Руководители предприятий всегда должны быть обеспокоены тем, чтобы стратегии бизнеса не отставали от изменяющейся внешней среды, а высказывание Гераклита о том, что «постоянны только перемены» известно с 500 г. до н. э. Компания, стремящаяся не только увеличить, но хотя бы сохранить свою долю на рынке и прибыль должна заботиться о внедрение новых технологий, методов маркетинга, совершенствовании процессов управления и других улучшениях.

Организации, в рамках которых могут происходить инновации и постоянно появляться возможности для изменений, имеют намного больше шансов на успех в быстро меняющемся внешнем окружении. Изменения являются частью организационной и управленческой жизни, они имеют большое значение, происходят часто, их объем увеличивается, они могут быть жизненно необходимы для выживания организации.

Тем не менее, очень часто попытки провести изменения в организации либо проваливаются совсем, и от первоначальной идеи приходится отказаться, либо на внедрение изменений в итоге тратится гораздо больше ресурсов и времени, чем изначально планировалось. Одна из важнейших причин этого – сопротивление персонала стратегическим изменениям. Все без исключения руководители фиксируют, что если есть цель, программы и даже известны методы внедрения, все равно реализация нового представляет довольно сложную проблему. Приходится оказывать сильное и постоянное давление, лично вмешиваться, создавать системы контроля, тратить время на то, что, казалось бы, ясно и должно идти само по себе.

Наиболее частые проблемы, возникающие в организациях, проводящих изменения [8, с 90]:

- осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;

- в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;

- координация деятельности не всегда была достаточно эффективной;

- возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;

- обучение и выданные инструкции оказались неадекватными;

- неконтролируемые факторы вне организации оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Сопротивление изменениям - это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Все руководители признают, что  сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение - любые изменения вызывают сопротивление. Изменения – это шаг в неизвестность, связанный с затратами материальных, временных, финансовых и человеческих ресурсов.

Сопротивление персонала изменениям может быть как активным, так и пассивным.

К активному сопротивлению относится:

1. Критика изменений, высказывания против изменений.

2. Бойкотирование внедряемых изменений, забастовка.

К пассивному неприятию относится:

1. Выполнение работы по-старому.

2. Замедление темпов работы, уменьшение интенсивности труда.

3. Ухудшение социально-психологического климата, возникновение конфликтов.

4. Увольнение.

Еще одна причина говорить о важности проблемы психологического сопротивления изменениям состоит в том, что, все эксперты отмечают тот факт, что люди сопротивляются не только плохим переменам, которые усложняют их жизнь или же просто бесполезны, но и тем переменам, которые явно соответствовали их собственным интересам. Подобные явления возникают и на производстве, и в торговле, в крупных компаниях и в малых.

В связи с эти цель данной работы – рассмотреть точки зрения различных авторов на способы преодоления сопротивления сотрудников полезным изменениям.

В экономической литературе представлены авторские подходы к организации процесса изменений, разработанные преимущественно консультантами из Европы и США. В России в период плановой экономики данное направление менеджмента не развивалось в связи с ведением планового хозяйства и отсутствием конкуренции как стимула к изменениям. Переход к рыночной экономике сделал вопросы организационного развития актуальными как для консультантов, так и для ученых.

Для того чтобы сформулировать методы преодоления сопротивления изменениям, необходимо прежде всего, выявить причины данного сопротивления.

В литературе существуют разные мнения о причинах сопротивления персонала.

Например, Коттер и Шлезингер определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям [8, с 89]:

- узкособственнический интерес;

- непонимание и недостаток доверия;

- различия в оценке ситуации;

- низкий уровень готовности к изменениям.

Есть и другие классификации причин сопротивления изменениям.

На мой взгляд, наиболее полная классификация факторов сопротивления персонала изменениям представлена в работе Р.Г. Бухбиндера [1, с 102]. По мнению автора причины сопротивления сотрудников изменениям делятся на:

1. Психологические:

– личностные качества человека, препятствующие принятию им изменений: страх перед неизвестным, неуверенность в своих силах, консерватизм, пессимизм;

– жизненный опыт и связанные с ним ожидания от перемен. Если работник сопротивляется переменам, возможно, у него был негативный опыт участия в изменениях;

– само изменение кажется сложным и неприступным, пока суть изменения и стратегия не ясны работнику;

– процессы, связанные с возрастом: чем человек старше, тем сложнее ему измениться.

Изменения – это определенный стресс, а человек стремится к стабильности процессов, к их отлаженности.

