Реферат Планирование в организации 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Сибирский федеральный университет»
ИНСТИТУТ ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ И ЗОЛОТ
Факультет ПЭиУЭС
Кафедра МЭРиМ
Дисциплина Основы менеджмента
Группа СМ-06-2
КУРСОВАЯ РАБОТА
Планирование в организации
Руководитель проекта Попова Н. А.
(подпись, дата)
Работал студент Орехович Н. В.
Красноярск, 2007
Содержание:
Введение 3
I. Планирование как функция менеджмента 5
1.1 Функции менеджмента 5
1.2 Место планирования в организации. 6
II. Формирование плановой деятельности на предприятии 7
2.1 Организационные структуры планирования 7
2.2 Процесс планирования в организации 8
III. Взаимосвязь стратегического и тактического планирования 10
3.1 Понятие и структура стратегического планирования 10
3.2 Понятие и сущность тактического планирования 14
3.3 Взаимосвязь стратегического и тактического планирования 15
IV. Связь тактического и стратегического планирования на СКС «Арбан» 18
4.1 Связь тактического и стратегического планирования 18
4.2 Основные направления СКС «АРБАН» 20
4.3 Проведение ремонтных работ – важнейшая составляющая планирования СКС «АРБАН» 23
4.4 Контроль за выполнением планирования 24
4.5 Отклонение от плана 25
4.6 Составление и выполнение тактического плана 26
Заключение 28
Список использованной литературы: 29
Введение
…Виноват,- мягко отозвался неизвестный,- для того,
чтобы управлять, нужно, как никак, иметь точный план на
некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок.
М. Булгаков «Мастер и Маргарита»
И действительно, планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование – не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.
Планирование помогает ответить на следующие вопросы:
1. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия её деятельности?
2. как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?
Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: « Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».
Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не моет полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.
Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не их краха.
Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:
- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
- проясняет возникающие проблемы
- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
- улучшает координацию действий в организации;
- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
- увеличивает возможности в обеспечении фирмы, необходимой информацией;
- способствует более рациональному распределению ресурсов;
- улучшает контроль в организации.
Планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.
Цель курсовой работы- показать важность планирования на предприятии, проанализировать взаимосвязь текущих и стратегических целей.
Задачи курсовой работы:
1. Раскрыть сущность стратегического и текущего планирования
2. Показать формирование планирования на примере предприятия…..
3. Показать на примере «СКС» Арбан взаимосвязь текущего и стратегического планирования.
I. Планирование как функция менеджмента
1.1 Функции менеджмента
1.
Планирование.
Понятие «планирование в организации» имеет два смысла.
Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы.
Второй - конкретно- управленческий. Здесь планирование - одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.
Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.
Планирование – решение о том, какими должны быть цели организации, что необходимо делать, чтобы достичь этих целей.. В принципах планирования различают:
1. участие сотрудников в работе над планом
2. непрерывность процесса
3. экономичность
Типы планов:
1. планы-цели, формируем целевые нормативы на определенное время;
2. планы для повторяющихся действий;
3. планы для не повторяющихся действий;
4. перспективные планы на определенное время (стратегические, среднесрочные, краткосрочные, операционные);
5. планы по объекту планирования (финансовые, инновационные);
2.
Организовывание.
Организовывание- это функция управления, создающая реальные условия для достижения запланированных целей. Эта функция управления включает в себя разделение на части и делигирование управленческих задач; установление взаимосвязей между различными видами работ; формирование организационной культуры, которая позволяет раскрыть потенциал работников, который очень важен для полноценной работы организации. В полномочия входит право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Обязательство выполнять задачи и отвечать за их решение. Под делигированием полномочий понимается передача задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
3.
Мотивирования.
Мотивация- это процесс, с помощью которого руководитель побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым удовлетворяя их личные потребности и желания. В процесс мотивирования включают: стимулирование, т. е. использование внешних материальных и не материальных воздействий; формирование мотивационной структуры человека. Также мотивы подразделяют на внутренние и внешние. Внутренние связывают с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами от этого объекта и следовательно стремление от него избавиться. Внешние обусловлены стремлением человека обладать каким- либо объектом, не принадлежащим ему (премия), или наоборот, избежать обладания этим объектом (штраф).
4.
