до покупця, організацію і рівень реклами, технічної інформації.
3. Економічні - вартість сировини і матеріалів, ремонтів і запчастин, енергоємність і економічність споживання енергії і сировини на одиницю продукції, чисельність персоналу, його кваліфікація і рівень зарплати та ін.
4. Комерційні - визначають умови оплати, рівень цін, терміни постачання, рівень митних зборів, податків і коштів, витрачених на придбання товару, гарантії і міру відповідальності виробника продукції за виконання зобов'язань, які відбиваються в договорі на постачання або бізнес-плані.
Управління конкурентоспроможністю сучасного машинобудівного підприємства пов’язує до одного цілого окремі елементи його организаційно-економічного механізму. Блок-схема такого управління приведена на рисунку 7.
Вдосконалення і поліпшення всіх чотирьох груп чинників (параметрів), що визначають конкурентоспроможність продукції, забезпечує наступні шляхи:
1. Комплексний системний підхід до розв'язання проблем забезпечення високої якості на всіх стадіях виробничого процесу:
а) тісний зв'язок із заводами виробниками, що комплектують, укладення довгострокових контрактів з ними, створення спільних підприємств.
Система управління якістю повинна бути направлена на попередження дефектів і помилок, а на перевірку їх наявності - це основна задача комплексної системи управління якістю продукції:
-.організація гуртків якості, підвищення кваліфікації працівників, оскільки в машинобудуванні від цього багато в чому залежить якість продукції;
- створення досить ефективної нормативної бази (міжнародні стандарти ISO серії 9000 по системах якості);
- сертифікація якості, створення випробувальних центрів.
2. Здійснення стратегічного управління (за цінами).
1. Стандартизація і сертифікація продукції
Досягнення конкурентоспроможності машинобудівної продукції неможливо без управління її якістю. Машинобудівна продукція дуже науко-, метало- та енергоємна. Управління якістю багато в чому базується на стандартизації, що представляє собою нормативний спосіб управління. Її вплив на об'єкт здійснюється шляхом установлення норм і правил, оформлених у виді нормативних документів, що мають юридичну чинність.
Стандарт — це нормативно-технічний документ, що встановлює основні вимоги до якості продукції.
Стандарти визначають порядок і методи планування підвищення якості продукції на всіх етапах життєвого циклу, установлюють вимоги до засобів і методів контролю й оцінки якості [16].
Управління якістю продукції здійснюється на основі державних, міжнародних, галузевих стандартів і стандартів підприємств.
Із середини 1990-х років фахівці і практики за рубежем зв'язують сучасні методи менеджменту якості з методологією ТQМ (Тоtа1 quality management) - загальним (усеохоплюючим, тотальним) менеджментом якості.
Стратегія якості в компанії (організації) повинна передбачати постійну, безупинну й особисту участь вищого керівництва (керівника компанії) у питаннях, зв'язаних з якістю. Це одне з основних і обов'язкових умов успішного впровадження ТQМ і є запорукою успішної роботи компанії в питаннях забезпечення якості. Якщо керівник компанії не перейнявся необхідністю ТQМ для успіху в конкурентній боротьбі за споживача, то, як показує світова практика, "боротьба за якість" залишиться тільки гаслом. Керівник повинний включати аспекти якості в мету компанії і підтримувати її діяльність фінансуванням якості, моральними стимулами і можливостями ресурсів керівництва. Керівник повинний приймати також активну участь у поліпшенні процесу. Якщо керівництво не демонструє своїми діями, що якість так само важлива, як, скажемо, вартість часу постачання продукту, інші члени колективу в компанії не будуть вважати питання якості одним з головних критеріїв в оцінці їхньої роботи з боку керівництва і їхня увага до нього буде послаблена.
| Залученність вищого керівництва |
| Базування рішень на фактах |
| Постійне покращення |
Увага процесам |
| Залученність до роботи усіх |
| Акцент на споживача |
 |
Рисунок 1. Найважливіші елементи TQM, що забезпечують успіх стратегії якості [3]
Таким чином, стратегія якості повинна базуватися на особистій участі вищого керівництва. Залученність керівництва в процес забезпечення якості поставлена на чолі найважливіших елементів, що складають базу стратегії ТQМ (рис. 6). З рисунку 6 видно, що найбільш важливими елементами ТQМ є:
- фокусувати усю діяльність компанії на нестатки і побажання як зовнішніх, так і внутрішніх споживачів;
- забезпечувати можливості і реальну участь кожного в процесі досягнення головної мети — задовольняти запити споживача;
- фокусувати увагу на процесах, розглядаючи їх як оптимальну систему досягнення головної мети — максимізацію цінності продукту для споживача і мінімізацію його вартості як для споживача, так і виробника;
- постійно і безупинно поліпшувати якість продукту;
- базувати всі рішення компанії тільки на фактах, а не на інтуїції чи досвіді її працівників.