2. Социальные:

– окружение и групповые нормы: группа не принимает изменение, и работник не хочет выделяться. Или изменение будет способствовать расформированию этой группы, а члены группы хотят сохранить свое единство;

– наличие формальных и неформальных коммуникаций. У работника к моменту изменений существует определенная система формальных и неформальных связей, которая образовалась за время его работы. Эта система облегчает работнику поиск информации, уменьшает время на выполнение должностных обязанностей и делает сам процесс более определенным. Сравните нового сотрудника, только пришедшего в организацию, и того, который в течение службы узнал, кто распространяет слухи, у кого можно проконсультироваться, кто в курсе распределения властных полномочий.

Очевидно, что сотрудник будет сопротивляться изменениям, если они подрывают ту систему коммуникаций, которая сложилась у него за время работы;

– социальный статус и роль. Работник удовлетворен своим положением на предприятии. Этот фактор сопротивления часто встречается у топ-менеджеров, тех, кто наделен властью в организации.

3. Организационные.

3.1. Организация процесса изменений.

Выделяют следующие ошибки, допускаемые администрацией в процессе проведения изменений:

а) об изменениях не сообщают персоналу или сообщают только о начале изменений. Это приводит к распространению неофициальной информации, т. е. слухов. В подобной информации обычно находят выражение опасения и страхи персонала. Например, «говорят, отдел продаж расформируют» или «я слышал, что новое руководство будет проводить аттестацию сотрудников и тех, кто им не понравится, уволят». В результате подобных слухов работа на предприятии парализуется, а и без того критическая ситуация (чаще компании задумывают изменения во время кризиса) становится еще более критической;

б) отсутствие интереса у главы организации и отсутствие поддержки изменений топ-менеджментом;

в) с момента объявления организационных изменений проходит длительное время, но еще не создана новая стратегия. Эта стратегия должна показать работникам, к чему стремится организация, какой она должна стать, какие у нее цели и принципы. Даже если на этапе подготовки работники полны энтузиазма, то без ясно видного «конца пути» их порыв угаснет, а сами они, возможно, станут уделять меньше внимания работе (им непонятно, зачем ее выполнять) или начнут подумывать об уходе из организации;

г) провозглашается новое поведение, но высшее руководство не спешит изменяться и не поощряет изменения в поведении персонала;

д) организация уже начинала процесс перемен в прошлом, но не довела его до конца. Или изменения были осуществлены, но результат отличается от запланированного. У работников вырабатывается определенное недоверие или даже цинизм по отношению к изменениям и/или действиям администрации;

е) отсутствие ответственного лица (предпочтительнее – лидера), контролирующего процесс изменений.

3.2. Организация новой работы на предприятии. Прежде всего, изменение условий работы:

а) переезд в другой город (страну). Работник обрывает не только те связи, которые возникли на работе, но и те, которые с работой не связаны. Некоторые люди, особенно те, у кого есть семья, опасаются таких кардинальных жизненных изменений;

б) перевод в другой отдел. У работника могут обрываться связи с рядом сотрудников. Кроме того, ему необходимо адаптироваться к новому коллективу: новые коллеги, новые групповые нормы, иногда новые должностные обязанности;

в) модернизация и/или компьютеризация рабочего места. Работник опасается, что не сможет освоить новое оборудование, новые программы.

4. Профессиональные.

Изменение профессиональных обязанностей работника:

– работники не понимают, что конкретно и как нужно изменять в своих обязанностях, и им проще делать по-старому;

– работника устраивает его рабочее место с существующими контактами и статусом, и он ничего не хочет менять;

– работники боятся, что у них не получится освоить новые обязанности или наладить новые контакты.

5. Экономические:

– изменение оплаты труда. Естественно, что за время работы у сотрудников выработался определенный ритм (скорость) работы. Они представляют ежедневный объем работ и знают, какая оплата труда ему соответствует. Также известно, что многие руководители, желая сэкономить на затратах, в первую очередь обращают внимание на фонд оплаты труда. Следовательно, если в организационных изменениях заходит вопрос об изменении должностных полномочий или изменении подходов к оплате труда, у сотрудников появляются опасения, что их оплата труда будет уменьшена, а объем работ, возможно, увеличен;

– отсутствие (недостаток) финансирования изменений приводит к борьбе отделов за внимание и симпатию менеджера, ответственного за распределение средств. Это повышает стресс и влияет на отношение работников к изменениям;

– изменение системы распределения ресурсов по подразделениям / проектам. До проведения организационных изменений сотрудникам известны критерии распределения материальных, финансовых, человеческих ресурсов для выполнения определенных работ. Однако организационные изменения могут затронуть подход к распределению ресурсов, что вызовет сопротивление у  сотрудников более успешных отделов.