Контроль
Контроль- это обеспечение достижения организацией своих целей, процесс оценки правильности решений и их осуществления по срокам, стоимости и ресурсам. Функция контроля обеспечивает: мониторинг; выявление отклонений, с помощью ряда критериев и отклонений, которые фиксировались в календарных планах и бюджетах; прогнозирование сложившихся ситуаций, и обоснования в необходимости корректировок.
1.2 Место планирования в организации.
Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений; функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечивать нововведения и изменения организации в достаточной степени. Место функции планирования четко можно увидеть в рис 1.
Рис. 1 Функции менеджмента
II. Формирование плановой деятельности на предприятии
2.1 Организационные структуры планирования
В процессе планирования принимают участие:
- во - первых, высшее руководство организации;
- во - вторых, команда плановиков;
- в - третьих, руководители и специалисты подразделений. Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все
работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?
Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.
Высший менеджер должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.
Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы ее достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.
Состав и величина служб планирования в организации зависит от типа организационной структуры, от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.
1. Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.
2. Для организации средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.
3. В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от одного- двух человек, а иногда- до сверх раздутых планирующих подразделений в 100 человек. Крупные службы планирования включают в
себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.
В последнее время характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20- 25 человек.
2.2 Процесс планирования в организации
Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:
1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатом этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации.
Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.
Процесс планирования - это непростая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой ( от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной ( от учета результатов выполнения к изменению плана) связью.
III. Взаимосвязь стратегического и тактического планирования
3.1 Понятие и структура стратегического планирования
Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации стратегии ( оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).
Понятие «стратегия» - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.
Стратегия экономической организации - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности. Таким образом, стратегический план, по -другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).
Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это прежде всего реакция на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.
Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании. Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, процессы неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы. Таким образом, стратегическое планирование становится все более актуальной для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей .(рис. 2.).
| Действия (процедуры) | —► | Решения | —► | Стратегия | —► | Цели фирмы |
Рис. 2. Логика стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые и т. д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Задача данной функции -приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т. е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3 .Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. Данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п.
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:
Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ.
Второй элемент - способность выявить необходимость в фирме. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
- готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;
научно- технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы.
Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь.
Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменения, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.
В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Процесс стратегического планирования включает:
- определение миссии предприятия, организации;
- формулирование целей и задач функционирования предприятия;
- оценку и анализ внешней среды;
- оценку и анализ внутренней среды; разработку и анализ стратегических альтернатив;
- выбор стратегии.
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:
- реализацию стратегии;
- оценку и контроль выполнения стратегии.
Как видно, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.
Основные компоненты стратегического планирования:
1 .Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.
2.Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей: количественные цели, качественные цели, стратегические цели, тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3.Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:
- макросреды
- непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно- технологический уровень, инфраструктура и т.д.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатель, поставщик, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на
которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
5.Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
6.Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот, хорошо проработанный план может « провалиться», если не принять мер по его реализации.
Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:
- цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо сформулированы, доведены до работников и восприняты ими.
- Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии является логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:
- определение системы контролируемых параметров;
- оценку состояния параметров контролируемого объекта;
- выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
- корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.
Главная задача такого контроля - выяснить в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы.
3.2 Понятие и сущность тактического планирования
Термин «тактика» - также первоначально военной термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими под осуществление данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование производства охватывает временной горизонт в один год и более короткие периоды. Оно происходит в форме разработки текущих (краткосрочных т оперативных) планов, Содержащих тактику решения проблем, стоящих перед фирмой на данный плановый период. В этой связи тактическое планирование на практике отождествляют с текущим планированием производства, которое представляет собой совокупность теории и практики подготовки и ведения процесса деятельности фирмы, обеспечивающее единство действия всех элементов производства для достижения поставленных целей.
Тактическое планирование представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. Разработка тактического плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требует разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде
бюджетов или смет. Прогноз сбыта- та основа, на которой в конечном счете строятся все бюджеты подразделений.
Краткосрочные планы, как составная часть текущих планов, разрабатываются фирмой в целом и отдельными подразделениями на период до одного года ( месяц, квартал, полгода, год) в форме так называемых календарных планов. Они охватывают такие сферы деятельности, как научные исследования, маркетинг, материально- техническое снабжение, сбыт, производство, составляются с учетом поступающих заказов, наличия материальных и финансовых ресурсов и в основном имеют вид бюджетов.
