ИЗУЧЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ И ОБЩИХ ТЕОРЕТИКО- МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ

Одной из самых известных заочных методик является метод Дельфи, разработанный в 50-е годы “РЭНД Корпорейшн” для исследования военно-стратегических и военно-технических проблем. Авторы этого метода — О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки. Проект Дельфи патронировался органами государственной власти и должен был стать основной формой участия экспертов в принятии государственных решений по самом широкому спектру проблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первой задачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было определение методом экспертных оценок системы оптимальных целей на территории США для нанесения ядерного удара и необходимого количества ядерных зарядов для реализации подобного плана с точки зрения руководства СССР. Научной общественности данный метод стал известен только в середине 60-х годов после публикаций в открытой печати работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывести метод Дельфи за рамки сугубо военных решений.

Название этого метода происходит от греческого города Дельфы, расположенного у подножия горы Парнас, где находился храм Аполлона, знаменитый своим оракулом, к которому обращались с просьбой решить те или иные проблемы не только простые жители, но и представители правящих политических элит. Подобное название как бы символизирует необходимость использования политическим руководством различных государств и другими субъектами политического процесса экспертного знания, которое, правда, в настоящее время генерируется в советы не с помощью интуитивных форм, а с использованием научных технологий.

Дельфи представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.

Метод Дельфи — многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.

Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности.

Надежность метода "Дельфи" считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ЭКСПЕРТНЫХ МЕТОДОВ

Методы экспертных оценок нашли широкое применение в прогнозировании и перспективном планировании, там, где отсутствуют достаточно достоверные статистические данные об изучаемом вопросе, где имеется несколько вариантов решений и необходим выбор наиболее предпочтительного из них. Также эти методы применяются при разработке новых программ в отраслях промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках.

При анализе и прогнозировании экономической ситуации возникает ряд трудностей:

-невозможность точного предсказания последствий принимаемых решений;

-неповторяемость и невозможность экспериментальной проверки предполагаемого хода и результатов решения;

-наличие факторов, которые не поддаются контролю со стороны принимающего решения;

-наличие нескольких возможных путей решения и необходимость выбора одного из них;

-неполнота исходной информации, на основе которой приходится формировать проблему и принимать решение (часто исходная информация имеет качественный характер и не поддается количественному измерению).

  Предпосылками использования экспертизы являются:

-недостаточность и недостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которых осуществляется создание и развитие продукции;

-стохастический (вероятностный) характер объекта информации;

-сложность и новизна проблем.


СУТЬ МЕТОДА И ЭТАПЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Метод применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Цель метода: получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть метода: метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

Организация экспертизы проводится в несколько этапов:

1.Определение целей и задач экспертизы.

2.Выбор процедуры проведения экспертизы.

3.Отбор и формирование группы экспертов.

4.Организация самой процедуры экспертизы;

5.Обработка информации.

6.Принятие решения по результатам экспертизы.

  Сначала ставится проблема – определяется предыстория, рассматриваются доводы в пользу ее решения, происходит обсуждение со всеми заинтересованными лицами. Главное здесь – распознать мнимые проблемы. Поэтому при постановке проблемы необходима гласность и обсуждение.

После того как проблема обоснована определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на проблему. Для этого выделяется центральный вопрос и расщепляется на подвопросы. При этом пытаются ограничить поле только теми вопросами, без которых нельзя получить ответ на центральный вопрос. Далее формулируются цели и задачи реализации выбранной проблемы. Таким образом, выбираются главные события, факторы, центральные и второстепенные вопросы.

Необходимо иметь в виду – с увеличением детализации – увеличивается точность экспертизы, НО снижается согласованность мнений экспертов.

Организаторы проведения экспертизы выбирают процедуру осуществления экспертизы. Известны различные подходы к этому вопросу. Можно проводить

-индивидуальный или групповой опрос,

-очный или заочный;

-открытый или закрытый.

 Индивидуальный опрос заключается в интервьюировании эксперта и позволяет максимально использовать способности и знания каждого эксперта.

 Групповой – при этом методе эксперты могут обмениваться мнениями, могут учесть упущенный момент каждым из них, скорректировать свою оценку. Недостаток группового мнения заключается в сильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения, психологической несовместимости некоторых участников экспертизы.

Методы Дельфи характеризуются следующими чертами:

·            анонимность мнений экспертов;

·            регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

·            групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов.

ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

ЭТАП 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВОПРОСОВ

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

ЭТАП 5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОПРОСА

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

При использовании метода «Дельфи» следует учитывать следующее:

1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.

2. Время между турами опросов должно быть не более месяца.

3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.