Сертифікація системи якості полягає в підтвердженні її відповідності визначеним вимогам, що установив (прийняв на себе) виготовлювач чи самостійно під впливом зовнішніх обставин, наприклад, за вимогою замовника.
Вимоги до якості визначені Міжнародною організацією з стандартизації і містяться в стандартах ІСО серії 9000:
1. ІСО 9000 «Загальне керівництво якістю і стандарти щодо забезпечення якості. Провідні вказівки на вибір і застосування».
2. ІСО 9001 «Система якості. Модель для забезпечення якості при проектуванні і (чи) розробці, виробництві, монтажі й обслуговуванні».
3. ІСО 9002 «Система якості. Модель для забезпечення якості при виробництві і монтажі».
4. ІСО 9003 «Система якості. Модель для забезпечення якості при остаточному контролі й іспитах».
5. ІСО 9004 «Загальне керівництво якістю й елементи системи якості. Провідні Вказівки».
Сертифікована система менеджменту якості є гарантією високої стабільності і стійкості якості продукції, що випускається постачальником.
Наявність сертифіката на систему якості — необхідна умова збереження конкурентних переваг на ринку, що включають наступне:
1. Відсутність проблем з управлінням виробництвом.
2. Невелика кількість претензій від замовників.
Можливі наступні варіанти оцінки замовником системи менеджменту якості постачальника:
1. Клієнт удоволений твердженням про наявність у постачальника системи якості.
2. Клієнт просить представити документи в підтвердження такого твердження.
3. Клієнт хоче перевірити й оцінити сам систему якості постачальника.
4. Клієнт вимагає сертифікації системи якості органом, якому він довіряє [16].
Система якості являє собою сукупність організаційної структури, розподілу відповідальності, процесів, процедур і ресурсів, що забезпечує загальне керівництво якістю. Це визначення дане в міжнародному стандарті ІСО 8402.
Система якості створюється і впроваджується як засіб, що забезпечує проведення визначеної політики і досягнення поставленої мети.
Політика підприємства в області якості формується вищим керівництвом підприємства.
Система якості включає: забезпечення якості; управління якістю; поліпшення якості. Вона створюється керівництвом підприємства як засіб реалізації політики в області якості.
У системі якості функціонують замовник (споживач) і постачальник (виготовлювач).
Система якості, що забезпечує політику підприємства і досягнення мети в області якості, включає:
1) маркетинг, пошук і вивчення ринку;
2) проектування і розробку технічних вимог, розробку продукції;
3) матеріально-технічне постачання;
4) підготовку і розробку технічних процесів;
5) виробництво;
6) контроль, проведення іспитів і обстежень;
7) упакування і збереження;
8) реалізацію і розподіл;
9) монтаж і експлуатацію;
10) технічну допомогу в обслуговуванні;
11) утилізацію після використання. Первинним є формування і документальне оформлення керівництвом фірми (підприємства) політики в області якості.
При формуванні політики можуть бути виділені наступні напрямки;
1. Поліпшення економічного становища підприємства за рахунок поліпшення якості.
2. Чи розширення завоювання нових ринків збуту.
3. Досягнення технічного рівня продукції, що перевищує рівень ведучих підприємств і фірм.
4. Зниження дефектності та ін.
Політика в області якості повинна бути викладена в спеціальному документі, оформлена у виді програми.
Загальна система управління якістю може мати підсистеми з окремих видів чи продукції діяльності фірми. Діяльність щодо гарантії якості включає:
- планування і проектування;
- проектування технологічних процесів і підготовку виробництва;
- виготовлення;
- перевірку якості;
- запобігання погіршення якості;
- рекламу;
- збут;
- післяпродажне обслуговування;
- одержання інформації від споживача;
- перевірку системи гарантії якості.
Кожен виріб повинний відбивати основні функціональні і стимулюючі характеристики якості. При цьому мова йде про якості, що визначаються споживачем. Потрібно виходити з того, що покупець навряд чи буде говорити про багатьох показників якості. Його цікавлять не більше двох-трьох. Тому виникає проблема інженерного втілення якості у виробі.