Текущие планы охватывают период от одного до десяти рабочих дней (до двух календарных недель), но чаще всего они являются суточными. Такие планы обычно состоят из трех элементов:
- производственных программ цехов, участков, линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;
- оперативных заданий этим подразделениям;
- планов- графиков движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.
Таким образом, оперативные планы определяют загрузку оборудования, последовательность выполнения отдельных операций технологического цикла; время, отводимое для этого; расстановку людей с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов, персонала. Все это позволяет четко сориентировать в пространстве и скоординировать во времени движение отдельных элементов и изделий в процессе производства, обеспечивая оптимальное осуществление производственных процессов, рациональное использование ресурсов, своевременнее и в полном объеме выполнение производственных заданий, поддержание необходимого ритма работы подразделений.
3.3 Взаимосвязь стратегического и тактического планирования
Как мы видим, тактическое и стратегическое планирование неразрывно связаны между собой. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Таким образом, тактическое планирование является этапом реализации стратегического плана фирмы.
Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализации. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения. Различия между стратегическим и
оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков:
Таблица 1.Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления
.
| Признаки | Тактическое управление | Стратегическое управление |
Миссия предприятия | Предприятие существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации. | Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с внешней средой. |
Концентрация внимания менеджмента. | Внутренняя структура предприятия, поиск путей эффективного использования ресурсов. | Внешняя среда предприятия, создание конкурентных преимуществ и барьеров, отслеживание изменений во внешней среде, адаптация к изменениям в окружении. |
| Учет фактора времени. | Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу. | Долговременная перспектива. |
Факторы построения системы управления. | Функции, методы, организационные структуры управления; техника и технология управления; организация и процесс управления. | Персонал, моральные и материальные стимулы, информационное обеспечение, рынок. |
| Управление персоналом. | Взгляд на персонал, как на ресурс предприятия. | Взгляд на работников как на научно- технический потенциал, источник благополучия предприятия. |
| Оценка эффективности. | Эффективность использования ресурсов. | Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде. | |
Необходимость проведения различия между стратегическим и тактическим планированием обусловлена, в первую очередь, двумя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса.
В конечном счете можно сделать вывод, что стратегическое планирование определяет основные направления деятельности, а тактическое планирование определяет реализацию этих направлений в жизни.
Таким образом, важность тактического и стратегического планирования очевидна, предприятие не должно ограничиваться каким- то одним видом планирования, так как и тактическое и стратегическое планирование являются звеньями одной цепи, и достижение успеха фирмы возможно лишь при сочетании этих двух составляющих.
IV. Связь тактического и стратегического планирования на СКС «Арбан»
4.1 Связь тактического и стратегического планирования
Стратегическое управление (на примере службы капитального строительства Красноярского ЛПУ МГ – филиала ООО «Крастрансгаз»)
Для разработки стратегического плана рассмотрим службу капитального строительства (далее именуемая СКС «Арбан») ЛПУ МГ – филиала ООО «Крастрансгаз».
Служба капитального строительства и ремонта является функциональной структурной единицей ЛПУ МГ.
Предметом деятельности СКС «Арбан» является выполнение заданий предприятия по капитальному строительству, ремонту, техперевооружению и реконструкции в границах ЛПУ МГ.
В своей деятельности СКС «Арбан» руководствуется действующим законодательством по капстроительству, правилами о договорах подряда на капстроительство, поставки ТМЦ другими нормативными актами в области строительства.
Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования предприятия, в задачу которого входит выполнение следующих функций:
· формирование стратегического мышления на предприятии;
· сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия;
· координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ;
· осуществление взаимосвязи стратегического и тактического планирования;
· контроль над выполнением стратегического плана.
Схематично связь тактического со стратегическим планированием на предприятии представлена на рис.3.
Рис. 3. Взаимосвязь стратегического и тактического планирования
Основными задачами СКС «Арбан» являются:
- Обеспечение постоянного контроля за капитальным строительством и капитальным ремонтом, строительством хозспособом, выполнением работ по техперевооружению и реконструкции объектов промышленного назначения, жилья и соцкультбыта.
- Обеспечение эффективности проектных решений на основе широкого применения прогрессивных технологий, оборудования, материалов и конструкций.
