Реферат Сущность эффективности менеджмента
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ВВЕДЕНИЕ
Перед тем, как начать писать данную работу, автор поставил перед собой не совсем традиционную задачу.
Обычно работы по менеджменту представляют собой либо учебно-теоретические, либо сугубо практические руководства. В обоих случаях польза, которую получает читатель, относительна. Учебные пособия позволяют освоить теорию различных аспектов управления, но не дают прямой возможности применить эти знания на практике. Практические руководства вроде бы решают эту задачу, но попытки реального внедрения таких разработок натыкаются на специфику конкретного предприятия (которые я предпочитаю называть «фирма») и чаще всего терпят неудачу.
Настоящая работа является попыткой решить эти проблемы. Методическая позиция автора состоит в следующем:
§ читатель должен получить тот минимум теоретических знаний, который позволит ему понять, почему те или иные задачи управления следует решать так, а не иначе;
§ читатель должен получить максимум возможностей для ответа на вопрос как практически решить задачи управления, стоящие перед конкретной фирмой и повысить тем самым эффективность ее менеджмента.
В работе рассматривается комплексный методический подход к эффективному управлению фирмой. Дается методология организационного проектирования, как инструмента реформирования системы управления: управленческое обследование, построение организационной структуры, внутрифирменное планирование, мотивация, управление персоналом. Весь материал работы опирается на современные теоретические представления о менеджменте и содержит методические рекомендации по выполнению всех этапов организационного проектирования.
Глава
I
.
Сущность эффективности менеджмента
1.1
«Эффективность» и «производительность» менеджмента
По вопросу сущности понятий «эффективность» и «производительность» менеджмента высказываются различные мнения. Основные из них состоят в следующем.
Понятие «эффективность менеджмента» часто отождествляется с понятием «производительность». Одни под эффективностью менеджмента понимают условную производительность, выражающуюся способностью труда производить соответствующие работы в единицу времени, обеспечивая при этом оперативность, надежность и оптимальность управления производством. Другие отмечают, что эффективность менеджмента, помимо его производительности, характеризует качество работ, их сложность и своевременность выполнения, также считая, что эффективность менеджмента определяется производительностью труда коллектива данного предприятия и общественного труда в целом. По мнению некоторых американских специалистов в области управления, эффективность менеджмента является понятием менее широким, чем его производительность. При этом они отмечают, что производительность характеризуется не только соответствующей эффективностью, но и правильно поставленной целью, способами ее достижения, что не всегда может быть выражено количественно. Производительность труда, например, управляющих предлагается рассматривать с точки зрения целей, в методах определения и достижения которых и состоит общее понятие производительности и эффективности менеджмента.
Таковы основные точки зрения на сущность понятий «эффективность» и «производительность» менеджмента. Они свидетельствуют о различном подходе авторов к ее определению. В результате одни авторы указанные понятия отождествляют, другие толкуют их или очень узко, или слишком расширительно. Также нет единого мнения и по вопросу показателей эффективности менеджмента. Так, Г. Э. Слезингер в основу определения эффективности менеджмента положил так называемый информационный метод. При этом за показатель эффективности он принял количество вырабатываемых аппаратом управления условных единиц информации в единицу времени. Данный показатель автор назвал «полной эффективной производительностью менеджмента».
Информационный подход к определению эффективности менеджмента в принципе является правильным. Однако он требует выработки наукой достаточно надежных методов определения объемов информации, учета прошлой информации, увязки информационного метода с методами измерения общественной производительности труда.
Для оценки эффективности менеджмента также были выделены две группы показателей: 1) синтетические, характеризующие эффективность работы всего аппарата управления предприятием; 2) частные, характеризующие эффективность индивидуального управленческого труда.
Первая группа показателей включает показатели оперативности и экономичности аппарата управления, а также координацию работы подразделений предприятия. Во вторую группу входят показатели производительности управленческого труда и уровня организации управленческого труда. И, наконец, некоторые считают, что количественная оценка эффективности менеджмента невозможна и лишена экономического смысла. Рассматривая зарубежный опыт решения этой проблемы, необходимо отметить также большое разнообразие показателей, принятых для оценки эффективности как коллективного, так и индивидуального менеджмента.
Так, отдельные американские авторы высказывают мнение о том, что если при оценке эффективности деятельности работников физического труда за основу принимается количество изготовленной продукции, то для служащих показателями такой оценки могут быть качество работы, надежность и своевременность принимаемых решений.
В американской практике получила распространение оценка эффективности менеджмента по величине прибыли. Основным доводом при этом служит довольно распространенная теория факторов производства, согласно которой заработная плата является ценой труда и характеризует результат труда рабочего; прибыль же изображается либо как результат производительности капитала, либо как вознаграждение деятельности самого управляющего.
Анализ и обобщение существующих точек зрения как отечественных, так и зарубежных специалистов по вопросу сущности понятий «производительность» и «эффективность» менеджмента, показателей и методов определения последней позволили прийти к следующим выводам.
«Эффективность» и «производительность» менеджмента – понятия не тождественные. Во-первых, потому, что не тождественны понятия «эффект труда» и «продукт труда». Эффект труда не всегда исчерпывается его количественным выражением, очень часто отдельные элементы эффекта не могут быть измерены. Однако последнее не является свидетельством того, что неизмеримые элементы эффекта труда не должны быть приняты во внимание при определении результата трудовой деятельности. Во-вторых, «эффективность труда» по сравнению с «производительностью труда» является понятием более широким, независимо от того, идет речь о физическом или умственном труде. Так, производительность труда вообще представляет собой отношение количества продукции, выраженной в соответствующих единицах, к затраченному на ее производство труду. При определении же эффективности труда полезный эффект не может измеряться только количеством продукции, поскольку продукт труда может быть полезным и бесполезным, необходимым и излишним. Следовательно, понятие «производительность труда» применимо не ко всем видам труда вообще и в сфере управления в частности. Производительность труда, как показатель, приемлема только для тех видов труда, результаты которых поддаются количественному измерению. Однако невозможно судить о результатах труда того или иного руководителя исходя из объема переработанной им информации, количества изданных приказов и устных распоряжений. Следовательно, здесь результаты труда не могут характеризоваться лишь его производительностью. В третьих, при определении производительности труда затраты учитываются в виде затрат рабочего времени, как правило в сфере материального производства. При определении же эффективности труда затраты выражаются в стоимостной форме как в сфере материального производства, так и в сфере обслуживания, научно-технической подготовки.