Для рішення цієї проблеми застосовується метод структурування функції якості.
Структурування функції якості корпорація Форда визначає наступним образом:
«Засіб планування для перекладу характеристик якості, що вимагає покупець (тобто його бажання, потреби, чекання), у придатні риси виробу» [16].
Процес структурування функції якості складається з чотирьох фаз:
1. Планування розробки виробу.
2. Структурування проекту.
3. Планування технологічного процесу.
4. Планування виробництва [16].
2. Управління тотальною якістю
Ціль управління тотальною якістю полягає в досягненні переваги у всіх аспектах обслуговування покупців. Це стосується не тільки задоволення специфікацій продукту, але і всіх інших елементів взаємодії, так що пізня доставка, невірна кількість, неправильне заповнення документів, навіть просте нерозуміння покупця також вважаються зниженням якості. Оскільки досягти повної переваги, мабуть, неможливо і вже точно не можна його утримувати, управління тотальною якістю прагне до невпинної пильності і безупинного поліпшення.
Оскільки основна мета управління тотальною якістю - це конкурентна перевага. В зв’язку з цим якість потрібно розглядати так, як його бачить покупець, а не як воно здається достатнім підприємством-виробником.
Прагнення до поліпшення якості торкається всіх тих, хто безпосередньо зв'язаний з виробництвом і розподілом продукту, а також всіх інших працівників, що контактують з покупцями. Таким чином, крім виробництва прямо зв'язаними з продуктом виявляються відділи маркетингу, проектування і закупівель, у той час як відділ продажів, відділ доставки і бухгалтерія відповідають за якість свого контакту з покупцями. Інші функції, у яких немає прямого контакту з чи продуктом клієнтами, усе рівно розглядаються як допоміжні і повинні розвивати і поліпшувати якість роботи, допомагаючи тим самим іншим підрозділам організації. Як ми бачимо, управління тотальною якістю являє собою радикальну новизну для організацій, у яких якість традиційна була долею відділу технічного контролю, і в першу чергу тому, що торкається внутрішніх функцій, раніше ніяк з якістю не зв'язані [5].
Конкретний план впровадження управління тотальною якістю залежить від природи і відправної точки організації. Для одержання позитивних результатів, проте, повинні бути початі наступні дії.
1. Навчання і, можливо, структурна зміна всієї організації з метою розвитку орієнтації на якість обслуговування покупців і позитивного відношення до ідеї безупинного поліпшення. Особливо важко це дається організаціям із твердою ієрархічною структурою, заснованим на принципі спеціалізації функцій. Такі організації, як правило, орієнтовані на рішення проблем у міру їхнього виникнення, що не погодиться з принципом безупинного поліпшення. У крайніх випадках вимагаються зміни в структурі і кадровому складі організацій, інакше вся програма буде цілком заблокована. Найчастіше з цією метою і з залученням зовнішніх консультантів підготовляють спочатку декількох членів організації, що потім допомагають у здійсненні подальшого впровадження. Повертаючи в організацію, вони самі виступають у ролі інструкторів.
2. Підготовка. Маса методик вимагає всебічної підготовки працівників. Ключовими елементами управління тотальною якістю є статистичний контроль процесів, покликаний у першу чергу забезпечити належне виробництво продукту, і коло якості, задача яких - підвищити навички й уміння працівників цехів і в такий спосіб націлити людей на поліпшення. Обслуговуючий персонал, тобто ті, хто знаходиться в безпосередньому контакті з покупцями, також повинні пройти підготовку за принципами роботи з клієнтом.
3. Системи. Без формальної системної основи управління тотальною якістю може перетворитися в порожній набір благих намірів. Для усіх видів діяльності повинні бути розроблені і документовані чіткі і явні процедури, а також упроваджені відповідні цілі роботи і системи контролю. Контроль завжди повинний закінчуватися аналізом і відповідними діями.
Існує безліч способів впровадження управління тотальною якістю, що починаються фундаментальним переглядом структури і культури організації і закінчується видачею персоналу наборів процедур і інструментів, що повинні бути впроваджені.
Николлз (1993) визначив чотири стадії, через які повинна пройти організація, щоб досягти тотальної якості.
Стадія 1. — відповідність специфікаціям і використання систем, заснованих на забезпеченні якості, статистичному контролю процесів, Стандарт ISO 9000. Тут орієнтація йде в основному на продукт і витрати.
Стадія 2. — проходження визначення якості, що говорить про відповідність призначенню, і використання систем, заснованих на роботі в командах і залученні працівників. Системи більш зв'язані з функціями і такими принципами, як «прямо з першого разу».