- Повышение эффективности капитальных вложений, а также сокращений продолжительности сроков строительства и капремонта.
- Обеспечение технического надзора за ходом капитального строительства и капитального ремонта, реконструкцией, техперевооружением, комплектацией оборудованием материальными ресурсами, а также заключением договоров подряда и открытием финансирования по своим объектам.
- Обеспечение нормального функционирования объектов ЛПУ МГ.
4.2 Основные направления СКС «АРБАН»
Служба КСР наряду с функциями, предусмотренными правилами о договорах подряда на капитальное строительство, а также Правилами финансирования и кредитования строительства Гражданского кодекса РФ, осуществляет следующие направления:
В области планирования и финансирования:
-разрабатывает и согласовывает с подрядными организациями перспективный и годовые планы строительства;
-формирует планы проектно-изыскательных работ под перспективные объекты
строительства;
-совместно со службами формирует план капитального ремонта зданий и сооружений, заказывает сметы в ПКО (проектно-конструкторский отдел) на основании дефектных ведомостей;
-организует проведение в установленном порядке экспертизы в объемах, требуемых законодательством РФ, утверждения проектно-сметной документации по всем объектам ЛПУ МГ
-определяет и согласовывает с генподрядчиком договорные цены на строительство объектов в соответствии с действующими нормативными документами;
-участвует в оформлении договоров подряда на строительство, кап. ремонт и выполнение проектно-изыскательских работ;
-ведет оперативный и статистический учет по всем видам деятельности в установленные сроки и несет ответственность за ее достоверность;
-проверяет цены и предъявленные к оплате документы подрядных организаций, проектных институтов, заводов поставщиков;
-учитывает и контролирует расходование лимита по соответствующей структуре капитальных вложений;
-разрабатывает в установленном порядке объектные титула, план капстроительства;
-осуществляет постоянный контроль за техническим состоянием зданий и сооружений ЛПУ МГ;
-доводит до подразделений ЛПУ годовые планы по капстроительству и капремонту и контролирует их выполнение;
-совместно с производственными отделами предприятия и службами ЛПУ, разрабатывает сводный план капстроительства, реконструкции, техперевооружения, капремонта;
-оформляет отвод земельного участка;
-готовит проекты приказов на создание рабочих и государственных комиссий для приемки законченных строительством зданий и сооружений.
-обеспечивает своевременное представление вышестоящим организациям, функциональным подразделениям предприятия сведений по установленным формам отчетности.
В области комплектации оборудованием и материально-технического обеспечения:
-разрабатывает и контролирует совместно с ОКС (отдел капитального строительства, УМТСиК (управление материально-технического снабжения и комплектации) и подрядными организациями графики поставки оборудования и материалов для обеспечения выполнения производственной программы;
-ведет учет оборудования и материалов, предназначенных для капстроительства и реконструкции на предприятии в целом, представляет руководству и в установленном порядке вышестоящей организации материалы о наличии оборудования и материалов;
-разрабатывает и своевременно представляет в установленном порядке заявки на оборудование (включая нестандартное), материалы в снабженческо-сбытовые организации на основании проектно-сметной документации, заявок от служб ЛПУ МГ, утвержденных руководством предприятия;
-поставляемое оборудование должно соответствовать ГОСТ, ОСТ и техническим требованиям, заложенным в проектной документации;
-совместно с УМТСиК производит проверку качества поступаемых материалов и оборудования;
-размещает заявки на сборный железобетон, контролирует их реализацию;
-предъявляет претензии к заводам-изготовителям или поставщикам, в случае некомплектности и дефектов оборудования, по качеству материалов, а также несвоевременной их поставки и недопоставки;
-в области приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов готовит приложение к акту приемочной комиссии, перечень установленного оборудования;
-составляет расшифровку установленного оборудования;
-планирует и осуществляет работы группы с максимальным использованием средств вычислительной техники;
-организует совместно с бухгалтерией предприятия инвентарный учет наличия и движения находящегося на предприятии оборудования;
-участвует в приемке поступающего на предприятие оборудования;
-оформляет акты передачи оборудования другим организациям в установленном порядке;
В области обеспечения проектно-сметной документации:
-собирает исходные данные для разработки проектно-сметной документации;
-готовит задание на проектирование, участвует в заключении договора на ПИР по объектам;
-работает совместно с институтами по выбору площадок и трасс под проектируемые объекты;
-готовит ПДС для передачи подрядчику;
-контролирует наличие положительных экспертиз всей ПДС на объекты предприятия.