Эффективность труда от его экономической эффективности отличается тем, что в качестве величины эффекта при определении последней учитывается лишь экономический результат деятельности, в то время как эффективность включает в себя как экономическую, так и социально-политическую стороны результата деятельности.
Таким образом, эффективность менеджмента представляет собой отношение полученного полезного результата (эффекта) к затратам живого и овеществлённого труда в сфере управления и определяется не только величиной экономического эффекта, но и социально-политическими результатами управленческой деятельности. Производительность управленческого труда является одним из важнейших, но не единственным показателем его эффективности. Производительность управленческого труда характеризует взаимосвязь между результатами управленческой деятельности, выраженными выполненным объемом работ, и затратами управленческого труда (живого труда).
Глава
II
Основные составляющие оценки экономической и социальной эффективности
Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая – как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.
2.1. Экономическая эффективность
Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:
· Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;
· Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;
· Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.
Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления – это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.
Эффективность управленческого труда – категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты.
Две величины – результат и расход – имеют реальную ценность при определении эффективности управления, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий результат обесценивается, если для его цели израсходованы непомерно большие суммы и средства. Но бывают и противоположные случаи, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект. Примером может послужить внедрение электронно-вычислительной техники. Значительные капиталовложения на ее закупку оправданы, так как в итоге действительно улучшились социально-экономические результаты, в конечном счете, снизился относительный процент управленческих расходов на единицу продукции.
Сформулированный критерий одновременно и абсолютный и относительный. Абсолютность его выражается в том, что нет другой возможности объективно, без личного пристрастия оценить реальный вклад системы управления в целом и работающих в ней людей в достижение полученных экономических и других результатов.
Следует оговориться, что полного соответствия расходов результатам нет и не может быть. Здесь всегда будет присутствовать элемент относительности и вероятности. Отклонение в отрицательную или положительную сторону возможно в силу того, что любой социальный процесс неповторим, каждый процесс развивается в своеобразных условиях. Поэтому количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу.
2.2. Социальная эффективность.
Управленческий труд – труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе и/или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов.
Эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепь «цель – результат - расходы». При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов было достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов.
Чисто экономические критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом, они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности управления, чем непосредственно количественным показателем.
При создании системы оценки эффективности управления особо важно установить правильное соотношение между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов.
Оценка по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески.
Возможность оценивать эффективность социального управления объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий характер. В обеих подсистемах – управляющей и управляемой – занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия. Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага.
Следовательно, вопрос об эффективности управляющей подсистемы можно решать только таким образом: каков вклад системы управления в решение тех или иных социально значимых задач и каково ее участие в достижении целей, стоящих пред конкретной организацией.
Главным критерием является степень воздействия на управляемую подсистему. И в связи с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы:
1. факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда;
2. факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование управленческой деятельности).
В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами необходимы специфические орудия труда – надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд. Но в том или ином варианте все вышеуказанные факторы присутствуют в целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию. Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления.
Наряду с оценкой эффективности системы управления следует определить эффективность основных компонентов управления – функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности. Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы.
Возможны и другие технологические схемы оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по пяти этапам:
· определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления;
· определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;
· эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;
· расчет общей экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления.
У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.
Глава
III
Пути повышения эффективности менеджмента
3.1. Качества менеджмента ХХ
I
века
Александр Наумов
Руководитель программы «Развитие управления» Высшей школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова. Доцент, кандидат экономических наук. Преподает в ВШБ МГУ (программы МВА, МА, ВВА – курсы: организационное поведение, введение в менеджмент, корпоративные семинары). Автор 79 учебников, монографий и статей в многочисленных журналах.
В статье рассматриваются проблемы, стоящие перед менеджментом компаний в XXI веке. Автор анализирует семь качеств, в которые должны трансформироваться существующие методы управления, причем все эти качества связаны между собой и одно невозможно без другого. Современные компании и организации зависят во многом от того, насколько руководство осознает необходимость такой трансформации и найдет силы и возможности для ее осуществления, что непременно приведет к успешному развитию бизнеса и устойчивому положению фирмы не только в настоящем, но и в будущем.
Будущее менеджмента в XXI веке будут определять следующие его семь качеств.
От функционального к процессному управлению
Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных функций управления (планирование, контроль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т. д.). группирование работ происходило также в рамках этих функций. Соответственно под них создавалися структурные подразделения. С ростом объема управленческих работ росло количество функций, а, следовательно, и количество подразделений, на которое возлагалось выполнение этих функций.
Недостатки функционального управления проявились еще в 20-е годы прошлого века и в настоящее время стали серьезным тормозом для развития и повышения эффективности бизнес-структур. Функционализм вел к непомерному росту численности управленческого аппарата, создание функциональных барьеров, усложнению взаимодействия между подразделениями и препятствовал внедрению передовых управленческих технологий (проектное управление, групповая работа, управление знаниями, научающаяся организация и т. д.).