Стадія 3. — відповідність запитам покупців і використання систем, заснованих на ланцюжках вартості і задоволенні клієнта. Погляд тепер спрямований поза організацією, і уся вона орієнтується на покупця.
Стадія 4. — доводить попередню стадію до максимуму, визначаючи якість як максимізацію цінності для покупця. До цього часу закінчується реінжиніринг організації, у якій тепер застосовуються методи партнерства і делегування повноважень працівникам. Системи повинні бути прозорі для покупця, контроль ґрунтується на вимірі доданої вартості [5].
Таким чином, управління тотальною якістю є для машинобудівного підприємства важливим стратегічним кроком, що ставить якість у самому широкому його розумінні на чолі кута при боротьбі за конкурентну перевагу.
3. Основні фактори і шляхи забезпечення конкурентоспроможності продукції вітчизняного машинобудування
Розв'язання проблеми підвищення рівня конкурентоспроможності продукції машинобудівних підприємств вимагає рішення комплексу як техніко-організаційних, так і методологічних питань.
При розгляді методологічних проблем конкурентоспроможності потрібно розрізнювати два їх аспекти, а саме: загальні підходи і конкретні методи аналізу і оцінки конкурентоспроможності. У світовій практиці в цей час склалися три напрями аналізу і оцінки конкурентоспроможності економічних об'єктів незалежно від їх рівня.
Перше з них являє собою оцінку конкурентоспроможності продукції на основі результатів її аналізу. Аналіз і оцінка конкурентоспроможності продукції в рамках цього напряму можуть виконуватися на основі визначення обмеженого числа укрупнених інтегрованих показників, що непрямо або прямо характеризують конкурентоспроможність, або шляхом використання розширеної системи показників, яка розкриває окремі характеристики конкурентоспроможності продукції, уточнює рівень і динаміку конкурентоспроможності і впливаючих на неї чинників, представляє додаткові можливості для обгрунтованого прогнозування конкурентоспроможності.
Другий напрям – це факторний підхід до аналізу і оцінки конкурентоспроможності. У цьому випадку не просто проводиться порівняння показників конкурентоспроможності даної і конкуруючої продукції, а розкриваються характеристики цих принципових показників, що розрізняються між собою як особливі чинники впливу на конкурентоспроможність. Кожний чинник володіє своїми можливостями і силою впливу на конкурентоспроможність об'єкта. Наприклад, інноваційний чинник має вирішальне значення для розвитку науки і наукових розробок на підприємстві, підтримці його конкурентоспроможного рівня.
У третьому випадку враховується характер впливу на конкурентоспроможність стратегічних програм і планів. Конкурентоспроможність повинна бути об'єктом стратегічного управління на фірмовому рівні, а не просто об'єктом стихійного впливу конкурентних сил. Більшість дослідників визначають сьогодні конкурентоспроможність товару, як сукупність якісних і вартісних характеристик товару.
Конкурентоспроможним вважається товар, комплекс споживчих і вартісних властивостей якого забезпечує йому комерційний успіх на ринку. Конкурентоспроможність можна визначити тільки в порівнянні з іншим товаром. Отже, це поняття відносне і чітко прив'язане до ринку. Вважається, що конкурентоспроможність - поняття складне, тобто інтегральне. У зв'язку з цим найбільше поширення отримала методика оцінки рівня конкурентоспроможності товару, як інтегрованого результату дії великого числа чинників. До них відносяться: вплив продуктивності труда, технічні і технологічні чинники, інформаційні нововведення, умови оподаткування і ряд інших.
Коли мова йде про продукцію промислового виробництва, то всі ці чинники об'єднуються звичайно в наступні чотири основні групи параметрів виробу, машини або обладнання.
1. Технічні параметри - визначають класифікаційну приналежність виробу, його конструктивно-технологічні характеристики і особливості, відповідність стандартам, нормам, СНіП, вимоги дизайну.
2. Організаційні - характеризують зручність розрахунків, забезпечення обслуговування продукції в гарантійні і післягарантійні терміни, наближеність продавця до покупця, організацію і рівень реклами, технічної інформації.
3. Економічні - вартість сировини і матеріалів, ремонтів і запчастин, енергоємність і економічність споживання енергії і сировини на одиницю продукції, чисельність персоналу, його кваліфікація і рівень зарплати та ін.