В области производства строительно-монтажных работ:
-определяет подрядные организации по объектам, заключает договора подряда;
-следит за полнотой и качеством исполнительной документации, актами на скрытые работы предъявляемые подрядчиками;
-участвует в приемке объектов рабочей и государственной приемочной комиссией;
-готовит приказы о назначении ответственных лиц по технадзору за производством строительно-монтажных работ в подразделениях предприятия;
-участвует в работе селекторных совещаний по строительству;
-оказывает содействие в обеспечении подразделений предприятия циркулярными письмами, приказами в части капитального строительства, капремонта, поступающих от вышестоящих органов;
-принимает участие в формировании планов по строительным организациям предприятия;
-готовит ежемесячные конъюктурные обзоры по состоянию строительства в подразделениях предприятия;
-представляет руководству ЛПУ МГ и вышестоящей организации исчерпывающую информацию по состоянию строительства, комплектации оборудованием, материалами;
-обеспечивает соблюдение установленного порядка ведения делопроизводства, подготовки, оформления и хранения документов;
-принимает от подрядчиков при сдаче объектов в эксплуатацию исполнительную и проектную документацию, акты индивидуального и комплексного испытания оборудования, акты на скрытые виды работы, и другую необходимую при сдаче в эксплуатацию объектов документацию;
-своевременно передает подрядчику ПСД, извещает об изменениях в проектах по объектам;
-оказывает содействие подрядчикам в выделении автотранспорта и строймеханизмов;
-готовит графики поставки оборудования и материалов, предусмотренных договором.
Производственные здания и сооружения должны находиться под систематическим наблюдением инженерно-технических работников, ответственных за сохранность этих объектов. На СКС «Арбан» же возлагаются обязанности по наблюдению за эксплуатацией этих зданий и сооружений.
Система планово-предупредительного ремонта производственных зданий и сооружений представляет собой совокупность организационно-технических мероприятий по надзору, уходу и всем видам ремонта, осуществляемых в соответствующем плановом порядке.
4.3 Проведение ремонтных работ – важнейшая составляющая планирования СКС «АРБАН»
Ремонт производственных зданий и сооружений представляет собой комплекс технических мероприятий, направленных на поддержание или восстановление первоначальных эксплуатационных качеств как здания и сооружения в целом, так и их отдельных конструкций.
По производственным зданиям и сооружениям всех отраслей ремонтные работы подразделяются на два вида:
1) Текущий;
2) Капитальный.
Существующая в отдельных отраслях для некоторых сооружений другая, более дробная классификация ремонтов (подъемный ремонт, средний ремонт и т.д.) должна относиться к тому или иному виду ремонта по единой классификации по следующему признаку: при периодичности ремонта до 1 года – к текущему; при периодичности ремонта более 1 года – к капитальному.
К текущему ремонту производственных зданий и сооружений относятся работы по систематическому и своевременному предохранению зданий и сооружений и инженерного оборудования от преждевременного износа путем проведения профилактических мероприятий и устранения мелких повреждений и неисправностей. Текущий ремонт производственных зданий и сооружений осуществляется за счет эксплуатационных расходов предприятия.
К капитальному ремонту производственных зданий и сооружений относятся такие работы, в процессе которых производится смена изношенных конструкций и деталей производственных зданий и сооружений или замена их на более прочные и экономичные, улучшающие эксплуатационные возможности ремонтируемых объектов, за исключением полной смены или замены основных конструкций, срок службы которых в зданиях и сооружениях является наибольшим (каменные и бетонные фундаменты зданий и сооружений, все виды стен зданий, все виды каркасов стен, трубы подземных сетей, опоры мостов и др.).
4.4 Контроль за выполнением планирования
Рассмотрим конкретный объект Красноярского ЛПУ МГ, подлежащий капитальному ремонту: ПЭБ КС-4 (производственно-эксплуатационный блок компрессорного цеха № 4)
Очередные технические осмотры зданий проводится два раза в год – весной и осенью. Весенний осмотр проводится после таяния снега. Этот осмотр должен иметь своей целью освидетельствование состояния здания и сооружения после таяния снега или зимних дождей. При весеннем осмотре выявляются объемы работ по капитальному ремонту для включения их в план следующего года.