В 80-е. Годы появились идеи перехода к принципиально новому виду построения бизнес-организаций и группированию работ в них – управлению через бизнес-процессы. Процессное управление строится на выделении в организации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворение тех или иных потребностей потребителей (или интересов акционерв), и последующем реинжиниринге этих бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом в данном случае понимается набор связанных видов деятельности, пересекающих функциональные границы и создающих для организации возможности через полученный результат удовлетворить вышеуказанные потребности. Наиболее типичными бизнес-процессами в деловых организациях являются: прохождение заказа, изготовление продукта,внедрение нового продукта, управление качеством, бренд-менеджмент и т. п. Реинжиниринг этих бизнес-знаний связан с необходимостью использования новых технических, операционных и бизнес-знаний для создания в организации устойчивого конкурентного преимущества. Такой подход позволяет не только упорядочить и по-новому организовать взаимодействие рабочих групп, но и существенным образом (более чем на половину) сократить численность персонала и добиться получения необходимого результата в требуемые сроки. Так, в компании «Форд» реинжиниринг процесса поставок и их оплаты позволил сократить численность занятого в этом процессе персонала с 500 до 125 человек.
От работы групп к групповой работе
Работа группы как способ простого «линейного» взаимодействия людей в целях получения количества результатов известно человечеству со времен охоты на мамонтов и (по мере усложнения деловой активности людей) исчерпала себя. В концепции «работы группы» сама работа как бы делится на части между исполнителями, согласно их возможности приложить то или иное количество усилий для ее выполнения. Таким образом, приложив больше усилий и привлекая больше исполнителей, можно добиться результата быстрее или, в крайнем случае, получить просто больший результат. Однако решить проблему качества создания чего-то принципиально нового в рамках этой концепции было практически невозможно. Путь к великому – это совместный путь.
На смену ей в конце ХХ в. пришла концепция «групповой работы», дающая принципиально другое – качество результата. Дело в том, что конкуренция в XXI в. преимущественно будет вестись не вокруг количества, а вокруг качества. В основе групповой работы лежат лидерское и ролевое поведение. Признак лидерства – это не большой кабинет, а «команда». «Идеологическим» стержнем групповой работы является такой образец поведения, как доверие, возникающий на основе безусловного признания каждым знаний и умений другого. однако управленческая или какая-либо другая команда не должна превращаться в «братство».
Группа формируется из людей, каждый из которых обладает лучшей ролью, необходимой для выполнения данной работы. Таким образом, создается некий совокупный работник, которого как личности в природе не существует. Результат групповой работы в данном случае складывается из лучшего исполнения каждым участником группы своей роли по работе. Группу рекомендуется вознаграждать как единое целое. Без групповой работы, как мы видели, невозможен переход к процессному управлению.
Хотелось бы привести один хрестоматийный пример. Многие наверняка помнят известную фотографию, изображающую мужиков, выносящих во время субботника на своих плечах бревно их Кремля. Это была работа группы. Результат – мусор с одного места столицы перенесли в другое. Представьте теперь себе этих же мужиков, это же бревно, этот же субботник и Кремль. Пилят те мужики, которые умеют лучше пилить; колют те, которые лучше колют; вяжут те, кто лучше делает вязанки дров; те, которые лучше выносят вязанки, - выносят; те, которые лучше продают, - продают готовые к употреблению дрова жителям столицы и получают за это деньги. Это – групповая работа. Результат – все счастливы и все довольны, мусора нет и жители согреты, то есть другое качество результата.
От принятия решений к поиску проблем
Как известно, за многие тысячи лет человечество не придумало никаких принципиально новых решений кроме тех, которые основаны на известных четырех арифметических действиях. Современные формальные методы принятия решений по плечу способным школьникам, не говоря уже об опытных специалистах. Сегодня мир полон решений, ищущих свои проблемы.
Поэтому XXI век «нацеливает» менеджмент на поиск новых проблем, своевременное их признание и последующее их правильное формулирование. Только после этого можно «брать с полки» приготовленные природой решения и применять их к выявленной проблеме. Такой подход является основой высокоэффективного превентивного управления, где приоритетом становится решение важных и несрочных проблем. Сами проблемы всегда лежат в действиях людей в диапазоне между их «хочу» и и их «могу» и решаться могут только через изменение поведения этих людей.
Типичной ошибкой является то, что за реальную проблему принимаются ее симптомы. Нехватка денег в компании это не проблема. Нет денег – займи. А. Банк не дает? Значит, не доверяет вам. Следовательно, проблема в вас. Почему вам не доверяют?
Также и снижение прибыли в компании – это симптом, свидетельствующий о вашем плохом руководстве компанией.
Хуже всего, когда все усилия направлены на решение не той проблемы. Часто приходится слышать, что, видите ли, цены высокие. На самом деле у тех, кто так говорит, просто низкая зарплата. Если решать проблему цен, то мы еще сотню миллионов россиян закопаем в землю, а если решать проблему зарплаты, то эта же сотня миллионов россиян будет жить лучше.
От власти над людьми к власти от людей
Власть как возможность или способность влиять на людей в целях изменения их поведения имеет две основы: организационную, или должностную, и личностную. Предыдущие столетия культивировали в основном власть должностную, имеющую происхождение сверху и делегируемую носителю должности вышестоящим руководством. Такая власть зависела от степени лояльности начальству и могла быть отнята в любое время. По своей природе, должностная власть не предусматривала прямой зависимости между уровнем должности и объемом самой власти, и ее отличал высокий субъективизм. Наследовать власть не значит править. Потерпевшие крах организации обычно имели много менеджмента и мало лидерства. Конец ХХ в. привнес новое – теории лидерства, где получение власти во многом основано на личности – ее носителе. Чтобы быть лидером, надо идти за людьми.
Лидерство как одна из современных концепций менеджмента в своей главной идее исходит из того, что именно в рамках данной концепции руководителю удается наилучшим образом объединить, сплотить и мотивировать людей на выполнение общей задачи. Таким образом, лидер устанавливает качественно другие отношения с последователями. Удается это за счет того, что лидерство – это умение наиболее эффективно использовать в конкретной ситуации все имеющиеся источники личностной власти. Сегодня ключ к успешному лидерству – это влияние, а не авторитет. Менеджеры делают дело правильно, а лидеры делают правильное дело.