Также необходимо учитывать, что факторы  сопротивления связаны между собой.

Кроме того  среди причин сопротивления изменениям характерным для Российских компаний можно выделить исторически сложившийся в России стиль лидерства как силовой, ориентированный на контроль «сверху вниз», создающий зависимость подчиненных и в то же время отсутствие открытости к переменам [7, с 151]. Этот традиционный стиль лидерства был характерен для советского периода, но имеет корни и в предшествующих эпохах. Для него характерна ориентация на жесткий контроль «сверху–вниз», страх перед наказанием, ответственностью и неудачей. Противоположный стиль, основанный на признании менеджеров и сотрудников как членов единой команды, разделяющих коллективную ответственность, мог бы способствовать осуществлению изменений.

Многие ученые, как например, Шейн, Камерон и Куинн и др. обоснованно считают, что при осуществлении стратегических изменений в компании затрагивается и ее организационная культура как система взглядов, убеждений и ценностей, и именно изменение организационной культуры является основным источником сопротивления изменениям.

Камерон и Куинн дают следующее описание развития организаций с точки зрения изменения их организационной культуры [3, с 90].

На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организации характеризуются отсутствием формальной структуры и неприкрытым предпринимательским настроем. Они совершенно не придерживаются какой-то официальной политики, не имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером-провидцем. Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой — чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют многие свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы.

Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреет потенциальный кризис. Постепенно она все чаще оказывается перед необходимостью сделать акцент на структуре и стандартных процедурах, без которых невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к иерархической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочувствия, которые были так характерны для этого места работы. В результате падает удовлетворенность людей условиями труда. Иерархическая ориентация постепенно дополняется сосредоточением внимания на рыночной культуре — конкурентоспособности, стремлении добиваться результатов и акценте на внешних взаимосвязях. Фокусировка настроя культуры смещается с безликости и официального контроля внутри организации к ориентации на потребителя и конкуренцию вне организации. Конечно, в подобных ситуациях зрелые и высокоэффективные организации стремятся создавать структурные блоки или сегменты, в которых представлен каждый из этих четырех типов культур. Например, подразделение исследований и развития может продолжать оставаться адхократическим, а бухгалтерии больше подойдет иерархический тип культуры. Однако в организации в целом почти всегда преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере проявляется и каждый из трех других.

Главная задача для организации состоит в том, чтобы организация обрела способность смещать акценты, когда этого требует конкурентное внешнее окружение.

Также Камерон и Куинн дают рекомендации, которые следует учитывать при проведении организационных изменений в компании [3, с 140-141]:

1. Отмечайте даже малые победы. Следует начинать с маленьких и простых изменений, которые легко провести, а затем придать огласке положительные результаты. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления.

2. Создавайте общественную поддержку. Следует привлекать сторонников изменений и активно вовлекать их в процесс изменений.

3. Постройте систему контроля и учета результатов. Требуется разбить процесс изменений на этапы, назначить временные рамки и систему контроля для каждого этапа, в результате чего ответственные сотрудники будут уверены, что их запланированные действия действительно приводят к изменениям. И еще одна важная рекомендация авторов – «все изменения обязательно доводите до конца».

4. Предоставляйте информацию. В период проведения изменений необходимо как можно более регулярно предоставлять сотрудникам информацию. При отсутствии официальной информации люди пользуются слухами, цель организации – уменьшить их распространение. Еще один совет – все успехи должны отмечаться публично.

5. Измеряйте. Требуется установить четкие критерии, по которым будет оцениваться успешность проведения изменений. Поскольку все измерить невозможно, необходимо установить критерии для определения того, что именно входит в разряд измеряемых факторов.

6. Формируйте готовность к переменам. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении.

Для того чтобы убедить служащих в необходимости перемен в работе организации, некоторые авторы предлагают использовать довольно жесткие меры, такие как:

-  внести поправки в баланс организации с целью продемонстрировать огромные потери за последний квартал;

-  продать штаб-квартиру организации и переехать в здание, которое выглядит как военный командный пункт;

-  сообщить всем бизнес-подразделениям, что у них есть 24 месяца для того, чтобы стать первыми или вторыми в их сегментах рынка, а в случае неудачи - применить наказание, в виде лишения финансирования, изъятия капиталовложений или закрытия этого бизнес-подразделения;

-  раскрыть менеджерам основные слабости их подразделений по сравнению с конкурентами;

-  позволить ошибкам менеджеров подразделений разрастаться и приводить к появлению несоответствий вместо того, чтобы корректировать их последствия в последний момент;