4. Комерційні - визначають умови оплати, рівень цін, терміни постачання, рівень митних зборів, податків і коштів, витрачених на придбання товару, гарантії і міру відповідальності виробника продукції за виконання зобов'язань, які відбиваються в договорі на постачання або бізнес-плані.
Управління конкурентоспроможністю сучасного машинобудівного підприємства пов’язує до одного цілого окремі елементи його организаційно-економічного механізму. Блок-схема такого управління приведена на рисунку 7.
Вдосконалення і поліпшення всіх чотирьох груп чинників (параметрів), що визначають конкурентоспроможність продукції, забезпечує наступні шляхи:
1. Комплексний системний підхід до розв'язання проблем забезпечення високої якості на всіх стадіях виробничого процесу:
а) тісний зв'язок із заводами виробниками, що комплектують, укладення довгострокових контрактів з ними, створення спільних підприємств.
Система управління якістю повинна бути направлена на попередження дефектів і помилок, а на перевірку їх наявності - це основна задача комплексної системи управління якістю продукції:
-.організація гуртків якості, підвищення кваліфікації працівників, оскільки в машинобудуванні від цього багато в чому залежить якість продукції;
- створення досить ефективної нормативної бази (міжнародні стандарти ISO серії 9000 по системах якості);
- сертифікація якості, створення випробувальних центрів.
2. Здійснення стратегічного управління (за цінами).
| Загальна концепція системи управління конкурентоспроможністю підприємства |
| Фактори зовнішнього оточення |
| Фактори внутрішньої среди |
| Вибір конкурентних стратегій розвитку |
| Інформаційне забезпечення системи внутрішньофірмового управління |
| Підвищення конкурентних можливостей підприємства, зміцнення конкурентних позицій на світовому та внутрішньому ринках, забезпечення стійкого розвитку |
| Системний підхід до диверсифікації та плануванню виробництва |
| Реорганізація системи внутрішньофірмового обліку та аналізу |
| Удосконалення внутрішньофірмового фінансового менеджменту |
| Досягнення управлінської синергії у системі внутрішньоформового менеджменту |
| Реформування системи управління персоналом та трудовою мотивацією |
| Комплексний підхід до підвищення якості та конкурентоспроможності продукції |
| 108 |
    | |||
| |||
3. Забезпечення тривалості життєвого циклу продукції раніше засвоєних видів машинобудівної продукції і створення нової конкурентоспроможної продукції.
4. Підвищення ефективності іноваційної діяльності, впровадження принципів іноваційного менеджменту, підвищення витрат на науково-дослідницьку та опитно-конструкторську діяльність.
5. Подолання інвестиційної кризи (іноземні інвестиції потрібні передусім у вигляді нових технологій і виробів).
6. Впровадження ефективних стратегій внутріфірмового управління конкурентоспроможністю продукції.
7. Підвищення корпоративної культури, відповідальності кожного працівника за КСП.
4. Підвищення ефективності іноваційної діяльності, впровадження принципів іноваційного менеджменту, підвищення витрат на науково-дослідницьку та опитно-конструкторську діяльність.
5. Подолання інвестиційної кризи (іноземні інвестиції потрібні передусім у вигляді нових технологій і виробів).
6. Впровадження ефективних стратегій внутріфірмового управління конкурентоспроможністю продукції.
7. Підвищення корпоративної культури, відповідальності кожного працівника за КСП.
Література
1. Коваленко Г.А. Конспект лекций по курсу "Менеджмент машиностроительного производства". - ДГМА, 2005. - 68 с.
2. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - 2-е изд. доп. и испр. - М.: Юрайт - М, 2004. - 224 с.
3. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініон Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2004. - с.
4. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горобцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 583 с.
5. Тюленев Л.В. Организация и планирование машиностроительного производства: Учебное пособие. - СПб.: "Бизнес-пресса", 2001. - 145с.
6. Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов по курсам "Менеджмент", "Маркетинг": Учебное пособие. - М.: Финансы и кредит, 1996. – 160 с.
1. Коваленко Г.А. Конспект лекций по курсу "Менеджмент машиностроительного производства". - ДГМА, 2005. - 68 с.
2. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - 2-е изд. доп. и испр. - М.: Юрайт - М, 2004. - 224 с.
3. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініон Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2004. - с.
4. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горобцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 583 с.
5. Тюленев Л.В. Организация и планирование машиностроительного производства: Учебное пособие. - СПб.: "Бизнес-пресса", 2001. - 145с.
6. Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов по курсам "Менеджмент", "Маркетинг": Учебное пособие. - М.: Финансы и кредит, 1996. – 160 с.