Получать власть «снизу» можно через эффективные стратегии влияния, которые всегда ситуационны. Различные ситуации требуют различных лидеров. Возможность влиять (власть) и использование этой возможности – это не одно и то же. Полученная «снизу» власть является результатом уважительного, хорошего и лояльного отношения со стороны подчиненных. Здесь не просто воздействие одного на других, а эффективное взаимодействие всех участвующих сторон. Такая власть основана на близости целей руководителя и подчиненных. Власть рождается как бы снизу не от обладателя власти, а от последователей-обожателей (харизма). Такую власть необходимо получать постоянно, так как она мгновенно может быть отнята подчиненными за неправильные действия руководителя. Отсюда сила и эффективность личностной власти, которая значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных как ключевых условий успеха в XXI в. делиться успехом значит делиться властью.
К глобализации через местную специфику
Конец XX в. был ознаменован устойчивой тенденцией к глобальному управлению бизнесом. Действительно, глобализация позволила перейти к новому этапу расширения влияния того или иного бизнеса – сначала через рынки, а затем и через производства. Перешагнув через континенты, глобализация столкнулась с серьезными препятствиями со стороны местной специфики, которую необходимо было понять и учесть в своих решениях. Ярким примером того стала известная история с неудачным созданием «всемирного» автомобиля «Форд-2000». XXI век предъявляет особые требования к учету местной специфики в процессе эффективной реализации глобального управления бизнесом. Важную роль в этом случае приобретает изучение влияния национальной культуры на управление бизнесом и применение результатов этого изучения на практике.
Так, еще в 80-е. Годы ХХ века голландский ученый Г. Хофстид провел крупномасштабное исследование национальных черт в поведении у людей в бизнесе в разных странах по 5 основным измерениям:
· Индивидуализм / коллективизм;
· Мужественность / женственность;
· Избежание неопределенности;
· Дистанция власти;
· Патернализм.
Измерения велись по 100-балльной шкале, и различия по странам варьировались от 5 до 100 единиц шкалы. Это свидетельствует о серьезном влиянии национальной культуры на управление бизнесом.
Например, показатель мужественности важный для поведения в бизнесе, составил в Японии наибольшее значение – 95 баллов, а в Норвегии наименьшее – всего 8 баллов.
От знаний для управления к управлению знаниями
Информационное общество отличается от доинформационного тем, что в доинформационном обществе каждый знал только часть общего, а все вместе знали все, в то время как в информационном обществе каждый должен знать все, и на стыках между знаниями создается совершенно новый продукт, который был невозможен в старых условиях. Знание, таким образом, становится ключевым ресурсом.
Появившаяся в канун интерактивного ХХI в. концепция «управление знаниями» (knowledge management) предоставила организациям-лидерам такую возможность. Управление знаниями, превращая информацию в знания, заключается в способности и умении организации установить формальный порядок работы с информационными ресурсами для облегчения доступа к знаниям и повторного их использования с помощью современных технологий.
Управление знаниями – это также отбор и анализ доступных и получение требуемых знаний, позволяющих планировать мероприятия по решению бизнес-проблем и контролировать выполнение поставленных задач. В этом случае руководство должно побудить всех своих сотрудников «складывать в корзину знаний» организации все, что им известно о своей и ее работе, и получить оттуда, когда необходимо, нужную для дела информацию, не «изобретая велосипеда». Корпоративные лидеры должны показать, что открыты для общества с сотрудниками.
«Управление знаниями – это когда нужные сведения попадают к нужным людям в компании в нужное время, чтобы эти люди могли вовремя предпринять нужные действия» (Билл Гейтс). Для этого в компании устанавливается система вознаграждений за передачу знаний. Способность использовать опыт, таким образом, важнее самого опыта. Управление знаниями – это достаточно широкое понятие, это не одна конкретная технология, а новый уровень управления компанией. Такой управляемый обмен знаниями в организации бесспорно повышает эффективность ее деятельности и создает условия для завоевания лидерских позиций в бизнесе.
От обучающейся к научающейся организации
Постиндустриальное общество характеризовалось преимуществом индивидуального обучения как средства повышения качества работы и успеха в бизнесе. Однако высокая динамика изменений внешней среды в условиях конца ХХ в. и переход к информационному обществу потребовали более быстрого приспособления организаций к такой ситуации. На вооружение бизнесом была взята концепция «научающейся организации» (learning organization), которая заключается в том, что, научаясь, мы как бы воспроизводим, заново творим себя. Люди имеют право на ошибку. Человек ошибается столько же, сколько работает. Ошибка – это просто другой способ делать дело.
«Научаясь, мы получаем способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Научаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу способность творить, быть частью плодотворного мира. В этом и состоит основной смысл «научающейся организации» она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее» (Питер Сенге).
К качествам научающейся организации относят способность сотрудников к системному мышлению, так как бизнес представляет собой некую систему, в которой, меняя что-то, необходимо понимать, как это повлияет на другие его части.
Развитие личности как качество научающейся организации основано на том, что люди с высоким уровнем личного мастерства (собственники процесса работы – process owners) добиваются более высоких результатов. Главная черта их жизни – неуставное ученичество, постоянное самосовершенствование. Развитие организации – это развитие ее работников. Не владеющий своей работой – это раб.
К качествам научающейся организации также относят способность к изменению мышления. Непрерывное приспособление и рост в условиях быстроменяющейся внешней среды возможны благодаря «институциональному обучению», когда команда менеджеров изменяет общее для них застывшие представления (интеллектуальные модели) о компании, рынках и конкурентах.
Переход к научающейся организации требует наличия в ней общего видения, общей для всех картины будущего. Если таковое имеется, то люди учатся и обретают необходимые качества не потому, что им этого хочется. Все это должно происходить в условиях группового обучения – еще одного важного качества научающейся организации. Команды единомышленников способны учиться. Общий интеллект команды выше, чем у каждого из ее участников. Если группа не способна учиться, то этого не сможет сделать и организация.