-  ликвидировать очевидные проявления излишеств (отказ от предоставления льгот служащим, прекращение работы фонтана на открытом воздухе, закрытие особого обеденного зала, которым пользовались менеджеры организации);

-  настойчиво требовать, чтобы как можно большее число людей на более низких уровнях организации начали отчитываться по широкому кругу мероприятий, связанных с выполнением бизнес-процессов и любых видов деловой активности;

-  рассылать большому числу служащих информацию об уровне удовлетворенности потребителей и финансовых результатах работы, обращая особое внимание на данные, демонстрирующие слабые места и недостатки по отношению к конкурентам;

-  настаивать на том, чтобы люди регулярно встречались и разговаривали с неудовлетворенными потребителями, с расстроенными поставщиками и с рассерженными акционерами.

На мой взгляд, многие из этих мер являются спорными, т.к. их чрезмерное использование может привести к ухудшению психологического климата в коллективе и даже в крайнем случае - к увольнению части сотрудников. Но некоторые методы могут быть использованы в кризисных ситуациях.

7. Объясняйте, почему. Когда люди знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает.

8. Организуйте панихиды. Похоронная церемония — это торжественная дань былому, признание его почвой для перехода в будущее, которое должно стать другим. В прошлом не было ничего плохого, оно просто не похоже на будущее.

9. Реализуйте не только вещественные, но и символические изменения. Большинство важных составляющих изменения культуры сопровождается изменением символов.

Среди других работ, в которых рассматривается перечень мероприятий, направленных на уменьшение сопротивления персонала при организационных изменениях мне наиболее понравился подход Р.Г. Бухбиндера, который выделяет следующие методы [1, с 103-104]:

1. Обучение и тренинг. Цель – подготовка работников к изменениям через обучающие и тренинговые программы. Применяется в случае изменения способа выполнения работы или ее технических характеристик, при необходимости в получении точной информации о самом изменении и при наличии времени до осуществления организационных изменений. Во-первых, обучение увеличивает эффективность внедренных мероприятий, а во-вторых, снимает психологический страх работника о том, что он не сможет разобраться с новыми функциями или новыми способами организации труда. Кроме того, во время обучения могут выясниться проблемные места, вопросы, которые не были проработаны на стадии подготовки.

2. Помощь и поддержка. Прием применяется, когда работники сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям. Требует затрат и материальных, и временных, при этом может не помочь.

3. Наличие краткосрочных целей и быстрых успехов. Большая часть работников разочаруется в изменении, если в пределах одного или двух лет не увидит доказательств эффективности изменений.

4. Участие. Сотрудники, участвующие в планировании и организации изменения, лучше понимают его необходимость, чувствуют себя его частью с самого начала и осознают, как изменится их работа в будущем. Чем большими полномочиями они обладают, тем скорее они готовы взять на себя ответственность и тем больше личная инициатива и мотивация. Этот метод требует значительных временных затрат. Оптимальным вариантом организационных изменений является вовлечение в них в той или иной мере всех сотрудников организации.

По мнению Карлофа и Седерберга, следует больше поощрять последователей, чем изобретателей, потому что без их участия изобретение невозможно было бы представить в долгосрочной перспективе [4, с. 311].

5. Коммуникации и соглашения. Необходимо объяснить работникам, почему проводятся изменения и чего руководство от них (работников) ждет. Причем использовать необходимо как можно больше каналов коммуникации.

По мнению Дж. Коттера, для того, чтобы сплотить коллектив и вдохновить людей на перемены, необходимо наличие видения. Видение понимается как направление, в котором организация должна двигаться. Руководство толщиной в десять см с подробным описанием процедур, целей, методов и сроков приведет к тому, что работники будут либо в замешательстве, либо выказывать равнодушие к действиям менеджеров, если в этом руководстве не будет содержаться описание результата всех усилий [5, с. 18].

Надо ясно и четко донести до работников миссию компании, показать каждому его личный вклад в общее дело. Но следует заметить, что еще большим злом, чем отсутствие видения, может стать его профанация, когда, по словам Джона Коттера, все «сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин, рекламных лозунгов вроде «ориентированная на нужды потребителя, циклично работающая организация» или «перестроенная организация». Эти банальности вызывают насмешки, приводят к глубокому цинизму и отчуждению». Чаще всего эта ситуация возникает, когда создание миссии было просто данью моде или ответом на краткосрочные вызовы конкуренции. Пока нет ясного и отчетливого понимания цели, к которой нужно привести организацию, преобразования не стоит даже начинать. Лучше ее тогда вообще никуда не вести, чем заставить людей идти к призрачной или изначально фальшивой цели.