Осенний осмотр проводится с целью проверки подготовки зданий и сооружений к зиме.
Также ежемесячно проводятся внеплановые осмотры зданий и сооружений.
Разработке плана по капитальному и текущему ремонту предшествует технико-экономический анализ основных фондов, проведение ремонтных работ в предшествующем году, а также исследование рынка, поиск новых подрядчиков и их сопоставление с существующими, выбор. В ходе анализа выявляются неотложные ремонтные работы, подлежащие дополнительному включению в план ремонтов текущего года и работы, которые могут быть выполнены в будущем.
4.5 Отклонение от плана
Результаты всех видов осмотров оформляются актами, в которых отмечаются обнаруженные дефекты (Акты весеннего, осеннего осмотров).
Объем ремонтных работ в физическом и стоимостном выражении планируется и учитываются раздельно для капитального и текущего ремонта.
Основанием для определения физического объема ремонтных работ является дефектная ведомость. Она составляется раздельно на текущий и капитальный ремонт.
После весеннего осмотра составляется дефектная ведомость, в которой описываются все ремонтные работы, указываются их объем и потребность в материалах и приспособлениях на каждый объект ремонта.
После того, как провели весенний осмотр в 1998 году и составили акт весеннего осмотра на ПЭБ КС-4, составляется дефектная ведомость, в которой указываются обнаруженные дефекты (рассмотрим дефекты по кровле).
Стоимость каждого объекта определяется проектно-сметной документацией.
Выполнение проектно-сметной документации на ремонтные работы может быть возложено руководством на ПКО (проектно-конструкторский отдел) при ООО «Крастрансгаз», либо на проектные институты.
Проектно-сметная документация согласовывается с подразделениями-заказчиками, при выполнении работ подрядным способом – с подрядными организациями, утверждается руководством ООО «Крастрансгаз». Затем направляется для работы в ЛПУ МГ.
Проектно-сметная документация на объекты, включаемые в план капитального ремонта, должна быть подготовлена не позднее 1 октября года, предшествующего планируемому.
Стоимость ремонтных работ может быть уточнена путем оформления дополнительной сметы, либо путем составления новой сметы на весь объем работ на основе уточнения данных, в пределах выделенных источников финансирования. Уточнение смет допускается, как правило, один раз.
После дефектной ведомости составили смету на ПЭБ КС-4 и занесли данный объект в план капитального ремонта на 2005 год.
В план капитального ремонта включаются только те объекты, которые обеспечены проектно-сметной документацией.
Объектом капремонта считается каждое капитально ремонтируемое здание, сооружение, оборудование (или группа оборудования), на которые составляется отдельная проектно-сметная документация.
4.6 Составление и выполнение тактического плана
Годовые планы ремонтов составляются на основании данных технических осмотров зданий и сооружений, отдельных конструкций и видов инженерного оборудования, а также на основании проектно-сметной документации.
Планирование ремонтов должно обеспечить возможность круглосуточного производства работ с целью создания равномерной загрузки ремонтно-строительных организаций и сокращения сроков устранения дефектов.
Проекты планов на капитальный ремонт основных фондов собираются централизовано в ОКСе (отдел капитального строительства) ООО «Крастрансгаз». В них указываются: инвентарный номер ремонтируемого объекта, наименование объекта, сметная стоимость ремонта, проект плана на год, в том числе по исполнителям.
Проекты плана должны быть согласованы с отделами ООО «Крастрансгаз».
Годовые лимиты капитального ремонта основных фондов после формирования плана в ОАО «Газпром» на основании программы-заявки от подразделений-заказчиков доводятся ОКСом ООО «Крастрансгаз» до структурных подразделений с точным планом по каждому капитально ремонтируемому объекту.
Превышение плановых лимитов без согласования с руководством ООО «Крастрансгаз» не допускается.
На рынке предоставления услуг ищем подрядчиков, занимающихся данным видом рассматриваемых работ (в данном случае мягкой кровлей), выбираем наиболее зарекомендовавшего себя на рынке и заключаем с ним договор на выполнение подрядных ремонтно-строительных работ.