Учиться нужно всю жизнь. Вся жизнь уходит на развитие мастерства, и нельзя достичь предела. Нельзя сказать, что у нас уже есть «научающаяся организация», это всегда впереди.
Как видно из сказанного, все семь перечисленных качеств менеджмента XXI в. тесно связаны между собой: их нельзя проранжировать и одно невозможно без другого. Желание руководителя пробрести для своей организации только часть этих качеств вряд ли принесет пользу. Только систематическая и постоянная (без перерывов и авралов) работа по развитию всех указанных качеств может стать залогом вашего успеха в бизнеса.
3.2. Управление кадрами: в поисках экономической эффективности
Дмитрий Поляков, управляющий партнер, «Поляков и партнеры»
О системе управления кадровым ресурсом (далее - УКР) написано много. Тем не менее воспользуемся возможностью изложить нашу точку зрения по данному вопросу. Вопрос о кадровом ресурсе и его эффективном использовании – один из самых сложных, но именно от его решения во многом зависит, выживет компания или сдаст свои позиции другим. Прежде всего, отметим, что под термином «кадровый ресурс» понимаются не люди как таковые, а знания, навыки, склонности и способности, умение решать определенные профессиональные задачи. Однако каждый человек со всеми своими желаниями и предпочтениями, убеждениями и многим другим, что будем называть «личностной составляющей», рассматривается компанией отдельно, как носитель соответствующих ресурсов.
Кадровый ресурс используется компанией точно так же, как и любой другой ресурс. Стандартный циклический процесс управления выглядит так:
- Описание и анализ должностей, планирование кадровых ресурсов (т.е. определение характеристики использования и планирования потребностей в ресурсе);
- Подбор и отбор персонала (т.е. приобретение необходимого количества ресурса);
- Управление деятельностью персонала и ее оценка (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса);
- Обучение персонала (корректировка свойств ресурса и процесса его использования);
- Система заработных плат и компенсаций (контроль и мониторинг стоимости ресурса);
- Оценка потенциала (выявление скрытых свойств ресурса и возможностей его альтернативного использования);
- Развитие потенциала сотрудников (модификация ресурса для альтернативного использования).
Планирование кадровых ресурсов
Определяя потребность в кадровых ресурсах, необходимо ответить на вопрос: зачем нам нужна данная должность или деятельность? в случае если данная деятельность не нужна, то очевидно, что не нужен и ресурс, необходимый для ее реализации.
Если у компании есть четко сформулированная стратегия, описывающая результаты, которых необходимо достичь, то определить условия, при которых эти результаты будут достигнуты, не составит большого труда.
Вопрос: нужно ли составлять формальное описание деятельности, т.е. известную всем должностную инструкцию? Нужно. Во-первых, для того чтобы сотрудник мог детально ознакомиться с возлагаемыми на него требованиями. Во-вторых, для того чтобы самой компании не обременять себя памятованием того, каким образом будет реализовываться выбранная стратегия.
Должностная инструкция – это рабочий инструмент, она должна быть удобной и информативной как для сотрудника, так и для компании. Желательно, чтобы она выгодно отличалась от «традиционной» должностной инструкции, цель которой, как иногда кажется, - в попытке запугать сотрудника и подловить его на неисполнении какой-нибудь обязанности (вспомним хотя бы фразу: «…и выполняет другие распоряжения руководителя»).
Качества или характеристики, которыми должен обладать сотрудник, определяются с помощью различных методов анализа деятельности, начиная с таких незамысловатых, как наблюдение и интервью, и заканчивая методами, требующими специальной подготовки, как, например, критический инцидент и репертуарные решетки. С их помощью разрабатывается модель компетенций должности.
Любой ресурс стоит денег. Значит, определяя перечень тех или иных квалификационных характеристик, которыми должны обладать наши потенциальные сотрудники, необходимо использовать принцип, который можно описать так: «берем только то, без чего невозможно обойтись». Применительно к персоналу это означает «минимально приемлемые квалификационные характеристики». Надо понимать, что все, что сверх этого, ведет к увеличению стоимости ресурса и к дополнительным расходам. так что обычный принцип «берем то, что, может быть, вдруг да пригодится» – прямая дорога к неэффективному использованию ресурсов.
Имея описание деятельности (должностную инструкцию) и квалифицированные характеристики (модель компетенций), можно приступать к процедуре подбора и отбора персонала, т.е. к приобретению ресурса.
Подбор и отбор персонала
Под терминами «подбор» и «отбор», как правило, понимаются две различные, но взаимодополняющие процедуры. Зачастую «подбором персонала» называется также и вся процедура приобретения ресурса. Здесь необходимо выяснить для себя следующие вопросы:
- Может ли определенная деятельность быть реализована при отсутствии необходимого ресурса, и является ли это экономически эффективным;
- Является ли экономически эффективным увеличение срока приобретения ресурса;
- Может ли компания пренебречь дополнительной имеющейся возможностью приобрести ресурс;
- Является ли экономически эффективным увеличение срока ввода ресурса в эксплуатацию с полной нагрузкой?
Если на все эти вопросы вы отвечаете отрицательно, то далее легко можно сформулировать параметры процедуры подбора и отбора персонала:
- Кратчайший возможный срок. Это важно, поскольку чем больше срок поиска, тем дольше не выполняется (или выполняется за счет дополнительных усилий, т.е. перерасхода имеющихся ресурсов) определенная деятельность, что ведет к явным и скрытым потерям и в конечном счете – к невозможности реализации поставленных целей и задач;
- «использование» всех имеющихся кандидатов. Это важно, поскольку каждый кандидат предоставляет дополнительный шанс закрыть вакансию, по крайней мере, до того срока, как можно будет убедиться в его непригодности для данной деятельности;
- соответствие характеристик кандидата требованиям занимаемой должности. Это важно, поскольку, сравнивая кандидатов и выбирая лучшего, мы не можем наверняка утверждать, соответствует ли этот «лучший» требованиям должности («не дотягивает» до них или же превосходит наши требования и ожидания);
- активная позиция компании в течение адаптационного периода. Это важно, поскольку мы не хотим тратить время на самостоятельную адаптацию кандидата к требованиям, правилам, целям и задачам нашей компании; нам необходимо сделать все от нас зависящее, чтобы как можно быстрее ввести его в курс дела и начать использовать его навыки и умения полноценно.