6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе если для принятия решения недостаточно информации.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе,  он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

В нашей стране данный метод применялся для определения основных направлений научных исследований в области средств вычислительной техники и прогнозирования их характеристик, для оценки перспектив развития отраслей. В последнем случае с помощью данного метода могут быть решены следующие задачи:

- определение сроков выполнения работ от выдачи технического задания на работу до начала эксплуатации объекта;

- определение приоритетных направлений развития предприятий отрасли (по технологии производства, важнейшим экономическим характеристикам — объему производства, числу занятых, объемам фондов и т.п.);

- определение критериев оценок значимости научных разработок и др. От метода Дельфи по организации работы экспертов принципиально отличается метод, получивший название «мозговой штурм», который также называют методом «мозговой атаки», методом коллективной генерации идей. Этот метод подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего анализа его результатов. Его сущность состоит в том, что при обосновании прогноза дифференцированно решаются две задачи:

- генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса;

- анализ и оценка выдвинутых идей.

Головная группа, возглавляемая Главным научным консультантом правительства, на основе 360 рекомендаций, сформулированных отраслевыми группами, выделила 6 межсекторских стратегических тем:

— коммуникации и компьютеры;

— новые организмы, генетические продукты и процессы;

— достижения в материаловедении, инженерии и технологии;

— повышение эффективности производственных процессов и

услуг;

— необходимость сохранения окружающей среды и ресурсов;

— совершенствование понимания и использования социальных

факторов;

В рамках этих 6 стратегических направлений головная группа выделила 27 общих приоритетных направлений для сотрудничества научного и промышленного сообщества.

Головная группа также сформулировала 5 крупных приоритетов в области инфраструктуры:

— необходимость поддержки высокого уровня образования и профессионального обучения (особое значение придается уровню подготовки школьных учителей в области науки и техники, от которого зависит квалификация следующего поколения ученых, инженеров и технологов);

— дальнейшее поддержание высокого уровня фундаментальных исследований (особенно в мультидисциплинарных областях);

— развитие коммуникационной инфраструктуры, которая позволит Великобритании быть в центре информационных потоков;

— поддержка инновационного предпринимательства (финансовые институты и правительство должны постоянно пересматривать политику долгосрочного финансирования малого инновационного предпринимательства и изучать влияние финансового климата на инновационную активность);

— необходимость постоянной ревизии государственной политики и законодательных рамок (в первую очередь в таких областях, как защита прав интеллектуальной собственности в электронных средствах связи, разработка новых генетических организмов, инвестиции в прогрессивные коммуникационные инфраструктуры).

В разработке приоритетов участвуют практически все субъекты сферы НИОКР страны. Приоритеты определяются как бы “снизу” и, в результате, не являются “чуждыми” для научных организаций, что, как считает Управление науки и технологии (Office of Science and Technology), облегчает и ускоряет сам процесс переориентации исследований.

Метод Дельфи как попытка предвосхитить будущее путем коллективной процедуры имеет и ряд недостатков. Это сомнения в достоверности результатов, полученных путем прямолинейного агрегирования индивидуальных мнений, в качестве выборки группы экспертов, представляющей научное сообщество, а также размытость целей и результатов, высокая вероятность выработки детерминистского и пассивного взгляда на будущее, а также прямое некритичное копирование зарубежного опыта.

На более низком уровне агрегирования – региональном, отраслевом или проблемном — в ряде стран, например в Германии проводится изучение перспективных приоритетов по методу Мини-Дельфи.

Так, хотя метод Дельфи очень популярен, его влияние на реальную структуру приоритетов в большинстве развитых стран следует все же считать ограниченным. Во многих странах этот и другие методы выявления приоритетов часто попадают “на бесплодную почву”, то есть либо не обеспечены механизмами реализации, либо уступают место другим приоритетам, выбранным в соответствии с политическими или какими-либо лоббистскими интересами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, отмечу, что Метод Дельфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов.

Он способствует выработке независимости мышления членов группы , также обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки. Метод позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.     Авдулов П.В., Гойзман Э.И., Кутузов В.А. и др. Экономико– математические методы и модели для руководителя. М.: Экономика 2003 г.

2.     Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. М.: Наука, 2005 г.

3.     Бешелев С.Д.,Гурвич Ф.Г.Математико-статистические методы экспертных оценок.2-е изд. перераб. и доп. М: Статистика. 2000-263с.

4.     Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении

техническим уровнем и качеством прдукции: Учеб. Пособие.-М:Издательство

стандартов. 2001г-232с.                                                                                   

5.     Л.П. Владимирова. Прогнозирование и планирование в условиях рынка., учебное пособие (второе издание). М.:2001г.

6.     Математические методы в планировании отраслей и предприятий / Под ред. И.Г. Попова. М.: Экономика, 2003 г.