Договоры подряда на ремонт основного, технологического оборудования, оборотных ремонтных средств (в том числе агрегаты, узлы к агрегатам и др.) заключают отделы ООО «Крастрансгаз».
Весной 2005 года проводим снова весенний осмотр, также составляем акт весеннего осмотра и, согласно плана капитального ремонта на 2005 год, подрядчик начинает выполнение работ.
По ходу выполнения работ подрядчиком составляется и сдается ежемесячно Справка о стоимости выполненных работ и затрат и Акт приемки выполненных ремонтно-строительных работ.
После того, как все работы по капитальному ремонту на данном объекте выполнены, составляется уточненная смета. Эта смета должна быть составлена за 2 недели до окончания работ.
После окончания работ проводится осенний осмотр и составляется акт осеннего осмотра, в котором указано, что дефектов в разделе «Кровля» не обнаружено.
Отчет о выполнении плана по капитальному ремонту основных фондов ежемесячно с приложением расшифровки ремонтируемых объектов Красноярского ЛПУ МГ предоставляют в ОКС ООО «Крастрансгаз».
Приемка в эксплуатацию объектов, законченных ремонтом.
Основные средства производственного назначения после окончания работ по капитальному ремонту принимаются комиссией, назначенной начальником Красноярского ЛПУ МГ.
Комиссия составляет акт приемки-сдачи отремонтированного объекта, в котором указываются объемы выполненных работ, результаты проверок качества работ, сроки выполнения работ, соответствие объемов утвержденной смете. Акт приема-передачи составляется по установленной форме ОС-3.
Скрытые работы сдаются заказчику поэтапно. По окончании ремонта и предварительной проверке качества ремонта руководитель ремонтных работ предъявляет сооружение или агрегат к сдаче.
Заключение
Таким образом, цель работы достигнута и важность планирования очевидна, также как и то, что стратегическое и тактическое планирование неразрывно связано между собой. Стратегический план является ориентиром для принятия решение на более низких уровнях; кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Таким образом, текущее планирование является этапом реализации стратегического плана фирмы.
В конечном счете, можно сделать вывод, что стратегическое планирование определяет основные направления деятельности, а тактическое планирование определяет реализацию этих направлений в жизни.
Таким образом, важность тактического и стратегического планирования очевидна, предприятие не должно ограничиваться каким то одним видом планирования, так как тактическое и стратегическое планирование являются звеньями одной цепи, и достижение успеха фирмы возможно лишь при сочетании этих двух составляющих
Список использованной литературы:
1. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы» Москва, 1998
2. Ильин А.И. «Планирование на предприятии»
3. Петросов «Стратегическое планирование и проектирование», Москва 2000
4. Попов С.А. «Модульная программа для менеджеров №4», Стратегическое управление. ИНФРА-М,2000
5. Томсон А.А.,Стрикленд А.Дж, «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» ЮНИТИ,1998
6. Виханский О.С. «Стратегическое управление» Гардарики,2000
7. Р.Б. Ноздрева «Маркетинг», учебник. Москва экономист, 2004
8. Е.М.Феоктистова, И.Н.Краснюк «Маркетинг: теория и практика», Москва, «Высшая школа», 2001
9. М.Х Мескон, М.Альберт "Основы менеджмента", Москва, «Высшая школа», 2000
10.С.Н. Аникиев «Методика разработки плана маркетинга». Москва, 2005
11. М.П. Афанасьев «Маркетинг-стратегия и практика фирмы». Москва, 2003
12. Г. Л. Багиев «Основы современного маркетинга». Москва, 2004
13. Г.Д. Болт «Практическое руководство по управлению сбытом». М, 2003
14. Е.П. Голубков «Маркетинг - стратегии, планы, структуры. Москва, 2003
15. А. Дайан, Ф. Букерель «Академия рынка: маркетинг». Москва, 2005
16. А. Дейян, Ф. Троадек «Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи». \”Прогресс” \ Москва, 2000
17. Е. Дихтль. «Практический маркетинг: учебное пособие». \”Высшая школа”\ Москва, 2002
18. П.С. Завьялов. «Формула успеха – маркетинг». Москва, 2004
19. Г.Д Крылова. «Практикум по маркетингу». М.: ЮНИТИ 2000
20 Р.Л. Морган. «Искусство продавать: как стать профессионалом». М.:2004