Этими критериями и определяются те или иные действия компании при выборе и использовании источников подбора (существуют как внешние источники, например бывшие сотрудники компании), инструментов отбора для оценки квалификационных характеристик кандидатов (например, тестов достижений или упражнений, построенных на рабочих ситуациях), а также компонентов адаптационной процедуры (например, «Руководство сотрудника»).
Мониторинг эффективности использования ресурса
На сегодняшний день процедура оценки и управления эффективностью деятельности персонала является одной из самых проблемных в большинстве компаний, а это порядка 95% компаний.
Что должна представлять собой данная процедура с точки зрения все той же экономической эффективности, т.е. интересов компании? Компанию интересует, прежде всего, исполняется принятая стратегия сейчас и будет ли она выполняться далее. Следовательно, компанию в большей степени интересует процесс управления текущей деятельностью сотрудника. Компании требуются гарантии того, что каждый сотрудник на своем месте выполнит стоящие перед ним цели и задачи в полном объеме и в строгом соответствии с принятыми планами.
Для того чтобы иметь возможность управлять, необходимо получать адекватную информацию о происходящем. Следовательно, можно описать процедуру оценки и управлению эффективностью деятельности следующим образом:
- планирование деятельности, постановка целей и задач деятельности;
- мониторинг текущей деятельности;
- получение информации от самого сотрудника о текущей деятельности;
- анализ информации, выявление причин отклонения от заданных параметров, планов и обязательств, если таковое существует;
- определение способов корректировки текущих результатов, способа и степени «вмешательства» в деятельность сотрудника для обеспечения достижения им поставленных целей и задач;
- цикл замыкается на мониторинге текущей деятельности, сборе информации от сотрудника и т.д.
Исходя из этого можно определить следующие критерии реализации процедуры:
- в фокусе процедуры находятся текущая (источник информации) и будущая (результат, которого надо достичь) деятельность сотрудника, а не сам сотрудник и его характеристики;
- в фокусе процедуры находится будущее – результаты, которых сотруднику предстоит достичь, а не прошлое, которое служит лишь источником информации;
- процедура представляет собой постоянный процесс, связанный с текущей работой, проектами, задачами, которые выполняет или решает сотрудник, а не разовые акции, привязанные к жестким временным интервалам;
- процедура представляет собой совместную работу руководителя как представителя интересов компании, заинтересованной в том, чтобы каждый сотрудник выполнил поставленные перед ним цели и задачи в полном объеме, и сотрудника, перед которым эти цели и задачи стоят, а не принятие руководителем решения о том, насколько сотрудник или его деятельность хороши или плохи.
Однако «традиционно нарушаются» все или почти все пункты данного перечня. В этой связи, а точнее, в связи с личностным аспектом нашего кадрового ресурса, полезно задать следующий вопрос: в каком случае сотрудник будет заинтересован в том, чтобы представить объективную, точную и своевременную информацию своему руководителю о проблемах, с которыми он сталкивается в ходе своей деятельности: а) если он видит со стороны руководителя заинтересованность в целях и задачах (из которых, собственно говоря, и складываются цели и задачи самого руководителя), готовность вникнуть, разобраться и определить способ устранения этих проблем сейчас и в будущем, чтобы поставленные цели были успешно достигнуты, или б) если руководителя данная информация интересует для принятия решения о том, хорошо сотрудник поработал или плохо, с соответствующими выводами, например, определением размера вознаграждения? Вопрос, конечно, риторический. Однако хотим обратить внимание на то, что в первом случае руководитель преследует ресурсные интересы, поскольку его действия направлены на получение необходимого, спланированного и привязанного к стратегии результата.
Одним из способов корректировки результатов текущей деятельности сотрудника является обучение, определение потребностей в котором – одна из основных целей процедуры оценки и управления эффективности деятельности.
Обучение персонала
В данном случае слово «обучение» используется как термин для обозначения процедуры УКР. На бытовом уровне между словами «обучение» и «развитие» есть четкое соотношение. Первое указывает на внешнее воздействие, оказываемое на человека, второе – на внутренний процесс, являющийся следствием этого воздействия. Именно это обстоятельство, а также то, что процедура обучения персонала и процедура развития потенциала (о которой речь пойдет чуть ниже) реализуются одними и теми же средствами, и приводит к полной неразберихе в практической деятельности компании по реализации данных процедур!
Процедуру обучения в контексте деятельности компании необходимо рассматривать как процедуру ликвидации выявленного разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет, показывая определенный результат в своей работе, и тем, что он на самом деле должен знать и уметь для того, чтобы выполнять свою работу в соответствии с заданными стандартами эффективности. Безусловно, мы говорим о тех случаях, когда такой «разрыв» не носит критического характера! В критических случаях, то есть тогда, когда ситуация не может быть скорректирована за счет разумных издержек, не превосходящим своим размером затрат на подбор нового сотрудника, экономически выгоднее просто нанять нового.
Однако любая стратегия, а следовательно, и деятельность компании бывает подвержена внешнему воздействию. Меняются рынок, технологии, свод законов или демографическая ситуация. В соответствии с этим будут корректироваться возможности, цели и задачи компании. Вслед за изменением стратегии изменяются цели и задачи конкретной деятельности, а вместе с ними и те квалификационные характеристики, которые дают возможность сотруднику реализовывать эти цели эффективно. Кроме того, необходимо признать, что не существует таких инструментов, которые помогли бы заранее точно определить, какой и в каком объеме тот или иной навык или умение потребуются. Определять это приходится методом проб и ошибок, используя процедуру оценки и управления эффективностью деятельности.