6. Поддержка высшего руководства. Изменения будут более успешны, если их возглавляет руководитель, обладающий лидерскими качествами и сознающий необходимость перемен. Кроме того, власть высшего руководства признается большинством работников компании, и они чувствуют свою обязанность следовать решению топ-менеджмента.

Если руководство следует провозглашенным принципам в повседневной деятельности, то работники начинают осознавать серьезное отношение к изменениям и привыкать к тому, что перемены будут. Ничто так не вредит изменениям, как непоследовательное поведение топ-менеджмента, когда действия расходятся со словами.

7. Привлечение «звезд» и «авторитетов», «публичная экзекуция».

Привлечение лиц, которые пользуются популярностью в организации, вызывает интерес к изменению и показывает серьезность намерений руководства. Привлечение негласных лидеров к работе над изменениями также способствует росту интереса к проекту и принятия его теми сотрудниками, которые признают в этом человеке лидера.

Увольнение «непокорных» свидетельствует о серьезности намерений менеджмента по внедрению изменений. Данный прием близок к такому методу, как принуждение персонала и обладает теми же минусами, например, такими как: ухудшение социально-психологического климата, подавленность, агрессивность персонала.

8. Принуждение. Требуется в кризисных ситуациях, когда другие меры уже не действуют, и процесс внедрения изменений затянулся. Часто стремление преодолеть сопротивление путем административного давления приводит лишь к его скрытым формам, выражающимся в пассивности, формальному подходу к делу. Этот способ увеличивает риск того, что будущие изменения пройдут еще более тяжело. Он будет действовать, если менеджеры, проводящие изменения, обладают несомненной властью и если изменения необходимо внедрить как можно быстрее.

Таким образом, можно сопоставить причины сопротивления персонала изменениям и способы его преодоления, т.к. логично предположить, что сопротивление, возникающее по разным причинам, преодолевается с помощью разных методов и мероприятий. [1, с. 105]



Из таблицы видно, что мероприятия, связанные с участием работников в изменениях на предприятии, дают наибольший эффект, так как они нейтрализуют влияние психологических, социальных, организационных и профессиональных факторов. Наиболее разработаны меры по нейтрализации организационного и социального факторов сопротивления.

Таким образом, к основным этапам деятельности по преодолению сопротивления персонала можно отнести:

1. Проведение анализа организации, который позволит определить текущие проблемы требующие изменения и факторы потенциального сопротивления. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах:

- кто может сопротивляться изменениям; почему и насколько сильно?

- чья помощь необходима для осуществления изменений?

- каковы позиции инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам?

2. Выявление мероприятий, необходимых для осуществления требуемых изменений.

3. Выбор стратегии изменений, основанный на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей.

4. Контроль процесса осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны и обоснованы тактика и стратегия изменений на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменений. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1.      Любые изменения в организации, даже положительные, вызывают сопротивления персонала.

2.      Факторы сопротивления работников многогранны и взаимосвязаны, следовательно, необходимо комплексно подходить к решению данной проблемы.

3.      Чем более разнообразны будут мероприятия, нейтрализующие сопротивление, тем больше проблем, связанных с принятием персоналом изменений, они смогут решить. В трудах различных ученых представлены различные инструменты противодействия сопротивлению сотрудников изменениям. В зависимости от конкретной ситуации могут быть применимы различные методы.

4.      Изменения пройдут успешно с большей вероятностью, если организация, заранее продумает, как вовлечь персонал в процесс изменений, т.к. мероприятия, связанные с участием работников в изменениях на предприятии, дают наибольший эффект.


Список использованной литературы:

1.      Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения. - Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2009. № 4. С. 100-106.

2.      Егорова Г.В., Дегтярева Н.М. Управление сопротивлением персонала стретегическим изменениям. - Вестник Казанского технологического университета. 2009. № 4. С. 302-309.

3.      Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.

4.      Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: пер. со швед. – М.: Дело, 1996. – 352 с.

5.      Коттер Дж. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка // Управление изменениями: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2007 г. – 256с.

6.      Лютенс Ф. Организационное поведение: Учебник для ВУЗов / Пер. с англ. О.Е.Гончаровой, В.А.Маринова, Т.С.Самохиной и др. - ИНФРА-М Издательский Дом, 1999 - 691с.

7.      Минервин И.Г. Сопротивление переменам как особенность системы управления в России. - Россия и современный мир. 2010. № 1. С. 234-238.

8.      Петракова Е.Е., Бушуева Л.И. Управление изменениями в корпорации. - 
Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Вестник научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2005. № 3. С. 86-91.