Таким образом, получаем следующий набор критериев-ограничений. Процедура не может быть:
- факультативной, зависеть от желания сотрудника. Вполне может быть, что сотрудник поставлен перед выбором: либо учиться и исправлять с помощью приобретенных знаний и навыков текущую ситуацию, либо оставить компанию;
- использована в качестве поощрения (или отдыха как разновидности поощрения). Возможно, что, напротив, используется в качестве дисциплинарного взыскания или предупреждения;
- безадресной, не связанной с конкретной потребностью в текущей деятельности сотрудника;
- спонтанной, без предварительной работы по определенной потребности;
- без контроля результата пройденного обучения (ведь речь идет о проблемах в текущей деятельности, и если у сотрудника были определенные проблемы, то, научившись их исправлять, он должен немедленно это продемонстрировать).
- Напрашивается вопрос: как же быть, если мы его обучим, а он от нас уйдет? Но ведь с помощью процедуры обучения мы решаем проблему, связанную с текущей деятельностью сотрудника. никаких излишних знаний и навыков, позволяющих изменить содержание своей деятельности, мы сотруднику не передавали. Полученные знания и навыки он может применять в своей текущей работе, показывая более эффективный результат. Изменение места работы становится возможным только в одном случае: если мы неправильно подсчитали, сколько мы должны платить за этот набор знаний и навыков, т.е. за конкретную должность.
Система заработных плат и компенсаций
Система заработных плат и компенсаций должна соответствовать двум критериям. Во-первых, она должна быть внешне конкурентоспособной, чтобы дать возможность компании приобретать соответствующий ресурс по той цене, которую предлагает рынок. Во-вторых, она должна быть внутренне справедливой. Необходимо заручиться пониманием сотрудников, что деятельность, оказывающая большое влияние на результат, стоит дороже по вполне объективным причинам. Эти два критерия взаимосвязаны, поскольку рынок также предлагает за уникальные знания и навыки большие деньги.
Используя описание деятельности (должностные инструкции), мы можем провести оценку должностей, определив тем самым соотношение должностей между собой. Основываясь на этом соотношении, а также на знаниях и информации о рыночной стоимости хотя бы некоторых из них, компания может выстроить систему заработных плат, отвечающую обоим приведенным выше критериям.
Для поддержания системы в рабочем состоянии требуется:
· регулярно производить оценку должностей;
· регулярно собирать информацию с рынка заработных плат о стоимости различных наборов знаний и навыков, должностей; отставание от рынка может привести не только к невозможности приобрести ресурс соответствующего качества, но и к потерям уже имеющегося, поскольку кадровый ресурс может делать выбор самостоятельно, а если предлагать больше, чем требует рынок, то это может привести к дополнительным расходам, что также неэффективно с экономической точки зрения.
Итак, мы описали параметры и характеристики реализации различных процедур системы УКР. Использование любого ресурса, и кадрового в том числе, должно быть экономически выгодным для компании. В противном случае компания вряд ли сможет претендовать не только на лидерство в своей области, но и на то, чтобы просто выжить в конкурентной борьбе.
Только в том случае, если компания умеет использовать любой имеющийся в ее распоряжении ресурс с максимальной отдачей, можно говорить о долгосрочных перспективах и строить планы, сохранить свою долю рынка и держаться, что называется «на плаву».
3.3. Проектный менеджмент: опыт внедрения
Андрей Климовских
Эксперт по проектному менеджменту Группы предприятий «Добрыня» (г. Пермь)
Есть множество способов управления крупной компанией. Однако количество, увы, не всегда означает качество. Одним из препятствий для формирования учредителями приемлемой для компании технологии управления является отсутствие информации о фактическом состоянии дел в структурных подразделениях.
Подобные проблемы испытывала и Группа предприятий «Добрыня» - межотраслевое дифференцированное образование, занимающееся розничной и оптовой торговлей, производством и логистикой, а также оказывающееся охранные услуги (частное охранное предприятие). В такой структуре практически невозможно отследить состояние дел – как на уровне управления подразделением, так и на уровне стратегического планирования. Поэтому на общем собрании учредителей и руководителей подразделений перед специально привлеченным внешним консультантом была поставлена задача найти такую методику, с помощью которой можно было бы решить:
· Проблему отсутствия информации о состоянии дел в подразделениях;
· Проблему отсутствия фактического планирования бизнес-процессов;
· Проблему взаимодействия различных уровней управления в вопросах стратегического развития и текущей деятельности,
В результате была одобрена и принята к рассмотрению предложенная концепция «проектного менеджмента», которая наряду с внедрением управленческого учета позволит решить основные управленческие проблемы в ГП «Добрыня».
Применение концепции на практике
В основе концепции проектного менеджмента лежит идея «управления компанией с помощью управления проектами». В данном случае под «проектом» понимается «уникальная совокупность взаимосвязанных действий с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели». Управлять подобным проектом – значит последовательно выполнять следующие задачи:
· Инициировать проект (определить финансовую цель);
· Планировать проект;
· Отслеживать проект;
· Завершить проект (достичь финансовой цели).
Для внедрения проектного менеджмента и управленческого учета необходимо создание финансовой структуры организации. Проявив последовательность, в ГП «Добрыня» на основе организационной структуры построили новую финансовую структуру с разделением на ЦФО (центры финансовой ответственности). Отныне добывающими подразделениями компании стали ЦФО, каждый со своим руководителем, штатом, финансовыми целями и задачами, а остальные подразделения сформировали обслуживающий ЦФО корпоративный центр.
Следующим шагом учредителей (на этапе инициирования проекта) стало определение стратегических целей для каждого ЦФО на предстоящий финансовый год. Эти цели нашли свое отражение в техническом задании на проект, т.е. в документе, прописывающем стратегию ЦФО, декомпозированную до уровня SMART-задач. С этого момента началось непосредственное внедрение «проектного менеджмента» в ГП «Добрыня». Далее перед руководителями проекта встала необходимость провести технико-экономическое обоснование проекта ЦФО. Выход из ситуации был найден. Сформировали устав проекта, в котором были четко прописаны причины его инициации, цель, краткое описание содержания проекта, рамки, основные этапы, предварительная оценка длительности, предварительная оценка бюджета, финансирование, заказчик, предварительный анализ рисков и т.д. расчет финансовых показателей проводился с помощью программного продукта финансового менеджмента и инвестиционного анализа Project Expert 7.0. В итоге перед этапом планирования документ принял вид экономически обоснованного инвестиционного проекта, с просчитанными финансовыми показателями предполагаемого результата.
На основе технического задания и устава руководители ЦФО сформировали основные (суммарные) задачи на предстоящий финансовый год в программном продукте проектного менеджмента Microsoft Project 2002. вся деятельность ГП «Добрыня» была объединена в большой проект, а точнее, портфель проектов, в котором деятельность каждого ЦФО представлена отдельным проектом, тесно связанным с проектами других ЦФО. Процедуру создания отдельных проектов ЦФО и портфеля, а также начало отслеживания проектов и их рефлексию в ГП «Добрыня» назвали первым этапом внедрения проектного менеджмента.
Сессия стратегического планирования
После нововведений возникла проблема. Ведь преобразование подразделений в ЦФО и создание финансовой структуры, внедрение управленческого учета и проектного менеджмента в компании потребовали использования довольно большого количества ресурсов – как трудовых, так и материальных. Поэтому для контроля за выполнением проектов было решено раз в квартал проводить сессию стратегического планирования (далее - ССП).
ССП – это общее собрание учредителей, генерального директора и руководителей проектов. Основной целью данного мероприятия является выявление проблем, корректировка стратегии, планов проектов, целей и задач на следующий период деятельности. Регламент ССП в ГП «Добрыня» включает три рабочих дня, причем максимальное количество времени отведено на презентацию отчетов руководителей проектов – как по проектам, так и по финансовым результатам. Как правило, ССП проходит в комнате для переговоров. Совет учредителей и генеральный директор по очереди заслушивают доклады руководителей проектов, анализируют информацию, делают выводы. По завершении ССП четко вырисовывается круг вопросов, возникших в процессе внедрения изменений. Кстати, уже после первой ССП выяснилось, что предстоит решить еще несколько проблем, а именно:
· отсутствие опыта планирования задач, прогнозирования их деятельности и распределения ресурсов на задачи;
· отсутствие опыта работы с программным продуктом Microsoft Project 2002;
· отсутствие корпоративного стандарта проектного менеджмента;
· отсутствие шаблона отчетов руководителей проекта перед генеральным директором.
Решением этих проблем стало обучение руководителей ЦФО проектному менеджменту, в том числе работе с программой Microsoft Project 2002, а также разработка корпоративного стандарта проектного менеджмента с привлечением внешних консультантов.
Результаты внедрения проектного менеджмента
Результат внедрения проектного менеджмента в ГП «Добрыня» оценить в денежном эквиваленте достаточно сложно. Зато можно оценить экономический эффект. Внедрение проектного менеджмента не только повлияло на организацию взаимодействия разных уровней управления в компании, но и объединило отчетность в единый формат. Управленческий учет, в свою очередь, прояснил финансовое состояние дел в ЦФО и компании.
Заметно повысилась эффективность оперативных встреч генерального директора и руководителей ЦФО. Теперь с помощью Microsoft Project 2002 можно не только оценить ход выполнения каждой задачи, но и отфильтровать, сгруппировать и отсортировать задачи в том порядке, в каком они станут информативными как для руководителя проекта, так и для генерального директора и учредителей. Можно также оценить общий процент выполнения проекта.
Во все времена основными задачами генерального директора как управленца были следующие:
· не допустить срыва производства;
· выявить запаздывающие задачи;
· отследить неначатые и незавершенные задачи;
· на основе полученных данных принять единственно правильное решение.
Однако информации либо не хватало, либо она была представлена в разных форматах, что осложняло оценку общей ситуации в компании. В некоторых случаях информация и вовсе была заведомо ложной. С внедрением проектного менеджмента эти проблемы исчезли. Суть такова: информация о выполнении проектов заносятся руководителями проектов в текущий план еженедельно по пятницам (причем руководитель проекта тратит на занесение фактического процента выполнения задач в среднем от 15 до 20 минут, что составляет менее 1% общего рабочего времени). После этого данные обрабатываются в службе контролинга, создается портфель проектов текущей недели, данные заносятся в архив. На оперативном совещании в понедельник генеральный директор с помощью программы Microsoft Project 2002 наглядно видит все интересующие его изменения.
Результатом внедрения проектного менеджмента в ГП «Добрыня» можно считать также сформированный внутренний документооборот.
Также огромный толчок в развитии получила тяжелейшая для руководителей область деятельности – выравнивание ресурсов. Практически невозможно организовать работу своего предприятия оптимально, не распределяя ресурсы по задачам. С помощью проектного менеджмента можно не только выровнять трудовые ресурсы, но и оценить трудозатраты, фактическую стоимость ресурсов и т.п.
Это далеко не все результаты внедрения проектного менеджмента в ГП «Добрыня», некоторые из них станут очевидны позднее. Однако уже сейчас можно утверждать, что проектный менеджмент внес неоценимый вклад в развитие управленческого профессионализма в Группе.
Заключение
В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.
Среди методологических проблем эффективности менеджмента важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.
Соотношение элементов эффективности (эффект и затраты) указывает на следующие возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.
Наиболее слабым звеном в оценке эффективности менеджмента является недостаточная разработка методологии количественного измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности менеджмента состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем.
Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.
Повышение эффективности менеджмента и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.
